各公司市场营销情况介绍.docx

第一部分：重点介绍材料
1、北京公司钢材营销
2、武汉公司钢材营销
3、物贸公司钢材营销
4、天津公司煤炭营销
5、沈阳公司煤炭营销
6、进出口公司进出口业务
7、物流公司仓单质押业务
8、物贸公司汽车经营调研情况
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1--北京公司钢材营销介绍

按照总公司强化核心竞争力，发展一主五支的战略部署，北京公司结合自身经营实际和开展钢材市场销售的实践，从去年开始，进一步加大了钢材市场营销的力度，在营销方式，资源组织，内部管理等方面进行了进一步的探索，促进了钢材市场营销的进一步发展，取得了一定的成果。根据今年资源及市场的变化，结合以往情况作出了一些调整，按年初制订的计划有序展开。截止至九月底，已累计完成销售量39 万吨，预计全年可销售钢材50万吨，实现销售额一五亿元。结合市场营销中得到的作法和体会，分六个方面简单汇报如下：
一、营销模式
一般钢材的销售模式主要分为三种，即零售、直销和分销。如果资源都是钢厂一级代理的资源，那么三种销售模式中实现利润最大的是零售，销售渠道最稳定的是分销，销售成本较低、过程最便捷的是直销。既要使销售规模持续扩大，又要保证获得较高的利润回报，就必须同时利用这三种销售模式，并在这三种模式间保持合理的比例。具体孰重孰轻，与所经营的钢材品种、资源优势情况及公司的整体营销策略密切相关。
北京公司进入钢材销售的社会市场时，最初以零售为主，而后逐渐增大直销和分销的比例。这是因为最初进入市场时，没有大的市场份额，从钢厂处不可能取得较优势的资源，无法让利于二级分销商，同时也没有强有力的资源后盾维持稳定的直销渠道。随着零售规模的扩大，市场占有率提高了，可取得的优势资源增多了，才逐步增大分销和直销的比重。目前北京公司零售和直销约占销售总量的90%以上，分销的比例较小。我们分析，今后若要有突破性的发展，必须加大分销的比例。借助于自己原有的销售网络，发展一批稳定的二级分销商。只有这样才可有较大幅度的二次发展和突破。同时也应大力加强对原有的重点直接用户直销的模式，这样可缩短销售流程，并能保证较高的利润率。
二、资源获取
北京公司在钢材资源渠道组织方面，一直坚持“多头并进，宁精勿滥”的原则。国内资源方面，保持并发展原有重点资源钢厂的关系，主要包括包钢、首钢、马钢、莱钢、鞍钢、邯钢等。根据公司品种发展规划，又开发、巩固了杭钢、攀钢、宝钢、济钢等资源厂，同时为补充紧缺资源又与华北、东北的部分有实力的民营钢厂保持着一定的合作关系，如鞍山宝得、阿钢等。为保证资源渠道稳定和持续扩展，在公司金属部内针对不同的钢厂设有三个资源组，对公司所有资源进行统一调配、管理和开发。在拓展国内渠道的同时，北京公司也积极开辟了一定的进口资源渠道。这在今年H型钢的资源储备和销售中占了相当大的比重。
三、品种选择
北京公司1998年初入普通钢材市场时，是从市场需求相对较小的大型钢材入手，继而发展成型材及H型钢全系列、钢轨全系列，结合建材、无缝管、卷板、彩涂板等品种，使北京公司的现货经营形成了品种较为齐全的钢材销售格局。纵观北京公司这五、六年的发展过程，市场定位及确定目标是关键。初入市场的1998年，公司领导就果断决定要做大做强钢材市场，并将市场定位在大型材和钢轨这两大系列品种上。随后又选择了当时还不为人知的H型钢作为市场营销的主导产品，从人力物力等各个方面予以大力支持。经过三、四年全方位的市场拓展，H型钢已发展为月平均销售2万吨的规模产品，北京公司已发展成国内最大的H型钢经销商。
从钢材表观消费量看，螺纹、线材之类的建材品种是普材市场中消费量最大的，但这类产品同时也是竞争最激烈、最不易形成稳固优势的品种。北京公司在介入市场营销的初期曾在保定市场对建材产品投入较大精力，也取得了一些成绩，但很快意识到建材不是北京公司立足市场的主导产品。因为我们无法保证在占用大量资金的情况下，以每吨10-30元的微薄利润能长久地占领市场。也就是说，建材产品无法形成北京公司核心竞争力的有机组成部分。所以我们选择能有发展力的品种作为主攻方向，作为北京公司到2004年的发展目标。
四、网络建设
北京公司目前共有钢材经营部八个，其中北京四个、河北两个、西安和天津各一个。在销售网点的布设上，我们主要考虑产品销售半径的外延范围和对市场占有率的贡献有多大。每个经营部都应结合各自的地域特点和公司品种发展的要求做出自己的特色。比如北京目前的大红门、百子湾、环铁、清河四个经营部分别位于北京的东、南、东北、北等方位，这是北京经济建设发展的重点地区,方便了北京不同城区客户提货的要求。根据我们的发展规划，大红门以H型钢和钢轨系列为特色，环铁以卷板、彩涂板、H型钢为特色，百子湾则因位于北京最大的钢材市场商圈中，定位于做成品种齐全、零售为主的窗口单位，清河的特色在圆钢、中型材和大型材上。相较于北京各点，外埠网点的经营要艰难许多。工商、税务、财务独立等情况都是外埠网点日常工作的重要组成部分。现阶段外埠各经营部主要由北京公司原有员工组成，使得人员的安排相对困难，所以外点的设置相应比较慎重。但如果机会成熟，一定及时布点，决不延误商机。
目前应在外点人员本地化（与驻在所本地化相似）或与当地商家合资设立股份公司等方面做些探索，加快销售网络的建设步伐。
对公司各经营部相互之间调料及总部统一采购后对外埠各点内部销售产生的销售数据，在业务系统中均不统计入公司销售总数中，这样避免了同一批料在公司内部出现重复销售数据，从而影响对资源采购和销售决策产生误导（但财务统计的销售数据中会包含这一重复计算部分）。
五、与资源厂和客户关系的建立与维护
与资源厂的关系，一部分是老关系的延续、发展，更多的需要积极主动地建立和开拓。依据公司品种规划发展的需要，北京公司金属部有步骤、有目的地主动联系相关的资源厂家。最佳介入时机是在资源充足、供大于求的时候。此时如能与资源厂同甘共苦、协力开发市场，才能被各钢铁公司真正认同，结成战略合作伙伴。在当前资源相对紧张的形势下，只能等待、开发各种机会，寻求合作。
与资源厂关系的维护需要做多层次、多方面的工作。其中为做强做大所经销的钢材品种，在资源厂的销售网络中占据的位置是所有关系的基础。换言之，地位不平等、规模不相称，永远不可能形成真正的战略合作关系。其次销售公司与资源厂的关系也集中体现在微观的厂家人员与销售公司人员的关系上。北京公司的主要领导和主管领导与资源厂的主管领导都保持着直接联系和正常接触。这样从高层面上为双方的合作奠定了良好的基础。金属部的领导和主管人员与各资源厂销售公司的主管人员也保持着紧密的接触。这样在最基本层面上，双方的业务经办人员就能稳定有序地开展业务。
对客户关系的维护，一直是北京公司所有营销活动的基础。在销售过程中，我们积累和发展了最终端的零售客户。目前我们正在探讨以标准化要求来规范我们的服务，以满足优质、高效的服务要求。独立设立于企管企划部的服务监督电话，也客观约束了我们的销售人员。在H型钢的市场推广过程中，单独组建的H型钢推销组积累了一套客户维护管理办法，建立了重点客户档案。他们针对重点工程建立的工程信息台帐、重点工程档案，也丰富了北京公司的营销模式，取得了较好的效果。
在一个钢材品种的市场建立起来、规模发展到一定程度后，对客户关系的维护将是所有销售活动的重中之重。
六、风险控制
北京公司对钢材市场的销售一直要求全款到帐后发货。严格的财务制度从根本上规避了应收帐款的发生，降低了资金风险。
钢材市场的风险除销售过程产生的资金风险外，还应重视资源采购与库存设置时产生的隐蔽风险。北京公司在金属部的三个资源组中配置工作能力强、经验丰富的经办人员对资源配置进行宏观调控，尽力规避高价位资源或销售渠道不畅资源可能产生的不良库存。如操作较大批量的风险资源时，必须经资源组主管人员、金属部领导直至公司领导批准才能进行。
北京公司的钢材市场营销到今年已搞了五年，五年中，公司业务、财务及管理部门为此作了很多工作，付出了很多心血，也积累了一些经验。但和总公司领导的要求比，和兄弟单位发展的规模势头比，我们深感步子还不大，发展速度还不快，在管理和资源开发上还有很多差距和不足。特别是按齐总提出的“超常规”发展的战略要求比我们更是落后了。但我们有决心，有信心，认真贯彻总公司领导的战略步署，认真学习兄弟单位的经验，总结我们自己的经验，放开视野，加大力度，努力工作，争取在明年的营销工作中取得新的更大的成绩。

