避免情绪劳动负面效应的举措.docx

如何利用情绪杠杆？

——避免情绪劳动负面效应的举措

招聘甄选->培训->绩效评估->薪酬激励->企业文化

　　随着服务型经济的不断发展和企业间竞争的愈发激烈，对员工的情绪管理有较高要求的工作种类越来越多，情绪劳动正在被企业作为提高服务质量和增加组织绩效的手段，受到越来越多的重视和强调。情绪劳动管理已经不仅仅作为一种领导艺术而存在，而是有作为可以进行量化管理的、有交换价值的商品存在的发展趋势。

　　那么，什么是情绪劳动？情绪劳动管理的价值真何在呢？我们可以先看一个小故事：

　　相传成吉思汗有一个“盛怒杀爱鹰”的故事。他带着心爱的老鹰上山打猎，干渴难耐时发现一处有少量水渗出的山谷，便耐着性子用杯子接那滴答下来的泉水，在接满水准备喝的那一刻却被老鹰把杯子扑翻在地。如此反复两次令成吉思汗勃然大怒，一气之下杀了爱鹰。之后当他寻往高处的水源地喝水时才发现，原来爱鹰不让他喝水并不是出于逗弄，而是由于水源里有一条死去的毒蛇尸体。成吉思汗在盛怒那一刻已经被“情绪绑架”，情绪阻断了合理的逻辑思考过程，最终酿成大错。

　　由此可见掌握情绪的负面影响，对于情绪管理具有重要的义。员工的情绪劳动越来越具有不可替代的价值，研究学者将情绪劳动定义为：与顾客高度接触的工作者，在工作时管理情感以创造公开、看得见的脸部表情或肢体语言的表达；情绪劳动是为了薪资而贩卖的，因此具有交换价值。

　　当空服人员、电话行销人员对客户表现出耐心、热情、快乐等积极情绪的时候；当催款人员在欠债者面前显示出坚决和愤怒的表情；当教师在学生面前显示出严厉、关爱等情感的时候，都可以表明，情绪劳动管理达到了效果。员工按照组织的要求在适当情境表现出适当的情绪状态，不仅有利于其个人工作的有效执行，也有利于组织目标的达成，并能对提升组织绩效水平产生积极的影响；相反，如果员工没有做出符合要求的情绪行为，也就是负面情绪效应，就会对工作产生不利影响（比如，影响工作绩效、离职率、矿工率）进而阻碍组织目标的达成和组织绩效的提高。因此，企业必须在人力资源管理的各个环节中尽快找到有效避免这些负面情绪效应的途径及应对措施，以下从招聘甄选、培训、绩效评估、薪酬激励、企业文化等几个方面分别进行阐述。

招聘甄选：

　　对于人力资源工作者，筛选一名有较高情商的员工，是情绪劳动管理的一个良好开始，因为情绪劳动，很大程度上受情商的影响。情商（EQ）又称情绪智力，它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。当一个人本身具备很好的认识、调控、管理自身情绪的能力，并且能够不断的自我激励，走出低潮，那么他相应的也能更好的胜任情绪工作。

　　企业应该招聘人员的标准作适当的调整，从仅看重学历、工作经验或特殊技能等专业知识，到同时侧重员工的健全的心智，活泼开朗的性格，善于应变，热诚进取，富于创造力等特质。

　　同时，也可以在职责描述中适当增加对情绪调控方面的要求。甄选的时候也要多以心理特质方面的测评为主，多使用一些心理测试或者情境作业。比如，在甄选一名客服人员时，可以让他设想出各种顾客的形态、表情等，以进一步掌握甄选对象的期望与实际工作情形的差距，最后，可以把表现出差距过大的甄选对象淘汰掉。

　　甄选对象对公司的设想落差也需要考虑在今后影响其情绪因素的范围内。企业在描绘员工美好前途和公司愿景的同时，也要注意将工作中可能遇到的困难、挑战、对员工的要求，事先尽可能详尽地告知应聘者。为应征者提供所有跟企业与职务相关的真实信息，避免事后期望落差大衍生失落感以及其他的负面情绪效应，也有助于公司找到真正适合这份工作的人才。例如：在招聘一位销售人员时，要事先尽可能详尽地告诉应聘者所应聘的职位要求：如需要有良好的沟通、公关能力，需要适当的酒量，要能够经常加班，可能会经常出差等；说明其应该具备的性格特质：如坚毅，具备良好的心理素质，不怕拒绝和受挫，灵活处理事务等；也要强调适应公司文化的重要性，如询问是否能够接受微笑服务、客户至上、一切都以客户满意为出发点的服务宗旨；在录用前，就告知应聘者工作中必须要保持良好的情绪状态，以符合公司所需要的气氛等等。

