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战略记忆口诀
第一章 战略与战略管理 1
第一节 概念 1
第二节 战略变革管理 2
第二章 战略分析 3
第一节　企业外部环境分析 3
第二节　企业内部环境分析 5
第三节　SWOT分析 6
第三章 战略选择 7
第一节 总体战略 7
第二节 业务单位战略 7
第三节　职能战略（熟悉） 8
第四节　国际化经营战略 9
第四章 战略实行 10
第一节 企业战略与组织构造 10
第二节 企业战略与企业文化 10
第三节 战略控制 11
第五章 企业治理 11
第一节 企业治理概述 11
第二节 三大企业治理问题 11
第三节 内外部治理 12
第四节 企业治理的基础设施 12
第六章　风险与风险管理 13
第一节 风险与风险管理概述 13
第二节 风险管理的目的 17
第三节 风险管理基本流程 17
第四节 风险管理体系 18

第一章 战略与战略管理
第一节 概念
【1-1 战略管理的内涵】企业战略管理是为实现企业的使命和战略目的，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实行战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
【1-2 战略管理的特性】
（一）综合性（二）高层次（三）动态性
【1-3 战略管理的过程】
（一）战略分析（二）战略选择（三）战略实行
（二）战略选择：2.战略选择过程：
（1）制定方案。三种形式：①自上而下的措施。②自下而上的措施。③上下结合的措施。
（2）评估备选方案。三个原则：合适性原则；可接受性原则；可行性原则
（3）选择战略。措施：①根据企业目的选择战略。②提交上级管理部门审批。③聘任外部机构。
（4）战略政策和计划。
第二节 战略变革管理
【2-1 企业战略变革】
为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并波及企业组织各要素同步支持性变化，变化企业战略内容的发起、实行、可持续化的系统性过程。
【2-2 战略变革的类型】
1.技术变革。2.产品和服务变革。3.构造和体系变革。4.人员变革。
【2-3 变革的重要任务】
1.调整顿念；2.战略重新定位；3.重新设计组织构造。
【2-4 战略变革的实现】
1.变革的支持者推进
战略变革的环节：
（1）高级管理层是变革的战略家并决定应当做什么。
（2）指定一种代理人来掌握变革。
（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
（4）变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并予以后者必要的支持
2.变革受到抵制的原因与实现障碍
变革会对人们的境遇产生重要的影响：（身心环境）
（1）生理变化。
（2）环境变化。
（3）心理变化。①迷失方向。②不确定性也许导致无安全感。③无助。
障碍：（1）文化障碍。原有企业文化的惯性会阻碍变革。
（2）私人障碍。①习惯。②变革对个人收入的影响也许相称大。③对于未知的恐惊减少了人们学习新技能和程序的意愿和爱好，由于他们也许缺乏自信去迎接新的挑战。④员工往往选择性地接受和处理信息，并因此忽视管理层对于变革的规定。
3.克服变革阻力的方略：
(1)变革的范围（大小）。可以考虑采用变革范围比较小的方式。
(2)变革的节奏（快慢）。
(3)变革的管理方式（细腻粗暴）。对话是有效掌控和消除抵制的措施。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的措施。为员工提供学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。

