环境分析与决策(课堂PPT).ppt

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2,*,2,1,第四章 环境分析与决策,本章重点：,2-3-2,2,个概念：环境分析、决策,3,个方法：,SWOT,分析法、德尔菲法与头脑风暴法。,2,个程序：,SWOT,分析法的基本程序与决策工作的基本程序。,2,教学计划,本章计划,4,学时,掌握,SWOT,分析法：,2,学时,理解决策的内涵与基本程序：,2,学时,2,2,本讲（,2,学时）内容及重点,第十单元：掌握,SWOT,分析法,知识点一：组织外部环境,(,自学）,知识点二：组织内部条件（自学）,知识点三：,企业内外部环境综合分析法,SWOT,分析法,拓展知识：市场调查（自学）,拓展知识：市场预测（自学）,3,2,第十单元：掌握,SWOT,分析法,前面讲过,计划工作的第一步就是要分析环境。,环境包括外部环境和内部环境（条件）。,组织环境分析就是,要找出外部环境给组织带来的机遇与威胁以及组织自身存在的优势和劣势。,4,2,知识点一：组织外部环境分析,外部环境主要包括宏观环境、中观环境和微观环境三个层次。,宏观环境通过中观环境和微观环境向组织施加影响。,中观环境介于宏观与微观之间。,微观环境直接与组织生产经营活动发生关系。,外部环境分析就是分析外部环境所带来的机会与风险。,5,2,1,、宏观环境,宏观环境,对组织产生影响的政治、经济、法律、技术、社会、文化等因素的集合。包括：,（,1,）政治环境,政党、政府的方针、政策、社会政治气氛。,（政治反作用于经济）,（,2,）法律环境,与组织相关的社会法制系统及运行状态。,组织既要受法律的保护，又要接受法律的限制，在法律规定的范围内开展活动。（了解行业基本法规）,6,2,（,3,）经济环境,社会经济发展水平、政府的经济政策、居民消费水平和结构等。,社会的经济发展水平、,政府的经济政策（财政、,货币,、收入、产业）,往往是企业发展的风向标，居民消费水平和结构影响着企业的生产水平和结构。,（消费是生产的动力）,（,4,）科技环境,社会科技水平、科技力量、国家科技体制和政策等。,社会科技发展水平制约着组织的技术发展水平。（,新技术,新行业）,7,2,（,5,）社会环境,人口的流动性、人口结构和变化趋势、社会阶层结构、人们的生活及工作方式的改变等。,社会环境的变化影响着社会对产品与服务的需求变化，因此必然改变着组织的战略与决策。,（,6,）文化环境,社会历史背景、意识形态、宗教信仰、语言、文学艺术、人们的价值观、风俗习惯等。,（利用各种节日进行商业运作）,8,2,2,、中观环境,（,1,）行业环境,行业在整个社会经济结构中所处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、行业在其生命周期所处的阶段。,（,2,）地理环境,组织所处的地理位置不同，在政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。,（,3,）与组织经营相关的部门和机构,包括国家政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段或舆论宣传进行直接和间接控制。,9,2,产量、,市场增长率、,市场需求,时间,幼稚期,成长期,成熟期,衰退期,缓慢增长,快速增长,保持平稳,下降,行业（产品）生命周期发展阶段示意图,朝阳行业（产品）,10,2,3,、微观环境（市场环境）,（,1,）顾客,组织提供的产品或服务的购买者，包括终端用户和中间经销商。,了解顾客需求的内容、趋势及特点，顾客的规模结构、消费心理、习俗及层次等，中间商的数量、规模分布以及它销售特定产品的比率等。同时，顾客也需要挖掘和创造。,（,2,）供应者,组织维持正常的生产经营活动各种要素（人、财、物、信息、技术等等）的来源单位。,供应者提供要素的质量、数量和速度、价格在一定程度上制约着组织的经营成本和质量。,11,2,（,3,）竞争者,与本组织争夺销售市场和资源的对手。,竞争者,包括：提供相同或功能相似（含替代品）的单位（争夺市场）；使用相同资源的单位（争夺资源）。,（,4,）同盟者,与本组织具有利害共同性或具有优劣势及利益互补性的组织。,一个组织与其同盟者的关系具有可变性及复杂性：有基本同盟者（全面合作）与临时同盟者（某时、某事、某方面的合作），有直接同盟者与间接同盟者，有现实同盟者与潜在同盟者，有长期同盟者与短期同盟者等；今天的同盟者可能成为明天的竞争者，昨天的竞争对手可能变为明天的同盟者。,12,2,每个企业都要承受来自五个方面的竞争压力,圆珠笔代替钢笔,皂粉代替洗衣粉,鸡蛋代替肉制品,13,2,知识点二：组织内部条件分析,分析内部条件在于明确组织自身的优势和劣势。