培训：

　　情绪劳动者可以进行沟通、人际关系、团队合作、解决问题、客户模拟演练、角色互换扮演等方式进行培训，让员工更熟悉工作所必须的情绪调试能力。比如，客服人员可以进行销售模拟训练，不同的组员分别扮演客户和销售人员的角色，其他组员通过观察、评估表演者在演练中的表现，分组讨论，提出他们是否表现出合宜的情绪状态和服务行为等，针对服务过程中可能发生的各种状况及应对措施提出意见，帮助他们改进情绪工作方法。通过这种演练方式，也为受培训员工提供一个平台，使其把自己真是的感受表达出来，达到及时宣泄的目的。

　　绩效评估：

　　绩效评估能使HR对员工的情绪劳动表现进行了解和把控。员工情绪表现可以参考的评估要素有以下六个方面：频率、多样性、强度、持久性、情绪失调程度、情绪努力等。当然，情绪失调、情绪努力程度以及情绪强度是只有员工自己才能准确地知觉和评价的，所以在具体实施的时候，可以采用客户满意度评价、员工自评、上级评定、从事同类工作的同事间相比较的方式进行综合评估。具体来讲，可以把各项指标设定相应的权重以及分数，对被评者进行综合评分。同时也可以考虑团队成效作为评估的一项标准。

　　薪酬激励：

　　可以对情绪工作进行综合难度指数评估，针对需要在情绪上投入更多更复杂的努力的工作，在绩效薪酬上有所提高。比如，针对客服人员，客户反馈可以作为衡量其服务标准的一项指标，如果完成此项指标，既可以拿到相应的绩效工资。 销售人员如果提升客户的签单率和满意度，也可以获得相应的绩效工资。

　　也可以对本身就需要大量情绪工作投入的岗位，设定相对较高的工资标准，以使员工得到固定的补偿，从而减少因为执行情绪任务而产生的情绪失调或倦怠。

　　在进行显性薪酬激励的同时，也要考虑多方式多角度的对员工在情绪工作中所产生的损耗进行补偿，鼓励员工良好的运用情绪。例如，组织员工团队建设，提供休假奖励，发放礼品等附加福利。

　　通过职业生涯管理的方式，也可以提高员工情绪控制和表达。让其感觉到，他们所付出的情绪劳动及付出的程度和效果，是得到公司重视的，并且由此反映出的工作态度，会影响到他的晋升或降职。

企业文化：

　　在员工对企业文化有高度认同感的情况下，其情绪才能得到最充分的调动。尽管企业很难掌握每个员工复杂的情感世界和内心变化，但如果企业能有一个激励员工共同为之奋斗的目标，一种被员工认同的价值观，一种排除孤立感的团队精神，那么，这个企业就有可能使员工具备超越个人情感的力量，激励他们以高度一致的情感凝聚企业的核心力量，进而提升企业的竞争力。

　　如果企业在不断探索管理方法的同时，能够不仅仅让人在利益驱使下高效工作，而是以人为本，多用软性管理，为员工营造一个舒适的情绪氛围和让人愿意追随的企业福利及文化，那么，员工的情感资源，将如汩汩的泉水涓涓流出，灌溉和滋养企业生发的土壤。

　因工作关系，我接触了多家日资跨国企业的生产制造型集团公司，在为这些企业提供咨询服务的过程中，因项目内容需要，对这类企业的资金支出管理模式做了探讨，概括来说，这些企业的资金支出管理方式大部分是建立在目标成本管理基础上的资金支出管理，不敢妄言它可以代表绝大部分日本企业的资金支出管理模式，但管中窥豹还是可见一斑。

　　资金支出预算的事前控制

　　在资金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的顺序一般是：先确定或预估市场销售目标价格，然后进行包括产品定位、产品功能等内容在内的产品设计，之后再进行成本预算确定计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。

　　以市场可接受的产品价格为前提，确定产品售价和目标利润，然后确定目标成本；为保证目标成本的实现需进行全方位的成本控制。在总体目标成本确定后，要么按产品结构进行分解，要么按产品主要功能进行分解，要么按产品成本的形成过程进行分解，要么按产品成本项目结构进行分解，将总目标成本层层分解到生产经营的各环节。在总目标成本的分解过程中，已经界定了生产经营环节的资金支出上限，这样建立起的资金支出预算就可以实现资金支出的事前管理和控制。

　　资金支出预算的事中管理

　　企业在生产经营中会不可避免地遇到不可测和不可控事件，这样会对期初以目标成本为基础确立的资金支出预算产生较大影响。对于这种情况，一般采用总额控制、额度内调节的方式来确保总目标成本的实现，也就是年度资金支出预算的实现。通常采用月度内滚动和季度间滚动进行调整。具体做法参考如下：