第二章 战略分析
第一节　企业外部环境分析
【1-1 宏观环境分析】
PEST:（1）政治和法律原因；（2）经济原因；（3）社会和文化原因；（4）技术原因。
【1-2 产业环境分析】
（一）产品生命周期4阶段：
导入期：高价格、高毛利，不过销量小使得净利润较低。战略目的是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。重要战略途径是投资于研究开发和技术改善，提高产品质量。
成长期：产品销量节节攀升，对质量的规定不高。技术和性能方面有较大差异。战略目的是争取最大市场份额，重要战略途径是市场营销。
成熟期：挑衅性的价格竞争，产品逐渐原则化，利润空间适中。战略目的是巩固市场份额的同步提高投资酬劳率。战略途径是提高效率，减少成本。
衰退期。客户精明，战略目的是防御，获取最终的现金流。战略途径是控制成本。
产品生命周期理论的局限：
（1）各阶段的持续时间伴随产业的不一样而非常不一样，并且处在哪一阶段一般不易辨别。
（2）不总是呈“S”形。
（3）企业可以重新定位影响曲线。
（4）每阶段竞争属性伴随产业的不一样而不一样。
（二）产业五种竞争力
1.五种竞争力分析。
（1）潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度，“构造性障碍”，行为性障碍”。
①构造性障碍。规模经济、既有企业对关键资源的控制（资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用措施）以及既有企业的市场优势（品牌、政府政策）。
②行为性障碍（或战略性障碍）。报复手段两类：第一，限制进入定价。低价。第二，进入对方领域。
（2）替代品的替代威胁。性价比。
（3）供应者、购置者讨价还价的能力。
①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。（双方）②产品差异化程度与资产专用性程度。（卖方）③纵向一体化程度。（买方）④信息掌握的程度（双方）。
（4）产业内既有企业的竞争。
2.对付五种竞争力的战略。
首先，自我定位成本优势或差异优势。另一方面，集中战略。最终，去变化这五种竞争力。
3.五力模型的局限性。（1）静态。（2）对于非营利机构，有关假设错误。（3）一旦进行分析，就可处理，只是理想。（4）全面信息不存在。（5）低估了合作关系。（6）不全面。第六个要素——互动互补作用力。
【1-3 竞争环境分析】
战略群组分析有助于企业理解战略地位以及对竞争的影响。
（3）有助于理解群组内企业竞争的重要着眼点。（个体）
（1）有助于很好地理解群组间的竞争状况，积极地发现近处和远处的竞争者，也有助于理解某一群体与其他群组间的不一样。（个体之间差异）
（2）有助于理解群组之间的“移动障碍”。（个体之间转变）
（4）运用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“蓝海战略”（整体上找空白机会）。
【1-4 砖石模型】
4要素：
生产要素——生产要素划分：初级生产要素和高级生产要素。被分为：一般生产要素和专业生产要素。
需求条件——重要是本国市场的需求。
有关与支持性产业——这些产业和有关上游产业的竞争力。
企业战略、企业构造和竞争对手的体现。

第二节　企业内部环境分析
【2-1 企业资源与能力分析】
基准分析实践。高层管理人员必须清晰地认识到企业需要改革的地方。
选择作为基准对象的过程——责任分派——确定潜在的合作伙伴——交流——分析——实行——评价。
1.管理人员在明确基准对象时需要尽量地精确。
2.建立工作小组，小组组员需要包括波及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表组员。
3.决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出对的的决定。
4.搜集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以协助自己找到可以改善的地方。工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业怎样改善。
【2-2 价值链分析】
价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。
基本活动：（1）内部后勤。进货品流。（2）生产经营。（3）外部后勤。出货品流。（4）市场销售。（5）服务。
支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。
企业资源能力的价值链分析要明确如下几点：
1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（点）。
2. 明确价值链内多种活动之间的联络（线）。
3. 明确价值系统内各项活动之间的联络（面）。
【2-3 业务组合分析】
波士顿矩阵
（1）高增长——强竞争地位的“明星”业务。需要大量的投资。
（2）高增长——弱竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采用选择性投资战略。
（3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
（4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务。撤退战略。最佳与其他事业部合并，统一管理。
波士顿矩阵的局限
（1） 在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场拥有率是比较困难的
（2） 过于简朴。
（3） 波士顿矩阵暗含了一种假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。假设也许是不成立或不全面的。
（4） 波士顿矩阵的另一种条件是，资金是企业的重要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的发明力。
（5） 波士顿矩阵在实际运用中有诸多困难。
第三节　SWOT分析
增长型战略（SO）（I）
多种经营战略（ST）（IV）
扭转型战略（WO）（Ⅱ）
防御型战略（WT）（Ⅲ）