,14,2,1,、企业一般情况分析,（,1,）人员素质。,思想道德素质、文化知识素质、专业技术素质、智能素质和身体素质能否与岗位工作的要求相适应。,（,2,）企业管理素质。,企业管理水平是高还是低；各级管理者的管理知识、管理智能、管理技术是强还是弱；企业是靠科学管理还是靠经验管理。,（,3,）企业技术素质分析。,企业设备水平，各种工艺设备、测试仪器和计量仪器水平，技术人员和技术工人的能力结构是高还是低，机器设备的役龄结构和工艺结构是否合理。,企业素质,15,2,（,4,）企业发展情况分析。,分析企业总体发展水平，看其是处于上升时期，还是稳定时期或是已进入衰退时期。,（,5,）企业营销情况分析。,分析企业产品的市场分布情况、市场份额、产品销售的渠道长短和宽窄情况，产品定价和顾客对价格的接受情况，以及销售服务情况和顾客的评价。,（,6,）企业生产条件分析。,分析企业生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要，能力结构与市场需求是否相适应；生产计划、现场管理等水平是高还是低。,16,2,（,7,）企业财务、成本和经济效益分析。,（效益,消耗、占用与成果之间的对比关系）,（,8,）企业资源分析。,对企业的人、材、物、技术、信息及管理等资源的保证程度进行分析。,（,9,）企业组织结构分析。,分析企业的管理组织结构是否合理，是否适应企业战略及环境变化的要求。,17,2,2,、企业经营实力（,企业活力,）分析,（,1,）,产品竞争能力,分析。,分析产品的品种、,结构,、质量、成本、价格、信誉、商标、包装等是否能不断满足顾客的需要，是否比竞争对手高出一筹。,（,2,）,技术开发能力,。,分析企业对新技术、新产品开发的难易程度，看企业能否,“,以新取胜,”,。,（,3,）,生产能力,分析。,分析企业能否适时生产出适销对路的产品，能否即使调整自己的生产结构。,（,4,）,市场营销能力,分析。,分析企业选择销售渠道的能力和自销能力，看其能否根据市场变化调整营销方案，保证市场占有率。,（,5,）,产品获利能力,分析。,分析企业的利润率。,18,2,C,问题类,（,20%,30,%,）,A,明星类,（,30%,40,%,）,D,瘦狗类,（,5%,10,%,）,B,金牛类,（,40%,50,%,）,销量增长率,相对市场占有率,低,高,高,波斯顿矩阵（产品结构合理构成）,19,2,知识点三：企业内外部环境的综合分析法,SWOT,分析法,1,、定义,SWOT,四个英文字母分别代表：优势（,Strength,）、劣势（,Weakness,）、机会（,Opportunity,）、威胁（,Threat,）,。,所谓,SWOT,分析，就是对企业内部的优势、劣势和外部环境带来的机会、威胁进行综合分析，据此,构思、评价和选择企业战略方案（,为企业的发展制定一个目标和行动计划,）,。,20,2,2,、基本步骤,（,1,）分析环境因素，获取信息：,通过调查获取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。,（,2,）整理信息，构造,SWOT,分析表：,将外部环境与内部条件归类列表，按重要程度将各因素罗列出来。,（,3,）分析信息，制定行动计划：,通过对表格进行,SW,、,OT,、,SO,、,WO,、,ST,、,WT,分析，制定出适合组织发展的战略方案。,21,2,SWOT,分析六问,（,1,）如何发挥优势来减少劣势（,SW),如何防止劣势会削弱优势,(SW),（,2,）如何利用机会减少威胁（,OT),（,3,）如何发挥优势来利用机会,(SO),（,4,）如何利用机会来减少劣势,(WO),如何防止劣势妨碍利用机会,(WO),（,5,）如何利用优势来减少威胁,(ST),如何防止威胁削弱优势,(ST),（,6,）如何克服劣势避开威胁（,WT),如何防止威胁加大劣势,(WT),22,2,23,2,增长型战略,如开发新市场，增加产量等；,扭转型战略,改变经营方向、改变产品结构；,防御战略,轻易不做变动、保持稳定；,多种经营战略,多元化生产，分散风险，寻求新的机会。,24,2,例题：,XXX,洗衣机厂,SWOT,分析表,外,部,环,境,威胁,机会,城市中洗衣机滞销；,钢材价格涨价,40%,；,新增洗衣机厂家两家,郊区农民购买洗衣机者渐多；,政府准备对进口洗衣机的数量加以限制；,本厂,X,型号洗衣机有出口可能。,内,部,条,件,优势,劣势,技术力量雄厚；,产品质量稳步提高；,管理基础工作较好；,与协作企业和金融界有长期合作经验,设备陈旧；,一线工人智力结构偏低；,生产场地紧张；,资金不足；,销售渠道不能适应出口产品的需要,25,2,思考讨论：,按照前面六问，分析该洗衣机厂该采取何种战略，为实现这一战略具体该做些什么？