　　（一）将本年度资金支出预算按第一季度总数细化分解至1～3月的月度预算，二、三、四季度资金预算编制以季度为单位；

　　（二）将1月资金支出预算分解到1～4周；每周末提交下周资金支出计划，集团财务部门根据月度资金支出预算予以审核审批；

　　（三）1月第三周资金支出预算执行结束前，根据前3周资金预算执行情况的差异分析和本月资金支出预算总额，调节第4周资金支出预算。同时根据对2月的预测，调整编制2月资金支出预算，并调整第一季度预算总数；

　　（四）根据2月资金预算执行情况的差异分析，调整3月资金支出预算。除前两个月发生不可测、不可控事件，1、2月实际资金支出总额加上3月资金支出预算额不得超过原第一季度资金支出预算总数的1.2倍；

　　（五）第一季度结束前，根据一季度资金预算执行情况以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整下一季度的季度资金支出预算，同时根据下一季度预算调整情况编制第二季度4～6月月度预算，并确定第二季度预算总额；

　　（六）第二季度结束前根据一、二季度预算执行情况、6月份资金支出预算执行情况，以及对本年度内剩余预算期情况的预测，确定是否需要调整当年的年度预算，同时根据年度预算调整情况编制第三季度7～9月月度预算和第四季度预算总额。第1季度、4月、5月实际资金支出总额加上6月资金支出预算额不得超过原第一、二季度资金支出预算总数的1.2倍；

　　（七）第三、四季度以此类推。最终确保全年资金支出预算不超过全年目标的1.2倍。

　　资金支出预算的事后控制

　　资金支出事后控制只需要包括两个部分的内容，一个是资金支出预算考核评价；一个是由审计监察部门通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的资金支出预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

　　资金支出预算考核评价主要考评以下三方面内容：

　　☆对预算单位预算目标的完成情况，即经营业绩进行评价；

　　☆对预算执行部门的评价；

　　☆对预算管理系统进行评价。

借鉴之处

　　通过该类企业资金支出管控方式可以看出，在生产制造型集团企业，加强集团资金支出管控的重点在于使控制有所依据，即在确立资金支出目标值后再进行控制，而这就涉及到了目标值如何确定的问题。日资企业通过建立各子公司目标利润进而倒逼目标成本，由小（子公司层面）到大（集团公司层面），通过逐级确定的方式最终确立集团目标利润和目标成本，从而实现对整个集团的资金支出管控。这正是集团总部通过对整个集团公司内包括所有地区及子公司的资金的有效管理来实现集团资金利用效率最大而成本最低并且风险可控，从而实现整个集团利益最大化的有效途径。

　　你是否认为自己已经具备了成为高管热门人选的一切素质，但是你的老板却没有支持你？或者，也许你只是厌烦工作了，对一直拼命工作而感到疲倦，而与此同时其他人却事半功倍？那么，不要再发牢骚了，看看自己有什么可以改善的。

　　不，不要遵照一本自助书籍或听取从未直接做过的所谓“大师”的意见。这只是在浪费时间。我有一个更好的主意。为什么不让我告诉你，23年来我在攀登公司的官阶过程中，我得到了重大的职务晋升？怎么样？

　　但是，不要忽视一件事。那就是在现实世界中如何真正成功，因此，如果你正在寻找一个像药丸或节食一样的权宜之计，就放弃吧。成功并不容易，也没有神奇的公式。任何持与此不同说法的人都只是想给你推销什么东西。如果有什么更简单的方法，请相信我，我已经尝试过了。

　　获得重大职务晋升的十种方法

　　1、利用战略的转变。如果你的公司改变了发展方向，那就调整自己的方向适应它。今天，Barnes & Noble公司将其网站的领导威廉·林奇晋升为CEO，因为数字媒体和电子商务是该公司的未来。

　　2、参与到关键任务的程序中。按照同样的思路，参与公司最热门的创新计划。这些人将比其他任何人都更具知名度并得到更快晋升。

　　3、向管理层提出尖锐的问题。作为一位年轻的工程师，我问我的老板，为什么不给我晋升。他说，我的项目处于低优先级而且没人关注。所以，我参与到热门的项目当中，而且这种改变有助于塑造我的事业。

　　4、争取一个“交际广泛的”职位。我的职业生涯中最重要的晋升不是在公司内，而是在认可并需要我的技能组合的伙伴公司。我毫不犹豫地跳槽到这家公司。

　　5、从大处着眼。你的眼界小，你的将来就小，你的眼界大，能够看到整个格局，如果你能看到在整个竞争格局里你们公司所处的位置，那么你就会有很多想法，然后被人注意到。

　　6、推销你的重大想法。有了一个可能带来大买卖或以某些重要的方式帮助公司的想法？直接去找主管并推销你的想法。你会得到很多赏识和重视，无论这个想法是否可行。

　　7、倾听你的心，而不是你的耳朵。如果你专注于你的目标并且在人们说话时真正倾听，你会听到否则会错过的机会。我告诉你，这很重要。另外，当电话响起时，不要忘了去接这该死的电话。