第I类型企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采用增长型战略，如开发市场、增长产量等。
第Ⅱ类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充足运用环境带来的机会，设法清除劣势。
第Ⅲ类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。
第Ⅳ类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采用多种经营战略，运用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或深入增强自身竞争优势，以对抗的威胁。

第三章 战略选择
第一节 总体战略
【1-1 总体战略的重要类型】
（一）发展战略：运用外部环境的机会，发掘企业内部的优势
（二）稳定战略：限于经营环境和内部条件，战略期环境的预测变化不大
（三）收缩战略：缩小原有经营范围和规模
【1-2 发展战略的重要途径】
（一）外部发展：获得外部经营资源
（二）内部发展：运用自身内部资源
（三）与战略联盟：建立一种合作关系
第二节 业务单位战略
【2-1 业务单位战略】
采用攻打性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为企业赢得超常的投资收益。
（一） 成本领先战略
（二） 差异化战略
（三） 集中化战略
（四） 基本战略的综合分析
【2-2 中小企业竞争战略】
（一） 零碎产业中的竞争战略
（二） 新兴产业中的竞争战略
【2-3 蓝海战略】
重建市场边界的基本法则：
途径一：审阅他择产业。
途径二：跨越战略群组。
途径三：重新界定产业的买方群体。
途径四：放眼互补性产品或服务。
途径五：重设客户的功能性或情感性诉求。
途径六：跨越时间。

第三节　职能战略（熟悉）
职能战略，重要波及企业内部职能部门，配置内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。
【3-1】市场营销战略
确定目的市场（STP：市场细分segmentation，目的市场选择Targeting，市场定位position）——设计市场营销组合（4P：Product，Price，Place，Promotion）
【3-2】采购战略
单一货源方略
长处：（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系；（2）便于信息的保密；（3）能产生规模经济；（4）与供应商关系加深，更也许获得高质量的货源。
缺陷：（1）若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；（2）采购方轻易受到供应中断的影响；（3）供应商轻易受到订单量变动的影响。
多货源方略
长处：（1）可以获得更多的知识和专门技术；（2）一种供应商的供货中断产生的影响较低；（3）供应商之间的竞争有助于对供应商压价。
缺陷：（1）难以设计出有效的质量保证计划；（2）供应商的承诺较低；（3）不利于实现规模经济。
由供应商负责交付一种完整的子部件
长处：（1）容许采用外部专家和外部技术；（2）可为内部员工安排其他任务；（3）采购方可以就规模经济进行谈判。
缺陷：（1）第一阶供应商处在显要地位；（2）竞争者可以使用相似的供应商，因此企业在货源上不太也许获得竞争优势。
【3-3】人力资源战略
重要内容
数量规定：（1）提高任职初期杰出员工的比重。（2）招聘有潜力的年轻新就业者。（3）招聘具有经验和成就的人才。（4）保证采用措施防止竞争对手挖人。
质量规定：（1）精确识别为实现短中长期战略目的所需要的人才类型。（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力。（3）鼓励有才能的人员到达更高的绩效水平，激发忠诚度。（4）发明企业文化，使人施展才华。
人力资源规划包括人力资源总体规划和业务计划两个层次。
人力资源规划的环节如下：
（1）调查搜集和整顿战略决策和经营环境的多种信息。（2）根据实际确定人力资源规划期限、范围和性质。
（3）对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力供求平衡的总计划和各项业务计划。
内部招聘的长处：
（1）通过晋升既有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气。
（2）通过使用管理既有员工掌握的信息和数据进行选拔，对招聘对象与否适合该工作判断愈加精确。
（3）内部招聘能节省大量的招聘和选拔时间及费用。
（4）假如招聘后还需要培训，内部招聘的员工可以更快地适应培训的规定。
内部招聘的缺陷如下：
（1）未被选拔的员工轻易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管，管理会比较困难。
（2）最适合该工作的员工未必在企业内部，内部招聘也许导致人才选拔的局限性。
（3）外部招聘人员也许带来有助于企业发展的新理念和新思维，而内部招聘人员难以实现。
（4）内部招聘机制也许诱发拉关系或骄傲自满等不良习气。
绩效评估可以采用的措施：
1.员工的等级评估2.评级量表3.查对表4.自由汇报5.评估面谈
第四节　国际化经营战略
本土企业的战略选择：1.“防御者”。2.“扩张者”。3.“躲闪者”。4.“抗衡者”。
【1-1】“防御者”的战略：运用本土优势进行防御。详细作法可以：（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户。（2）频繁地调整产品和服务以适应客户需求。（3）加强分销网络的建设和管理，缓和国外竞争。
在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：（1）不要试图赢得所有顾客。（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。
【1-2】“扩张者”战略：向海外延伸本土优势
【1-3】“躲闪者”战略：避开跨国企业的冲击。“躲闪者”战略也许是4种战略中最难付诸实行的一种，由于必须要对其战略进行大手术。
【1-4】“抗衡者”战略：在全球范围内对抗
（1）不要拘泥于成本上竞争，而应当比照行业中的领先企业来衡量自己的实力。（2）找到一种定位明确又易于防守的市场。（3）在一种全球化的产业中找到一种合适的突破口。（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能局限性和资本的匮乏。

