管理与管理工作管理学义.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,管理资源吧（,），海量管理资料免费下载！,管 理 学,(,第三版,),王凤彬 李东 编著,2007,年,10,月,课件制作者：赵民杰、王凤彬,管理资源吧（,），海量管理资料免费下载！,第,1,章 管理与管理工作,第,3,章 管理思想的演变,第,4,章 计划,第,5,章 组织,第,6,章 领导,第,7,章 控制,第,2,章 管理决策,概述,职能,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,1,章 管理与管理工作,第,1,节 管理的概念、作用和任务,第,3,节 管理的过程、特征和适用范围,第,4,节 管理工作所面对的环境,第,2,节 管理者的职责、技能及职业化,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,版权所有，未经允许不得翻版,第,3,页,管理学（第三版）,2007,年,8,月,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,4,页,管理学（第三版）,讨论题：,1,制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的,根源是什么？,2,应该怎样做才能防止该类冲突再发生？,引例：不知所措（错）的张力,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,1,节 管理的概念、作用和任务,一、为什么需要管理,管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。,所谓,组织,（,organizations,）是由两个或两个以上的个人,为了实现共同的目标,组合而成的有机整体。,【,乐队；大学；军队；企业,】,组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证。,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,5,页,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,1,节 管理的概念、作用和任务,二、什么是管理,管理（,management,）就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,6,页,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,“,管理”定义的四方面含义：,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,7,页,管理,的含义,1,、管理是,为实现组织目标服务,的，是一个有意识、有目的地进行的过程。,4,、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分,考虑组织内外的特定条件,。,3,、管理工作的,过程,是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。,2,、管理工作要通过综合,运用组织中的各种资源,来实现组织的目标。,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,1,节 管理的概念、作用和任务,三、管理的目标,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,8,页,管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。,管理的目标是与组织的目标联结在一起的。,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,组织的产出目标：,从,产量与期限、品种与质量、成本花费,等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。,2,组织的绩效目标：,对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。,效率,：资源的利用率高低；,效果,：产出合乎要求否？,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,9,页,作业活动,投入的资源,取得的成果,产出,二、管理,/,组织的目标,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,3,组织的终极目标：,以追求利润和资本保值增值为主要终极目标,以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,10,页,营利性组织,非营利性组织,二、管理,/,组织的目标,任何组织中,管理工作的基本使命,都是：,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！,管理学（第三版）,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,11,页,管理对组织目标的促进作用,1,、促进组织的产出目标，如产量与期限、品种与质量、成本花费等。,3,、促进组织的终极目标的实现。,2,、提升组织的效率与效果。,效率,指正确地做事情；,效果,指做正确的事情。,二、管理,/,组织的目标,管理学（第三版）,第节 管理者的职责、技能与职业化,一、管理者的分类与职责,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,12,页,管理者（,managers,）,是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。,管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。,管理学（第三版）,二、各类管理者的职责,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,13,页,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,1.,从横切面进行的组织层次划分看，,组织中的工作人员,有四类：,作业人员，,指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层,(,称为作业层,),，不具有监督他人工作的职责。,管理者,：协调他人工作的人,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,14,页,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,中层管理者：,直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。,二、管理者的分类及职责分配,高层管理者：,处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（,CEO,）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,15,页,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,基层管理者,，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。,二、管理者的分类及职责分配,管理学（第三版）,2.,从组织的纵切面划分，管理者可以分为,综合管理者,和,专业管理者,。,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,16,页,二、管理者的分类及职责分配,负责管理,整个组织或组织中某个分部的全部活动,仅仅负责组织中,某一类活动或业务,的专业管理,General manager,Functional manager,总经理（总公司、事业部）,职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,二、管理者的技能要求,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,17,页,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,1.,技术技能,：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。,例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。,技术技能,对基层管理者来说尤为重要,；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,18,页,二、管理者的技能要求,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,2.,人际技能,：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。