　　8、友好、真诚、开放、灵活。我知道要全做到很困难，但请注意：我可以告诉你如何去交际，这就是所有人正在做的事情。大多数的机会出现在我的面前，因为人们喜欢我，并且觉得我能接受他们的想法。

　　9、贴近客户。我知道，你以前听说过这一点，但这是事实。作为营销或销售主管，我比曾经作为工程师或IT人士升职的速度更快。

　　10、不要絮絮叨叨。说句实话，如果你陷入麻烦，喋喋不休的唠叨此事，别人心里就会给你贴标签，没人会认真对待你。保持从高处着眼，眼睛也锁住你的目标。

　　在我回顾我的职业生涯时，从大学到高层主管，这些技巧是加速反应的催化剂。但是不要搞错。这一切都不会发生，如果没有这些基本元素：素质、智慧和技能。

　　第一步：像一位高管那样思考

　　如果你要和顶级高管直接接触，你必须让他们觉得他们在和一位同水平的人在交流、或者（至少）也是个直属下级。

　　为了让顶级高管对直接和你接触感到愉快，你必须学会如何像顶级高管那样思考，而不是像个销售代表。如果你想和顶级高管平起平坐的进行接触，你必须要接受顶级高管们一系列的行为准则和人生信条。这些包括：

　　·我的时间非常宝贵。

　　·我本人是一个重要的资源。

　　·我善于做出高难度决定。

　　·我价有所值。

　　如果你不认为自己具备这些信念，那就不要白费劲给这些高管们打电话了，因为他们会感觉你是一个卑微的下属，并相应地对待你。（如：“请不要打扰我，跟我的初级经理去谈。”）

　　像一个高管那样思考问题是让高管们觉得你这个人确实像个高管的前提，因此值得花时间花心思的去打交道。想要建立这样的基础，你必须：

　　趾高气扬。修正身体语言使之和你的高管级别相一致。为了帮助做到这一点，你可以利用一切机会留意CEO和其他人以及同行打交道时的言谈举止。高管们都有一种很难描述的“风格”，但这种风格很容易看出来，而且（更重要的是）很容易模仿。

　　朗声大气。永远不要听起来就像一个销售代表。不要固定用一个声调。永远，永远，永远。你的信心、兴奋和骄傲必须要在声音里有所体现……就像你向一个信得过的朋友推荐产品时的那种声音。

　　注意服饰细节。例如，如果你在给传统行业的CEO们推销产品，那就要带劳力士手表穿阿玛尼西服。买不起吗？借一点钱，然后再典当一下你的东西。从本质上讲，你需要使用你的外表来强调，你是高管阶层，而且和他们是在同一个经济层次上的。

　　毫无疑问，对刚从商学院刚毕业的新手来说，要像一个CEO那样言谈举止确实是比较困难。如果你正好是这样的状况，那就进入一个比较新兴的行业，比如电脑游戏行业，这个行业内有很多非常年轻的CEO。

第二步：在战略上进行销售

　　如果你销售的产品通常情况下是通过内部采购的方式来购买的，那你就不必白费劲“给高管打电话”了。除非你提供的产品是某位顶级高管寻找的东西，否则你连见人家面的机会都没有，更别说做成这单生意的机会了。

　　每位顶级高管对什么叫策略都有一套自己的见解，而你的产品必须要投其所好。在每一种情况，有一个官方的战略动机和一个隐秘的战略动机。它们是：

　　CEO/总裁/主席。官方的动机是股票价格或（如果私人持有）退出战略。隐秘的动机是股票价格如何影响高管的薪酬组合。

　　首席运营官。官方的动机是让公司的各个部分平稳运行。隐秘的动机是定位成为CEO。

　　首席财务官。官方的动机是该公司的财务状况。隐秘的动机相同，除非他们在做假账，无论哪种情况，这都隐藏了这一事实。

　　营销总监。官方的动机是更快地建立需求并实现销售。隐秘的动机是不断活动以证明营销不是无用的。

　　销售总监。官方的动机是为赢利性销售创造环境。隐秘的动机是当评估结果不是很乐观的话，他得保住自己的饭碗。

　　首席技术官。官方的动机是产生创新的产品概念。隐秘的动机是持续的获得新鲜的技术小玩意儿来玩儿。

　　首席信息官。官方的动机是提供数据处理服务。隐秘的动机是试图阻止公司将一切都外包出去。

　　很明显，我没有全部地认真思考每一个隐秘的动机，但我将它们包括进来以提出一个观点，就是你战略上的产品必须对高管的商业利益以及高管的长期事业和个人利益都具有吸引力。

　　如果你的产品是战略上的，但如果购买之后，会将高管置于事业险境中，你就可以忘掉向这位高管推销了。但是如果你的产品既对公司是战略上的，而且对高管个人也是战略上的……你将置身于快车道上！