第四章 战略实行
第一节 企业战略与组织构造
【1-1 纵横向分工构造】
（一）纵向分工构造：①集权与分权②中层管理人员人数③信息传递④协调与鼓励。
（二）横向分工构造：①职能制②事业部制③M型组织构造④战略业务单位组织构造⑤矩阵制⑥产品/品牌事业部制
【1-2 组织的战略类型】
(一) 防御型（稳定，成本效率，机械，集权）
(二) 开拓型（动态，创新低效，灵活，分权）
(三) 分析型（平衡，求新也老式，灵活并稳定，矩阵制构造，“精神分裂”）
(四) 反应型（反应不妥，执行不力，下策）
第二节 企业战略与企业文化
【2-1 文化分类】
(一) 权力（Power）导向型：绝对控制，家族式企业
(二) 角色（Role）导向型：理性秩序，国企公务员，机械，高效
(三) 任务（Task）导向型：处理问题，速度灵活，新兴产业，高科技企业
(四) 人员（People）导向型：组员，协会俱乐部
【2-2 文化与绩效】
(一) 首先，文化必须为企业发明价值。
(二) 另一方面，企业文化必须是企业所特有的。
(三) 最终，企业文化必须是很难被模仿的。

第三节 战略控制
【3-1 战略控制措施】
(一) 增量预算：资源的分派基于此前期间的资源分派状况。
(二) 零基预算：需要分析企业中每个部门的需求和成本。
(三) 平衡计分卡：财务角度，顾客角度，内部流程角度，创新与学习角度。
(四) 信息技术与组织变革的关系：信息技术是推进组织变革的诱因；组织变革深入增进信息技术应用。
(五) 大数据的重要特性：大量性；多样性；高速性；价值性。

第五章 企业治理
第一节 企业治理概述
【1-1】企业治理概念
狭义：所有者对经营者的监督与制衡（保证股东利益最大化）
广义：协调企业与所有利益有关者之间的利益关系
【1-2】企业治理理论
（一）委托代理理论（二）资源以来理论（三）利益有关者理论
【1-3】企业来源与演进
业主制→合作制→企业制
第二节 三大企业治理问题
【2-1】经理人对于股东的“内部人控制”问题
【2-2】终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题：
1.滥用企业资源。2.占用企业资源（1）直接占用资源（2）通过关联交易进行利益输送（3）掠夺性财务活动。
【2-3】企业与其他利益有关者之间的关系问题：重视将利益有关者融入企业治理
第三节 内外部治理
【3-1】内部治理构造
【3-3】外部治理机制：
（1）产品市场（2）资本市场(3)经理人市场
第四节 企业治理的基础设施
【4-1】基础设施
（1）信息披露制度（2）中介机构（独立性最重要）（3）法律法规（4）政府监管（5）舆论监督
【4-2】企业治理原则：
（一）保证有效的企业治理框架（二）股东权利和关键所有权功能（三）平等看待全体股东（四）利益有关者在企业治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）董事会的义务