,（,1,）如何发挥优势来减少劣势（,SW),（,2,）如何利用机会减少威胁（,OT),（,3,）如何发挥优势来利用机会,(SO),（,4,）如何利用机会来减少劣势,(WO),（,5,）如何利用优势来减少威胁,(ST),（,6,）如何克服劣势避开威胁；,(WT),26,2,从表,3.1,提供的信息来看，该厂面临着产品在城市中滞销的严峻形势，有必要采用改变产品结构，发展农村用和出口用洗衣机的战略（也就是扭转型战略）。由于该厂具有技术力量雄厚、管理基础工作较好等优势，经过一番努力是可以实现这种战略的。而且，该厂的某些劣势也可以利用本厂的优势来加以克服或减轻，如资金不足，可加强与金融界的联系；生产场地紧张，可与别的企业发展横向经济联合等。也可用优势减少威胁，比如钢材涨价，可利用技术力量雄厚的优势研发新技术，采用新的廉价的材料，等等。,27,2,拓展知识：市场调查与预测,（自学）,市场调查,根据组织所面临的市场问题，运用科学的方法，,有针对性地收集有关市场信息,，为研究市场规律、预测市场未来变化趋势、进行经营决策提供依据。,市场预测,借助历史统计资料和市场调查所获信息，运用科学的预测技术，,对未来一定时期内市场需求状况及其发展变化趋势进行预算、分析和推断,的一种活动。,28,2,（一）市场调查,1.,市场调查的主要内容,（,1,）顾客调查,人数、购买力、购买动机及欲望、购买水平、消费结构及趋势，以及潜在顾客。,（,2,）产品调查,用户对产品的功能、效用、质量、外观、包装、价格、服务、广告宣传等方面的反映和意见，竞争产品、新产品、新技术。,（,3,）销售活动调查,市场容量、市场占有率、销售趋势、竞争形势、销售渠道、顾客潜在的需求、产品的市场潜量与销售潜量。,（,4,）政府行为调查,政府的政策和控制方式的变动对市场的影响。,29,2,总而言之，组织所处的外部环境和具备的内部条件在一定程度上都是市场调查的对象，只是组织应根据不同的需要有的选择罢了。,比如，技术部门和生产部门调查的重点可能在新技术、新产品的开发情况上；管理部门的调查的重点可能在政府行为上，而营销人员的调查重点可能是在销售和顾客方面。,30,2,2.,市场调查的步骤,确定调查问题与,重点,制定调查计划,进行调查、收集资料,资料的,整理与,分析,提出调查报告,市场调查过程示意图,资料不充分或不可靠,31,2,（,1,）确定调查问题与重点,提出并界定市场调查所要解决的问题和重点。,调查的问题要根据组织当前要解决的各类现实问题来确定。,要调查的问题，既不可过于宽泛，也不宜过于狭窄，要有明确的界定并充分考虑调查结果的实效性。,在确定问题的基础上，要进一步确定调查的重点。,32,2,（,2,）制订调查计划。,调查计划的主要内容,有：,调查项目与目的,调查方法,观察法、访问法、问卷法、实验法（获取第一手资料）、查阅文献法（获取第二手资料）,调查工具,调查表、仪器,调查范围,市场范围、收集资料的范围、抽样的范围,接触方法,电话、邮寄、面谈,调查人员、调查进度和费用预算,要求达到的结果,33,2,（,3,）进行调查、收集资料,由调研人员按照计划进行资料的实际收集工作。,调查人员的水平直接影响调查结果的正确性，因此，要做好调查人员的选择、训练和管理工作。,34,2,（,4,）资料的整理与分析,对收集到的资料进行审查、整理、分类、比较及全面分析。,审查,确保可靠性、整理,检查完整性、分类,便于使用和管理、比较,调查的资料与组织的现状、分析,发现自身的优势和劣势，市场的机会和威胁。,整理资料一定要客观、实事求是，记住要保存好原始资料，以备后用。,资料不够充分或是可靠性不足：,调查计划的问题,必须重新制订调查计划；实际调查工作中的失误,重新进行调查。,35,2,（,5,）提出调查报告。,主要内容,有：,调查的主要目的；,调查所用的方法；,对调查资料的分析和结果；,根据调查结论提出的建议；,调查报告的附件，如统计图表、参考资料等。,调查报告是市场调查结果的文字记录，是提供决策的重要文件。,36,2,3.,市场调查的方法,（,1,）观察法,不直接向当事人提出问题，而是通过观察事件的发生经过或是用仪器记录。,（,2,）访问法（面谈法）,按照预先准备好的调查提纲或调查表，通过口头、电话或书面方式，向被调查者了解情况，收集资料。,（,3,）实验法,从影响调查问题的许多因素中选出一两个关键因素，将其至于一定的条件下或一定范围内进行小规模试验，然后对实验结果进行分析，研究其利弊并确定是否值得大规模推广。,（,4,）问卷调查法,通过发放事先设计好的问卷进行调查，然后用数理统计原理对结果加以计算和分析。,37,2,（二）市场预测,一般说来，市场调查只能了解现在和近期的情况，如果想了解未来，就需要在调查的基础上再加以预测。