　　例如，假设你的公司做纸张供应的生意。如果你所做的所有事情就是提供商品（例如，比竞争对手的质量要高），你的产品就没有战略意义。

　　另一方面，如果你供货时研究了纸张使用模式并提出一个能减少25%纸张消耗的操作建议，对公司的碳排放带来可计量的积极影响，那么你的产品可能就具有了战略意义。

　　请注意，在第二种情况下，你也许可以比竞争对手的要价高一点。这是给高管打电话—和拥有能吸引大人物的产品—的诸多好处之一。

　　第三步：进行研究

　　对是否与你见面，好让你更好的理解他们的要求和需要，上层员工不是很看重。事实上，他们往往喜欢卖弄自己的知识。但是顶级高管没有时间给你上课，所以，在你走进大人物的办公室之前，你最好已经做足了功课。

　　研究意味着了解高管的公司和高管在公司中扮演的角色。根据销售大师尼尔·拉克姆的观点，“在高层眼里，你对他们公司的认识和了解，比他对你们公司的认识和了解，对他下决心购买你的产品更为重要。”

　　要深入研究一个高层管理人员，你必须利用公共和私人资源。

　　公共信息包括你可以找到的通过公开方式可以获得的资料，如公司证券交易委员会提交的文件、新闻稿、会议记录、年度报告，公开的面试等等。

　　个人信息指的是你在公司内部人员交谈过程中收集到的信息，如该公司的前任或者现任员工，和该公司有着定期业务往来的公司，或和该公司高管有着私人交往的那些人们。

　　首先通过你收集来的公共信息来对目标公司的概况有个整体了解，比如它的基本策略和面临的挑战。运用这些公共信息来确定一个人，这些人可能会愿意给告诉你一些该公司的细节问题，特别是那些能提供内部信息的人，比如告诉你公司内部组织结构，组织控制网络，决策权等等问题。

　　一旦你掌握了公共信息，联络这些内幕信息的潜在来源，并请求他们的帮助。

　　你得使用你的销售和沟通技巧，来决定提供消息的人也能得到好处。在某些情况下，这些人的动机仅仅就是想简单的相互沟通交流一下信息而已。在其他情况下，为你提供信息的动机可能是出于对其职业发展可能性的考虑。

　　一旦你理解了这个高管所在公司的情况，其业务模式，其组织作用，又能提供一个能迎合他潜在动机的好创意时，你就要好好的准备一下，如果你最终见到了高管本人时，你需要使用产品演示。

　　第四步：制作一个简单的信息。

　　一旦你成功获得了面谈的机会，您需要一个调查全面、简短亲切、非常有针对性的销售方法。

　　我这里说的简短亲切，是指大约十张幻灯片，每张幻灯片上大约二十五个字。你的演示文稿不符合这个风格？那就回去再加工，你还没有做好准备去见高管。

　　产品演示的细节会有所不同，但它必须由三部分构成：

　　1、基于研究基础的对其公司内部业务、战略、挑战和机遇的概述。这个概述在措辞上必须要使用客户公司的内部语言。客户公司的logo应在上面，并且要用很大的图标。

　　2、用最大尺寸的一张幻灯片，极其简单地介绍一下自己的公司和产品。

　　3、一种商业模式，在这种模式之下你们两家公司可以进行业务合作。用您的产品来解决一个C级问题或达到高管的一项目标。
在这些基本结构上，最终的版本要取决于细节问题。例如，假如你已经和一家C级公司做过业务，那就要把这部分内容包括进去，用最大尺寸的一张幻灯片，（可能处在第二和第三部分中间）来展示你们两家公司在过去是如何一起工作的。

　　同样，如果会议的目的是为了敲定这单生意，那就在最后添加一张幻灯片，为您敲定业务而服务。

　　还有一件事。有时候，C级管理人员会“陷入”到产品演示的某一个点上，想要弄明白其背后是否存在实际内容。所以，你手头上仍旧需要有所有给低端员工展示的包含详情的幻灯片，以防万一。但是你自己不要把这些细节问题抛出来。顺便说一句，上面内容来源于和马克·肖卡和丹科希的谈话，他俩是畅销书《超越销售价值》一书的作者。