第六章　风险与风险管理　
第一节 风险与风险管理概述
【1-1】风险概述
（一）企业风险与企业战略有关
企业风险是影响企业实现战略目的的多种原因和事项，企业经营中战略目的不一样，企业面临的风险也就不一样
（二）风险是一系列也许发生的成果
（三）既具有客观性，又具有主观性
（四）风险总是与机遇并存
【1-2】企业面对的风险种类
（一）外部风险：PLEST
1.政治风险。
（1）限制投资领域。（2）设置贸易壁垒。（3）外汇管制的规定。欠发达国家外汇管制规定更严格。（4）进口配额和关税。（5）组织构造及规定最低持股比例。（6）限制向东道国的银行借款。（7）没收资产。
2.法律与合规风险
3.社会文化风险
4.技术风险
5.市场风险，可以考虑如下几种方面：
（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。（3）重要客户、重要供应商的信用风险。（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。（5）潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。
（二）内部风险
1.战略风险

2.运行风险
适应能力的有限性，而导致运行失败或使运行活动达不到预期目的的也许性及损失。
（1）运行风险至少要考虑：
内部
③企业组织效能、管理现实状况、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识构造、专业经验等方面也许引起的风险；
⑤质量、安全、环境保护、信息安全等管剪发生失误导致的风险；
⑧企业既有业务流程和信息系统操作运行状况的监管、运行评价及持续改善能力方面引起的风险；
⑥因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。
外部：
①企业产品构造、新产品研发方面也许引起的风险；
②企业新市场开发，市场营销方略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等）方面也许引起的风险；
④期货等衍生产品业务发生失误带来的风险；
⑦给企业导致损失的自然灾害等风险。
（2）从内部控制角度展开14个重要运行风险。
①组织架构。需关注的重要风险包括：
第一，治理构造形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，也许导致企业经营失败，难以实现发展战略。
第二，内部机构设计不科学，权责分派不合理，也许导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
②人力资源。需关注的重要风险包括：
第一，人力资源缺乏或过剩、构造不合理、开发机制不健全，也许导致企业发展战略难以实现。
第二，人力资源鼓励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，也许导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
第三，人力资源退出机制不妥，也许导致法律诉讼或企业声誉受损。
③社会责任。需关注的重要风险包括：
第三，环境保护投入局限性，资源花费大，导致环境污染或资源枯竭，也许导致巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。
第一，安全生产措施不到位，责任不贯彻，也许导致企业发生安全事故。
第四，增进就业和员工权益保护不够，也许导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
第二，产品质量低劣，侵害消费者利益，也许导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。
④企业文化。需关注的重要风险包括：
第三，缺乏诚实守信的经营理念，也许导致舞弊事件的发生，导致企业损失，影响企业信誉。
第二，缺乏开拓创新、团体协作和风险意识，也许导致企业发展目的难以实现，影响可持续发展。
第一，缺乏积极向上的企业文化，也许导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
第四，忽视企业间的文化差异和理念冲突，也许导致并购重组失败。
⑤采购业务。需关注的重要风险包括：
第一，采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不精确，导致库存短缺或积压，也许导致企业生产停滞或资源挥霍。（采购前）
第二，供应商选择不妥，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，也许导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。（采购中）
第三，采购验收不规范，付款审核不严，也许导致采购物资、资金损失或信用受损。（收货后）
⑥资产管理。需关注的重要风险包括：
第一，存货积压或短缺，也许导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。
第二，固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不妥、产能过剩，也许导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源挥霍。
第三，无形资产缺乏关键技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，也许导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力。
⑦销售业务。需关注的重要风险包括：
第一，销售政策和方略不妥，市场预测不精确，销售渠道管理不妥等，也许导致销售不畅、库存积压、经营难认为继。（卖不出去）
第二，客户信用管理不到位，结算方式选择不妥，账款回收不力等，也许导致销售款项不能收回或遭受欺诈。（收不回钱）
第三，销售过程存在舞弊行为，也许导致企业利益受损。（家贼难防）
⑧研究与开发。需关注的重要风险包括：
第一，研究项目未经科学论证或论证不充足，也许导致创新局限性或资源挥霍。（研发前）
第二，研发人员配置不合理或研发过程管理不善，也许导致研发成本过高、舞弊或研发失败。（研发中）
第三，研究成果转化应用局限性、保护措施不力，也许导致企业利益受损。（研发后）
⑨工程项目。需关注的重要风险包括：
（1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不妥，盲目上马，也许导致难以实现预期效益或项目失败。立项
（2）项目招标“暗箱操作”，存在商业贿赂，也许导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及有关人员涉案。招标
（3）工程造价信息不对称，技术方案不贯彻，概预算脱离实际，也许导致项目投资失控。造价
（4）工程物资质次价高，监理不到位，项目资金不贯彻，也许导致工程质量低劣，进度延迟或中断。建设
（5）竣工验收不规范，最终把关不严，也许导致工程交付使用后存在重大隐患。