,市场预测的内容主要包括：组织所在地区社会商品购买力水平及发展趋势的预测；组织所提供的产品或服务的需求预测；产品寿命周期及新产品市场前景预测；销售前景预测；经济效益预测；科技发展趋势预测；政府政策预测；其他相关因素的预测。,38,2,定性预测方法,（,1,）个人判断法,由组织内相关人员或其他有关专家凭个人的直觉经验，对市场情况进行分析判断，提出预测结果的一种方法。这种方法受预测者个人的知识面、经验水平、社会地位等因素的影响。,（,2,）专家座谈法,聘请有关方面的专家，通过座谈讨论，互相启发，集思广益，取长补短，从而得出预测结论。这种方法容易被权威所干扰，与会者可能不能畅所欲言，容易出现,“,从众,”,现象；另外，专家召集困难，费用较高。,39,2,（,3,）德尔菲,（,Delphi,）,法（重点）,一种采用不记名投寄的方式通过多次反馈征询专家意见，并进行统计归纳做出预测或决策的方法。,由,美国兰德公司,提出。在我国，,又叫专家预测法、专家调查法,。一般过程为：,拟订调查表、选择专家。,即由调查人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写；,通信调查。,专家们根据调查表所列的问题，背对背地提出自己的意见；,（打电话、电邮、信件）,40,2,整理反馈。,由调查人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，并由专家填写后再寄回；,结果处理。,对每一次的结果都要运用科学的方法进行整理、统计、分析，经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止。,41,2,重点内容回顾,什么是,SWOT,分析法？如何进行,SWOT,分析？,市场调查的基本步骤？基本步骤有哪些？,市场调查计划和报告的主要内容分别有哪些？,什么是德尔菲法？,42,2,本讲（,2,学时）内容及重点,第十一单元：理解决策的内涵与基本程序,知识点一：决策的概念,知识点二：决策的类型,知识点三：决策的基本程序,知识点四：定性决策方法,拓展知识：定量决策方法,43,2,第十一单元：理解决策的内涵与基本程序,知识点一：决策的概念,1,、定义：,决策就是,为今后的行动,确定目标,，并从,多个,可以相互替代,的方案中选择一个,合理或满意,方案的,分析判断,过程。,44,2,决策的重点,“,选择,”,先,“,策,”,后,“,决,”,(,先,),出主意,(,后,),拿主意,45,2,2,、特点：,（,1,）,目标性,-,决策必须有明确的目标。,（,2,）,选择性,-,决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案。,（,3,）,满意性,-,选择方案遵循的原则是,“,满意,”,或,“,合理,”,。,（不同的人，受,价值观、对风险的态度、环境、工作经历、伦理道德观,等的影响，其满意的标准不同）,（,4,）,科学性,-,决策要通过科学的分析判断、评价进行选优。,46,2,知识点二：决策的类型,47,2,1,按决策活动的层次划分,战略决策,确定组织方针、组织机构的调整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉及全局性、长期性、方向性的决策。,（高层）,管理决策,属于执行战略决策过程中的具体决策，各项业务或部门的决策。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。,（中层）,作业决策,属于日常工作中常规性、局部性的决策，范围小。,（基层）,管理决策和作业决策属于战术层决策。,48,2,2.,按决策活动规范性划分,程序性决策,对日常的、反复发生的,例行问题（已有处理经验）,采用例行程序所做的决策。（基层较为多见）,非程序性决策,对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、不重复出现的或具有重大影响法的,例外问题（无先例可循）,所做的决策。（多集中在高层）,49,2,3.,按决策活动结果的确定性划分,确定性决策：,事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。,风险性决策：,对未来情况不完全确定,但是,能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率,的决策。,这种估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析。,（常见类型）,不确定性决策：,无法把握其后果的多少和概率的决策。,这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。