　　第五步：留好人脉关系

　　高层管理人员往往很难见到，你的任务就是接触到他们，然后拿到一个面谈预约。最常见的方式是，和这个目标公司的内部人员建立联系，这些内部人员会通过私人方式把你介绍给这些目标公司的CEO。这里的诀窍不是要和这些低级别的人员签订交易订单，而是把这些人当作潜在的人脉关系。因为这些人很可能希望通过引见你和你的产片给高管，而获得事业上的好处。这是最常用的方法，也是学习这种技巧的最佳方式，这点在很火的帖子“向CEO推销！你能不能赢得这场比赛？”中也有阐述。

　　您当然可以试试直接打个销售电话给高级主管。但是你要学会通过接线员或者秘书那一关，这就是问题，因为他们会保护高级主管的电话不对外公开。如果你沿着这条道路继续走，你最好确信自己是个很棒的电话推销员，因为你只有这一次机会。不过，我确实也知道，这种方法行得通，因为大多数高层管理人员，一旦你进入他的小圈子里，也很容易让他买东西。我曾在一篇早前帖子“如何直接接触高管”里我曾经解释过如何给高管打电话。

　　有两种有时候可行的办法来直接接触到高管。

　　首先，您可以利用公司外的人脉关系。这就需要研究高级主管的生活，然后建立一个人脉关系网，通过这个网络慢慢的让人家把你介绍给他。这是一个非常高效的销售策略，我已经在几个博客文章中对此做过讨论，最主要的几篇是：“如何建立自己的关系网”和“获得推荐的五大准则”。

　　如果你格外勇敢，你可以尝试着在社交场合结交高层主管，然后使用这次会面来达成一次业务会谈。你对高层管理人员的生活和兴趣的研究，可以帮助你寻访那些公开或半公开的商务会议，届时将有可能在这些社交场合接触到高管。我会在“如何与CEO社交（并卖东西给他们）”一文中解释详细办法。

　　无论你使用哪种方法，其目的是相同的——得到一个面谈的机会，来谈谈你和你公司的产品如何能够帮助这个高管达成其官方和个人的目标。

　　第六步：从一开始就增值

　　现在你得到机会了，最困难的工作已经结束了。这时候你需要做的，就是为将来的共同合作提出一个可行的方法。这应该不难，因为你之前已经奠定了和高层建立长期关系的所有基础。

　　当你在谈论你的想法和产品时，要记住高级管理人员很讨厌你浪费他们的时间。不要尝试使用任何巧妙的销售手法或拉关系。高层管理人员早已经对那套东西免疫了，你影响不了他们。你要讨论那些针对业务的价值主张来抓住他们的注意力。你可以用第三步中使用的演示文稿来结束。那一步的真正原因是让你专注于那些会使高管感兴趣的内容上。和这次报告本身相比，你能快速解释和概括你的想法，还是更重要一点。

　　从这点开始，给普通人推销产品，还是给高层管理人员推销产品，已经没有什么区别了。如果你拥有正确的态度、合适的产品和合理的预期，你已经确定自己能做成这单买卖了。

　　很容易，是吗？

每个人都愿意听好话，而不希望别人对自己指手划脚，这是人之常情。但身为主管，你的职位注定了你不得不经常扮演这一不太令人喜欢的角色。怎样才能把令人厌烦的评价工作做得让人心服口服呢？

批评方式要恰当

在评价下属的工作时，要像夹心饼干一样，具体可以分三步走：先肯定下属的工作成绩，然后再具体地指出他工作中的不足，最后提出你对他的期望。这样将批评夹在好评之中，巧妙而不失委婉，让被批评者心中有数又不至于大跌面子。

夸奖要诚实

诚实是夸奖的关键。不管是父母对孩子，还是主管对下属，所夸奖之事必须是真实的、发自内心的。子虚乌有、随意捏造的夸奖迟早都会被识破，同时还会让你的下属心中纳闷：“我并没有在这方面做得很好，他却对我大加表扬，这是什么意思？讽刺我吗？”这种表扬实在比批评还糟糕。

评价下属的工作要清楚

描述问题要尽量力求精确，泛泛而谈是不能起到好效果的。一来你的下属不能具体明白自己的工作到底是好还是坏，二来泛泛的评价也许根本就不能说服你的下属，反而让人觉得你是在给他“小鞋”穿。与其说“小姜，你的这份报告做得太马虎了，我实在不能接受”，不如说：“小姜，你的报告中的数据不够准确，市场分析也不够精确，与当前真实的市场情况尚有一定差距……”这样，你的下属必定会心服口服，无话可说。

期望要诚恳

“小张，你是个很有上进心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黄，我发现你的工作每次都有进步，我真高兴，相信你一定能给本部门做出更大的贡献。”不要小看这几句评价的话，它能让你的下属在接受你的批评后备感温暖，工作更有激情。