,许多研究表明，人际技能是一种重要技能，,对各层管理者都,具有,同等重要,的意义。,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,19,页,二、管理者的技能要求,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,3.,概念技能,：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。,各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。,概念技能,对高层管理者来说尤为重要,。,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,20,页,二、管理者的技能要求,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,各层管理者的不同技能组合,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,21,页,概念技能,基层管理人员,高层,管理,人员,中层管理,人员,人际技能,技术技能,二、管理者的技能要求,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第节管理的过程、特性和适用范围,一、管理的职能和过程,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,22,页,管理职能,是对管理者所开展的各项管理工作 按大致活动阶段的归类。,组织,工作,计划,工作,领导,工作,控制,工作,管理工作基本职能,领导,工作,Planning,Organizing,Leading,Controlling,管理过程中的各阶段工作并不是相互割裂的，而是有机关联的。,二、管理的的对象和适用范围,管理,工作的,对象,1.,对整个,组织,企业,是其中一个类别,进行管理,3.,对,管理人员及其工作,进行管理,2.,对,工人和作业工作,进行管理,1,、管理的对象：以企业组织为例,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,二、管理的的对象和适用范围,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,24,页,非营利性组织,管理的适用范围,营利性组织,管理 普遍适用于各种类型的组织。,工业企业（如汽车厂、纺织厂）,商业企业（如零售商店、外贸公司）,交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）,商业银行、保险公司,通信广播公司、财务公司、咨询公司,其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）,政府、军队、公安等,大、中、小学和职业学校,医院、诊所和医疗保险单位,研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位,各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等,2.,管理的适用范围与权变管理原则,二、管理的的对象和适用范围,2.,管理的适用范围 与 权变管理原则,各种不同类型组织的管理会具有,相似性、共通性,。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出,个性、差异性和特殊性,。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。,权变管理原则,要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。,适合的，才会是有效的。,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,3.,管理工作的科学性与艺术性,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,26,页,飞机 与,小鸟飞行,的原理,一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；,另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。,管理不仅具有科学性，也具有艺术性,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,4,节 管理工作所面对的环境,通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,27,页,组织环境,内部环境,外部环境,处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。,处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,4,节 管理工作所面对的环境,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,28,页,组织环境,具体环境,一般环境,一、外部环境的构成与特征,亦称,宏观,环境或,社会大环境,，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括,经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的,等。,亦称,微观,环境或,任务环境,，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括,竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体,(,如消费者协会、妇联等,),等。,对特定组织的影响,更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。,可能,影响到处于其中的所有组织,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,4,节 管理工作所面对的环境,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,29,页,环境的,复杂性,：环境构成要素的类别与数量,环境的,动态性,：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度,较高不确定性,低不确定性,较低不确定性,高不确定性,低,复 杂 性,高,高,动,态,性,低,如医院、大学、保险公司和汽车制造商,如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商,如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业,电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商,一、外部环境的构成与特征,环境不确定性程度,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,4,节 管理工作所面对的环境,组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,30,页,（,1,）资源。,资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是,有形的,、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是,无形的,、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。,（,2,）能力。,能力是指,一组资源的有机组合,，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。,（,3,）核心能力。,核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来,相对于竞争对手的持久优势,的资源和能力。,二、内部环境的构成与特征,来源,能力是否满足持久竞争优势的标准？,价值性,稀缺性,难以模仿性,不可替代性,是,否,资源,：,企业生产经营,过程的投入,核心竞争力,：,一种独特的,战略性能力,一般能力,：,一组非战略性,资源的组合,能力,：,一组资源的整合,核心竞争力的来源与判别标准,资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种“能力”,管理学（第三版）,第 页,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,4,节 管理工作所面对的环境,版权所有，未经允许不得翻版,王凤彬、李东 编著,2007,年,8,月,版权所有，未经允许不得翻版,2007,年,8,月,第,32,页,核心能力的,4,个,基本特征,4.,不可替代,性，即这种资源和能力是不能用别的替代的,3.,难以模仿性，即这种资源和能力是,模仿不了,的,2.,稀缺性，即这种资源和能力是,买不到,了，只为少数的企业所拥有,1.,价值性，即这种资源和能力是很,重要,的、很宝贵的,二、内部环境的构成与特征,