,（后果未知、各种状态的发生概率也未知）,。,50,2,确定性决策：,事先可以肯定只有唯一一种结果的决策,。,例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年,1,万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为,0.15,元，对外每张复印费为,0.30,元，那么每年最少复印多少张才能保本？,很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字,确定性决策。,51,2,解：假设为,X,张，收入,=,成本，得,0.3X=10 000+0.15X,或（,X=10 000/,（,0.30-0.15,）,得,X=66 667,张。,答：一年至少复印,66 667,张才能保本。,52,2,风险性决策：,对未来情况不完全确定,但是,能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率,的决策。,例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益,5,万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来,100,万元的损失；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费,5,千元。根据过去不完全的统计资料，预测不出险的概率为,0.96,，出险的概率为,0.04,，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？,53,2,保险公司可选择的方案有两种,开办新险种和不开办新险种；,不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。,虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率是知道的。（如同抛硬币）,属于风险型决策。,54,2,不确定性决策：,后果未知、各种状态的发生概率也未知。,某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖,100,台，一般需求时能卖,50,台，低需求时能卖,10,台，因而提出三种方案，进货,100,台、,50,台和,10,台，但该商场并,不知道未来电视机市场需求到底是哪一种情况，也不知道其发生的概率，,在这种情况下，如何决策？,55,2,4.,按决策的风格划分,个人决策,是指选定最后决策方案时，由某一个最高领导人或决策者最后作出决定的一种决策形式。,群体决策,是指由两个或两个以上的人组成的决策群体所做出的决策。,56,2,知识点三：决策的基本程序,57,2,（一）研究现状、发现问题,研究现状,找出现状与期望状态之间的差距,问题所在。,追查问题的根源,，正确界定要解决的主要问题。,（二）确定决策目标,澄清解决问题的最终目的,，明确应达成的目的，并对目标的优先顺序进行排序。,58,2,（三）寻求可行方案,发扬民主，集思广益，群策群力，尽可能多地提出各种可行方案。,（四）方案的评价和选择,技术上先进、操作上可行、经济上合理。,（五）决策的实施和反馈,建立信息反馈系统，及时地将实施结果与规划目标进行分析比较，如有差异，查明原因，采取必要的措施进行调整，从而保证决策目标的实现。,59,2,1,、定性决策方法,软方法,（,1,）德尔菲法,即前面所讲的预测方法中的一种。,（,2,）头脑风暴法。,知识点四：定性决策方法,60,2,头脑风暴法：,又称集思广益法、畅谈会法。一般,是针对需要决策的问题，召集有关人员，在一种,无拘无束,的环境下敞开思想、,畅所欲言,、集思广益，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。,61,2,要点：,强调思路宽广，无拘无束、鼓励多提意见，意见越多越受欢迎；,将每个点子都记录在大家能看到的地方；,鼓励结合他人的想法提出新的构想；,不允许私下交谈，但允许有人经协商后联合提出某个设想；,与会者不分职位高低，在意见面前一律平等，也不允许以集体或权威意见的方式影响他人提意见；,不允许在点子汇集阶段对别人的意见进行结论性评价和反驳，甚至最荒唐的想法也不允许受到嘲笑。,62,2,头脑风暴小游戏,粉笔有哪些用途？,要求：,反应速度要尽可能快；,观点可以标新立异；,不能重复别人说过的，但可以更加具体；,保持安静，不能嘲笑、反驳别人（我们只对事不对人）；,可以把别人的想法记录下来。（记在黑板上）,63,2,拓展知识：定量决策方法,（,1,）,风险型决策方法之,损益期望值法,损就是亏损，益就是盈利。