“恩威并施”恰到火候

威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对其表现优秀之处，更不可抹煞，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。你在评价下属时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。

打工有打工之道，其中选择老板是道中之道。跟错了老板，
枉费青春不说，还有可能风险频发，甚至牢狱之灾。
又到一年一度的跳槽高峰期了。许多职场人都在考虑是否跳？如何跳？跳向哪里？尤其中高层经理人更是前思后想，多方了解，希望找到一家值得自己为之奋斗的企业和老板。于是很多经理人朋友向我咨询。此外，我经常看一些职场人士的文章及议论。结果我发现：相当多的经理人在选择老板时存在着重大误区。

要选好老板，首先是如何评价老板。那么我们看看经理人们是怎么评价老板和老板的期待呢？

　通过我平时的访谈，以及各类场合的随机统计，职场人士心目中的好老板排在前三位的特征分别是：厚道、诚信和人品好。当然，职场人士心中好老板的标准还有很多，不过都不集中，只有上述三条是共同的期望。

　职场人士上述三条评选好老板的标准，都是从道德层面来评价的。职场人士期待这样的老板，自己跳槽时选择老板的标准也是这样的，认为只有这样的老板才值得跟随。

其实，我要告诉职场人士的是：这三条标准只是职场人士一厢情愿的良好愿望，甚至说是评价和选择老板的误区。评价一个老板是否好，不能简单从道德层面来衡量。因为用上述三个道德标准来评价老板是否优秀，就像用是否和狗打架，是否和猫共处，是否会上树等标准来评价一只母鸡是否是好母鸡。其实评价母鸡好坏的关键指标应该是产蛋的数量和质量。

以道德论老板，作为普通员工而言未尝不可，但作为经理人要寻找舞台想有所成就和发展，这样评价和选择，就等于缘木求鱼。这并不是说老板的道德水准不重要，而是说评价老板不能简单地以道德化的“好人坏人”标准来评判和选择。

　那么该如何选择老板呢？

经理人选老板的九大标准

经理人不同于一般员工，经理人评价和选择老板，应该参照以下九个指标：

一、是商业英雄

一流企业的老板首先是个商业英雄。评价老板是否是商业英雄有四个标准。

第一，英雄老板一定有想干大事业的英雄之志。小富即安的老板肯定干不成大事业，而没有大事业平台，职业经理人是没有施展空间的。

第二，老板要有英雄之气，就是要有气吞山河的气概，有海纳百川的胸怀，有受挫而东山再起的韧性和豪迈。

第三，老板曾有过英雄之事。这个老板一定做成过辉煌的往事，从做成的事情中体现出过人的智慧。这个事情就是：一般人做不了，他做成了；用常规的方法做不成，他通过创新方法做成了。在这种情况下做成的事情方可称为英雄之事。

第四，要有英雄之魂。老板要有商业思想和信念，对事情的发展变化有自己的独到见解，而且见解深刻，能够让人折服，让很多人追随他。

二、能自我提升和突破

能够自我提升和突破的老板方能使企业不断地提升和突破。企业发展是分阶段的，企业发展要经过创立、成长、成熟、突破等阶段，而且是不断轮回的，在轮回的过程中逐步规模壮大。如果企业老板不能够自我提升和突破，企业会定格在一个规模上，始终不能突破。只有老板实现了从工兵型到管理型到领导型再到投资型的自我进化，企业才能逐步发展壮大，才能跟着进化，实现质的提升和飞跃。经理人常说的企业瓶颈其实往往就是老板的瓶颈。

那么如何能够看出老板能否自我提升和突破呢？两条标准：一是能够持续学习和深度学习的人；二是能够学以致用的人。许多人能够做到第一条，但做不到第二条，不仅不会学以致用，反而是学而被用，即学习后被他人利用。

三、能看大势且顺大势

眼光敏锐者能够率先看到商机，能够顺应大势和潮流，并能顺势而为。任何个人和组织无论多么大的能量，只能顺大势，很难改变大势。现实市场中很多老板之所以不能顺大势，是因为根本没有眼光，看不见大势；或者看走眼，看错了大势。其结果不是顺势而动，而是乱动、盲动、逆动，试想能有什么结果？更有甚者，盲目自信“英雄造时势”，结果就在自己的超级自信和狂傲的驱使下摧残自己，不仅成不了英雄，而且成为他人饭桌上的笑谈。伟大的拿破仑后期总打败仗的原因就是逆大势而动：天下人都厌恶了战争，他还持续发动战争，结果成为阶下囚。