⑩担保业务。需关注的重要风险包括：
第一，对担保申请人的资信状况调查不深。审批不严或越权审批，也许导致企业担保决策失误或遭受欺诈。（担保前）
第二，对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不妥，也许导致企业承担法律责任。（担保中）
第三，担保过程中存在舞弊行为，也许导致经办审批等有关人员涉案或企业利益受损。（担保中）
⑪业务外包。需关注的重要风险包括：
第一，外包范围和价格确定不合理，承包方选择不妥，也许导致企业遭受损失。（外包前）
第二，业务外包监控不严、服务质量低劣，也许导致企业难以发挥业务外包的优势。（外包中）
第三，业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，也许导致企业有关人员涉案。（全程）
⑫协议管理。需关注的重要风险包括：
第一，未签订协议、未经授权对外签订协议、协议对方主体资格未达规定、协议内容存在重大疏漏和欺诈，也许导致企业合法权益受到侵害。（协议前）
第二，协议未全面履行或监控不妥，也许导致企业诉讼失败、经济利益受损。（协议中）
第三，协议纠纷处理不妥，也许损害企业利益、信誉和形象。（协议中，纠纷）
⑬内部信息传递。
⑭信息系统。

3.财务风险
从内部控制角度展开3个重要财务风险。
（1）全面预算。需关注的重要风险包括：
①不编制预算或预算不健全，也许导致企业经营缺乏约束或盲目经营。（没有或不全）
②预算目的不合理、编制不科学，也许导致企业资源挥霍或发展战略难以实现。（有，但不科学）
③预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，也许导致预算管理流于形式。（贯彻有问题）
（2）资金活动。需关注的重要风险包括：
①筹资决策不妥，引起资本构造不合理或无效融资，也许导致企业筹资成本过高或债务危机。
②投资决策失误，引起盲目扩张或丧失发展机遇，也许导致资金链断裂或资金使用效益低下。
③资金调度不合理、营运不畅，也许导致企业陷入财务困境或资金冗余。
④资金活动管控不严，也许导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。
（3）财务汇报。需关注的重要风险包括：
①编制财务汇报违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，也许导致企业承担法律责任和声誉受损。真，但错
②提供虚假财务汇报，误导财务汇报使用者，导致决策失误，干扰市场秩序。作假
③不能有效运用财务汇报，难以及时发现管理中存在的问题，也许导致企业财务和经营风险失控。真，对，不用
【1-3】风险管理的概念
（一）风险偏好与风险承受度
风险偏好是企业但愿承受的风险范围，风险承受度是指企业风险偏好的边界
（二）风险管理的定义与特性
企业围绕总体经营目的，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，重要有如下几种特性：①战略性②全员化③专业性④二重性⑤系统性