损益值就是企业（或某个投资项目）盈利或者亏损的数额。,损益亦称财务成果，企业的利润或亏损。在一定时期内，企业各项收入抵补各项支出后的差额，就是经营的最终成果。收入超过支出，就是纯益（正数表示）；反之，则是纯损（负数表示）。,64,2,损益期望值是指某一行动方案在各种自然状态下所可能期望得到的平均损益值，通常用符号,E,表示，它等于每一自然状态概率与相应的损益值的乘积之和。,A,i,表示第,i,个方案；,E,（,Ai,）,表示,Ai,方案的损益期望值；,V,ij,表示,Ai,方案在第,j,种自然状态下的损益值；,P,j,第,j,种自然状态出现的概率；,m,自然状态种数。,65,2,损益期望值法,计算出每个行动方案的损益期望值，然后比较大小，根据“损益期望值最大规则”选择满意方案。,66,2,例,3-1,：有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益,5,万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来,100,万元的损失（含调研费）；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费,5,千元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为,0.96,，出险的概率为,0.04,，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？,67,2,分析：,保险公司可选择的方案有两种,开办新险种和不开办新险种；,不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。,虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率（可能性）是知道的。,属于风险型决策。,68,2,应用损益期望值法进行决策：,解：,第一步：根据题中条件，可列出下表：,各方案在不同状态下的损益值 单位：元,自然状态 不出险 出险,概率（,P,）,0.96 0.04,方案一：承保（,A1,）,50,，,000 -1,，,000,，,000,方案二：不承保（,A2,）,-5,，,000 -5,，,000,第二步：计算各方案的损益期望值：,E(A1)=0.96,50000,0.04,(-1000000)=8000(,元,),E(A2)=0.96,(-5000),0.04,(-5000)=-5000(,元,),第三步：选择方案：,因为,:E,（,A1,）,E,（,A2,），因此选择方案一,:,承保。,69,2,例,3-2,：某企业计划生产某种产品，现提出三种生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，每个方案在各状态下的损益期望值见下表，请做出决策，选出满意方案。,单位：万元,备选方案,各种自然状态下的损益值,销路好,P=0.5,一般,P=0.3,销路差,P=0.2,大批生产（,A1,）,30,10,-15,中批生产（,A2,）,20,6,2,小批生产（,A3,）,15,4,4,70,2,典型的风险型决策，直接应用损益期望值法决策。,解：计算各方案的损益期望值：,E,（,A1,）,=30,0.5+10,0.3+,（,-15,）,0.2=15,万元,E,（,A2,）,=20,0.5+6,0.3+2,0.2=12.2,万元,E,（,A3,）,=15,0.5+4,0.3+4,0.2=9.5,万元,方案,A1,损益期望值最大，因此，大批生产（,A1,）方案满意方案。,71,2,（,2,）,风险型决策方法之,决策树法,。,对于比较复杂的风险型决策，经常采用决策树法。决策树法是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。一般来说，每个可行方案，又可能有多种状态，因此，图像由左向右，由简到繁，形成一个树状结构。决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的损益期望值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望值，然后根据其大小决定决策，标出被舍弃方案（期望值小的方案）的对应分支，最后决策结点留下一条分枝即为满意方案，即取期望值最大的方案。,72,2,例,3-3,：某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资,30,万元，销路好时可获利,100,万元，销路不好时亏损,20,万元；另一个是新建一个小厂，需投资,20,万元，销路好可获利,40,万元，销路不好仍可获利,30,万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为,0.7,，销路不好的概率为,0.3,。