四、能防范风险，更能应对危机

老板有预见性是一方面，但更重要的是能应对突如其来的危及存亡的危机。衡量一个老板能否成大事的指标就是在毫无预见的情况下，老板能够积极沉着应对飞来横祸，并能把危机转化为机遇。一般人都是在预见和防范风险，而老板做企业，仅靠防范风险的本事，是根本不够的，必须练就危机应对能力，在毫无预见的情况下，把灭顶之灾化为向前发展的财富。只有能够应对危机的老板，才能使企业关关难过关关过，事事不成事事成。所以经理人应选这样的老板：泰山压顶不仅腰不弯，而且还能闲庭信步登泰山，一览众山小。

五、善于用人的人

老板干大事，必须得有一帮人，所以老板必须是善于用人的人。老板要善于用各种性格的人，各种来路的人，各种技能的人，甚或能够用鸟人。因为企业是生存在社会环境当中，老板必须千方百计培养和维护企业的生态环境，要不然就等于没有空气和阳光，企业也就不能生存了。维护企业的生态环境谈何容易？大午集团的孙大午方方正正，却蹲了几个月的大牢。维护企业的生态环境必须有正，但仅有正是不够的，必须奇正并用。

六、善于借用现代管理工具

做小企业靠信任干活，靠情感维系，做大企业就不能简单靠信任和感情维系。人是最靠不住的。要做大，只有借用现代管理工具，实施在企业的日常管理当中。没有现代化管理工具为基础的管理系统，无论经理人团队多么优秀，都不能做出一流的企业，不能做出行业冠军和伟大的企业。

七、年龄优势

一般人对这条会持怀疑的态度。殊不知，大器晚成终究是个案，年轻人总是在年长者的怀疑、批判、斥责声中一步步成长。最终在现实的市场竞争当中，总是那些被怀疑、被轻视、被批判的狂妄年轻人战胜了轻视他、怀疑他、批判他的老前辈。当然，企业家凭着年轻成就的霸主地位，在他日渐成长变老的过程中又会被后来成长的年轻企业家继承性地否定掉。综观古今中外的历史兴替，也会遵循同样的规律。

　所以作为现实的市场竞争，在各种素质要素基本相当的情况下，年轻也是一种竞争的资源优势。他们拥有激情、创新和失败了从头来过的机会，以及相对贴近市场的敏感认知。当然年轻也有度，在传统行业里企业家的年龄应该是30岁以上，否则谈不上企业家，即使是IT业，也只可以称是有潜质的精英。

八、敢赌

敢赌是指敢于决断和冒险。企业的成长道路就是老板下对赌牌的冒险之路。当然，人们可以事后“追溯”高瞻远瞩，而事实上，老板在重大决策拍板的一刹那，大多是凭决心，凭着敢于赌一把的习惯。因为创业成功纯粹是小概率事件，从创业成功再到把企业做大做到行业龙头，那更是万分之一的概率。所以，能够快速决断，敢于冒险的老板才能干成大事。作为经理人，跟随不能决断和冒险的老板，最多是混口饭吃，而不能成就一番事业。老板之所以赌，不是好赌，不会科学决策，而是在实际商战中，由于各种资源条件限制，有效信息不能穷尽，所以在信息不全、瞬息万变的情况下只能赌。这与看大势不矛盾，看大势是战略层面，而决策敢赌，是战术层面，是操作层面。

九、耐得住寂寞和禁得起诱惑

耐得住寂寞，是一位优秀老板必备的素质。当大家都耐不住的时候，老板还能耐得住；当大家都退走的时候，老板还得凭借着信心和毅力在孤独中坚持、再坚持，直到黎明来临。与耐得住寂寞相比，更需要有忍耐力的是禁得起诱惑。老板最大的敌人就是诱惑，最致命的缺陷也是禁不住诱惑。利益的诱惑会使老板失去理性辨别的能力，会在“再也不能错过商机”的冲动下去追逐诱惑，结果诱惑变成了迷惑，迷失了方向，在迷局和乱局中奋勇搏杀，耗尽了体力、精力和智慧，最后亡失在乱阵之中。天下的老板，有的耐不住寂寞，有的禁不住诱惑，而绝大多数是既耐不住寂寞又禁不起诱惑。无论这三类中的哪一类老板，都不可能成就大事业，作为经理人跟随这三类老板最终会和老板一起耐不住寂寞，禁不住诱惑，于乱哄哄的闹剧中收场，白白蹉跎岁月，枉费心血、精力和智慧。

选老板还要躬身自视

经理人年龄不同，志向不同，选老板也有所不同。

年轻经理人如何选？

　年轻的经理人应该选成长行业中的潜力企业，与行业共成长，与企业共发展。因为成长行业需要更多的体力和精力，需要突破性的创新，所以年轻人无论从体力、精力和创新性来讲都适合。尽管成长性行业里的企业存在众多的不确定性风险，但毕竟年轻经理人追求的不是稳定而是成长