第二节 风险管理的目的
（一）保证将风险控制在与企业总体目的相适应并可承受的范围内
（二）保证内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务汇报
（三）保证遵守有关法律法规
（四）保证企业有关规章制度和为实现经营目的而采用的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，减少实现经营目的的不确定性
（五）保证企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失

第三节 风险管理基本流程
【3-1】搜集风险管理初始信息
（一）分析战略风险，企业应广泛搜集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少搜集与本企业有关的重要信息
（二）分析市场风险，企业应广泛搜集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，并至少搜集与本企业有关的重要信息
（三）分析运行风险，企业应至少搜集与本企业、本行业有关的信息
【3-2】进行风险评估
（一）风险评估的3环节
1、风险辨识：指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险
2、风险分析：对辨识出的风险及其特性进行明确的定义描述，分析和描述风险发生也许性的高下、风险发生的条件
3、风险评价：评估风险对企业实现目的的影响程度、风险的价值等
（二）风险评估的措施：进行风险辨识、分析和评价，应将定性与定量措施相结合
【3-3】制定风险管理方略
企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度。
【3-4】提出和实行风险管理处理方案
（一）风险管理处理方案的两种类型
1、外部处理方案：一般指外包。
2、内部处理方案：是风险管理体系的运转，如下几种手段的综合应用：风险管理方略；组织职能；内部控制；信息系统；风险理财措施。
（二）关键风险指标管理
关键风险指标管理可以管理单项风险的多种关键成因，也可以管理影响企业重要目的的多种重要风险
（三）贯彻风险管理处理方案
1、高度重视，要认识到风险管理是企业时刻不可放松的工作，是企业价值发明的主线源泉
2、风险管理是企业全员的分内工作，没有风险的岗位是不发明价值的岗位，没有理由存在
3、贯彻到组织，明确分工和责任，全员进行风险管理
4、为保证贯彻到位，要对风险管理处理方案的实行进行持续监控改善，并与绩效考核联络起来
【3-5】风险管理的监督与改善
企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理方略、关键控制活动及风险管理处理方案的实行状况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等措施对风险管理的有效性进行检查