根据这些情况，下面用决策树说明如何选择最佳的方案。,73,2,64,销路好,P,1,=0.7 100,（万元）,-30,销路差,P,2,=0.3 -20,（万元）,-20,37,销路好,P,1,=0.7 40,（万元）,销路差,P,2,=0.3 30,（万元）,决策树示意图,图中 表示,决策点,，由决策点引出的一级树枝叫,方案枝,，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形结点（,状态点,）、等来表示；由圆形结点进一步向右引出的枝条称为方案的,状态枝,，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。,1,2,74,2,方案,1:,建大厂在状态点,1,的期望值,E1=1000.7+(-20)0.3-30=34(,万元,),方案,2:,建大厂在状态点,2,的期望值,E2=400.7+300.3-20=17(,万元,),E1,E2,剪去方案枝,2,取方案,1:,建大厂。,75,2,例,3-4:,用决策树法对例,3-2,进行决策,备选方案,各种自然状态下的损益值,销路好,P=0.5,一般,P=0.3,销路差,P=0.2,大批生产（,A1,）,30,10,-15,中批生产（,A2,）,20,6,2,小批生产（,A3,）,15,4,4,76,2,A2,1,2,销路好,P=0.5,销路一般,P=0.3,销路差,P=0.2,30,10,-15,A1,A3,3,销路好,P=0.5,销路一般,P=0.3,销路差,P=0.2,20,6,2,4,销路好,P=0.5,销路一般,P=0.3,销路差,P=0.2,15,4,4,77,2,(3),不确定型决策方法之,乐观法,也叫,“,大中取大,”,、,“,好中求好,”,、最大决策法。,即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。,步骤：,（,1,）,找出各方案所带来的最大损益值；,（,2,）从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。,78,2,A,企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,B,企业的可能反应,A,企业的策略,B,1,B,2,B,3,乐观原则,A1,A2,A3,A4,13,9,24,18,14,15,21,14,11,18,15,28,14,18,24,28,相对收益最大值及选取的方案,28,方案,4,79,2,（,4,）,不确定型决策方法之,悲观法,亦称保守决策法、小中取大法。,即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。,步骤：,（,1,）找出各方案的最小损益值；,（,2,）从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。,80,2,A,企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择,B,企业的可能反应,A,企业的策略,B,1,B,2,B,3,悲观原则,A,1,A,2,A,3,A,4,13,9,24,18,14,15,21,14,11,18,15,28,11,9,15,14,相对收益最大值及选取的方案,15,方案,3,81,2,（,5,）不确定性决策方法之,后悔值法,也叫最小机会损失决策法、最小最大后悔值法。,后悔值是指在各种自然状态下最大收益值与每个决策方案对应收益值之差。,后悔值法就是计算出各方案的最大后悔值，从中选出最小值对应的方案为入选方案。,步骤：,（,1,）找出各状态下最大损益期望值；,（,2,）计算各状态下不同方案的后悔值；,（,3,）找出每一方案所对应的最大后悔值；,（,4,）从第三步结果中找出最小值，对应方案入选。,82,2,B,企业的可,能反应,A,企业的策略,B,1,B,2,B,3,后悔值,后悔值法,24-B,1,21-B,2,28-B,3,A,1,A,2,A,3,A,4,13,9,24,18,14,15,21,14,11,18,15,28,11,15,0,6,7,6,0,7,17,10,13,0,17,15,13,7,相对收益最大值,24,21,28,最大后悔值中的最小值及选取的方案,7,方案,4,83,2,例,3-5,：某企业为了扩大经营，准备生产一种新产品，有三个备选方案：一是改建原来的生产线，二是从国外引进一条高效的自动化生产线，三是和别的企业协作生产。