第四节 风险管理体系
全面风险管理，指企业围绕总体经营目的，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理方略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目的提供合理保证的过程和措施。
【4-1】风险管理方略工具的表达
①风险承担：A→A　未辨识，没能力，没选择，成本高
②风险规避：A→0　stop
③风险转移：A→-p　大挪移：保险、非保险，证券化
④风险转换：A1→A2　手套换兜子
⑤风险对冲：A1+A2→0　资产组合，分散，衍生品
⑥风险赔偿：A→A+m　人财物+外部资源
⑦风险控制：A→A-　减少损失或概率
【4-2】风险管理组织职能体系
董事会就全面风险管理工作的有效性对股东（大）会负责。
董事会在全面风险管理方面重要履行如下职责：
（1）审议并向股东（大）会提交企业全面风险管理年度工作汇报；
（2）确定企业风险管理总体目的、风险偏好、风险承受度，同意风险管理方略和重大风险管理处理方案；
（3）理解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现实状况，做出有效控制风险的决策；
（4）同意重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断原则或判断机制；
（5）同意重大决策的风险评估汇报；
（6）同意内部审计部门提交的风险管理监督评价审计汇报；
（7）同意风险管理组织机构设置及其职责方案；
（8）同意风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；
（9）督导企业风险管理文化的培育；
（10）全面风险管理的其他重大事项。
风险管理委员会对董事会负责，重要履行如下职责：
（1）提交全面风险管理年度汇报；
（2）审议风险管理方略和重大风险管理处理方案；
（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断原则或判断机制，以及重大决策的风险评估汇报；
（4）审议内审部门提交的风险管理监督评价审计综合汇报；
（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；
（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。
风险管理职能部门重要履行如下职责：
（1）研究提出全面风险管理工作汇报；
（2）研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断原则或判断机制；
（3）研究提出跨职能部门的重大决策风险评估汇报；
（4）研究提出风险管理方略和跨职能部门的重大风险管理处理方案，并负责该方案的组织实行和对该风险的平常监控；
（5）负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改善方案；
（6）负责组织建立风险管理信息系统；
（7）负责组织协调全面风险管理平常工作；
（8）负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；
（9）办理风险管理的其他有关工作。
《基本规范》的目的和五大要素：
内部控制的目的包括：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务汇报及有关信息真实完整；提高经营效率和效果；增进企业实现发展战略。
内部控制的五大要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
【4-3】风险理财的方略与方案
运用衍生产品进行风险管理的重要思绪是：（1）增长自己乐意承担的风险；（2）消除或减少自己不愿承担的风险；（3）转换不一样的风险。
衍生产品的特点是：
（1）长处：精确性；时效；使用以便；成本优势；灵活性；对于管理金融市场等市场风险有不可替代的作用。
（2）衍生产品的杠杆作用很大，因而风险很大，如用来投机也许会导致巨大损失。
运用衍生产品进行风险管理要满足如下条件：
（1）满足合规规定；（2）与企业的业务和发展战略保持一致；（3）建立完善的内部控制措施；（4）采用可以精确反应风险状况的风险计量措施，明确头寸、损失、风险限额；（5）完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的汇报及时可靠；（6）合格的操作人员。

【6-5】风险管理技术与措施
一、头脑风暴法
（一）合用范围
合用于充足发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分析
（二）重要长处与局限性
1、重要长处
（1）激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的处理方案；
（2）让重要的利益有关者参与其中，有助于进行全面沟通；
（3）速度较快并易于开展
2、局限性
（1）参与者也许缺乏必要的技术及知识，无法提出有效的提议；
（2）由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性；
（3）也许会出现特殊的小组状况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角；
（4）实行成本较高，规定参与者有较高的素质，这些原因与否满足会影响头脑风暴法实行的效果
二、德尔菲法
（一）实行范围
合用于在专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析
（二）重要长处和局限性
1、重要长处
（1）由于观点是匿名的，因此更有也许体现出那些不受欢迎的见解；
（2）所有观点有相似的权重，防止重要人物占主导地位的问题；
（3）专家不必一起汇集在某个地方，比较以便；
（4）这种措施具有广泛的代表性
2、局限性
（1）权威人士的意见影响他人的意见；
（2）有些专家碍于情面，不乐意刊登与其他人不一样的意见；
（3）出于自尊心而不乐意修改自己本来不全面的意见
（4）德尔菲法的重要缺陷是过程比较复杂，花费时间较长
三、失效模式影响和危害度分析法
（一）合用范围
合用于对失效模式、影响及危害进行定性或定量分析，还可以对其他风险识别措施提供数据支持
（二）重要长处和局限性
1、重要长处
（1）广泛合用于人力、设备和系统失效模式，以及硬件、软件和程序；
（2）识别组件失效模式及其原因和对系统的影响，同步用可读性较强的形式体现出来；
（3）通过在设计初期发现问题，从而防止了开支较大的设备改造；
（4）识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要
2、局限性
（1）只能识别单个失效模式，无法同步识别多种失效模式；
（2）除非得到充足控制并集中充足精力，否则研究工作既耗时且开支较大

四、流程图分析法
（一）合用范围
通过业务流程图措施，对企业生产或经营中的风险及其成因进行定性分析
（二）重要长处