未来市场需求可能出现高、中、低三种状况，每种情况出现的概率事先无法估计，但可以根据价格、成本、产量等资料测算出每种方案在未来各种自然状态下的损益值，如下表，请分别用乐观法、悲观法和后悔值法做出决策，选出满意方案。,84,2,备选方案,各种自然状态下的损益值,高需求,中需求,低需求,A1,：改建生产线,500,300,100,A2,：引进生产线,400,300,250,A3,：协作生产,200,180,150,单位：万元,85,2,解,1,：乐观法,第一步：,找出各方案所带来的最大损益值；,每种方案所带来的最大损益值分别为,A1,：,500,；,A2,：,400,；,A3,：,200,。,第二步：从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。,A1,方案的,500,万元最大，故,A1,方案即改建生产线为满意方案。,86,2,解,2,：悲观法,第一步：找出各方案的最小损益值；,各方案带来的最小损益值分别为：,A1,：,100,万元；,A2,：,250,万元；,A3,：,150,万元,。,第二步：从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。,其中，,A2,方案的,250,万元最大，故,A2,方案即引进生产线为满意方案。,87,2,解,3,：后悔值法,（,1,）找出各状态下最大损益期望值；,（,2,）计算各状态下不同方案的后悔值；,高需求状况下，最大损益值为,500,万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为：,A1=500-500,；,A2=500-400,；,A3=500-200,；,中需求状况下，最大损益值为,300,万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为：,A1=300-300,；,A2=300-300,；,A3=300-180,；,低需求状况下，最大损益值为,250,万元，因此，该状态下个方案的后悔值分别为：,A1=250-100,；,A2=250-250,；,A3=250-150,。,88,2,（,3,）找出每一方案所对应的最大后悔值；,（,4,）从第三步结果中找出最小值，对应方案入选。,各方案在各状态下的后悔值表：单位：万元,备选方案,各种自然状态下的后悔值,最大后悔值,高需求,中需求,低需求,A1,：改建生产线,0,0,150,150,A2,：引进生产线,100,0,0,100,A3,：协作生产,300,120,100,300,最小最大后悔值,100,最大后悔值中最小值对应的方案是,A2,方案，,因此，选择,A2,方案，即引进生产线为满意方案。,89,2,（,6,）确定型决策之量本利分析法,又称保本分析法或盈亏平衡法，关键是找出企业不盈不亏的产量（即保本产量，此时总收入等于总成本）。,90,2,例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年,1,万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为,0.15,元，对外每张复印费为,0.30,元，那么每年最少复印多少张才能保本？,91,2,解：假设为,X,张，根据盈亏分析保本点的特性，得,0.3X=10 000+0.15X,或（,X=10 000/,（,0.30-0.15,）,得,X=66 667,张。,答：一年至少复印,66 667,张才能保本。,92,2,重点内容回顾,什么是决策？,如何开展决策？,头脑风暴法的核心思想？,93,2,本章小结,1.,所谓,SWOT,分析法，是指通过对外部环境带来的机会、威胁和组织内部的优势、劣势进行综合分析，据此构思、评价和选择企业战略方案的一种方法。其基本步骤是分析环境因素，获取信息；整理信息，构造,SWOT,分析表；分析信息，制定行动计划。,2.,决策是指为今后的行动确定目标，并从多种可以相互替代的方案中选择一个合理或满意方案的分析判断过程。其基本程序包括研究现状、确定目标、寻求可行方案、评价方案、选择并实施方案和反馈等几个环节。,94,2,3,德尔菲法又叫专家预测法、专家调查法，是通过不记名投寄的方式征询专家意见，多次循环反复后进行统计归纳做出预测或决策的一种定性预测或决策方法。,4.,头脑风暴法作为一种定性决策方法，是指将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受限制、无拘无束的条件下敞开思路，畅所欲言。,5.,常用的定量决策方法有：期望值法、决策树法、乐观法、悲观法、后悔值法、量本利分析法等。,95,