2--武汉公司钢材营销情况介绍

在部提出跨越式发展战略后，总公司确立了强“主”扩“支”发展战略, 并明确提出了到2005年一般钢材销售量要达到300万吨以上，成为全国销售规模最大钢材销售商的具体目标，这对武汉公司既是机遇，也是挑战。9月中旬，我们召开了钢材营销研讨会，会上大家统一了认识，增强了信心，明确提出了3～5年发展规划，在2003年钢材销量45万吨的基础上，已将2004年60万吨的钢材销量下达到各经营部门，力争2005年达到100万吨规模。
一、积极探索钢材营销区域网络分销体系，以先进的营销模式推动企业核心竞争力的提高
随着五大公司脱钩、多家钢厂生产专用造车材以及民营物资企业异军突起等因素，对武汉公司以造车材为主体的供应方式产生了严峻挑战，如果不及时创新营销模式，必将导致企业生存危机。在困难面前，我们深入市场调研，总结一些国有物资企业失败教训，吸取民营物流企业成功经验，结合自身实际，立足钢材经营“做优、做精、做大”的总体要求狠下功夫，大胆创新了营销理念，创建了“集中订货优势、扩大经营品种、实行薄利多销策略、培育分销体系、提高核心竞争力”的钢材营销区域网络分销体系，并相继成功运作到公司661市场部，原材料市场组，广武联营公司，金属材料公司，物贸公司，郑州、长沙钢材经营部，汉钢建材市场部以及南京、上海、杭州、西安、十堰经销部共16个网点的经营当中，在钢材营销区域和经营品种上初步实现了多元化，打开了各地间资源与销售的双向通道，改变了单纯依赖造车材的经营劣势，市场经营比重已达到销售总量的95%，切实提高了企业核心竞争力，走出了一条以观念创新拓市场,以市场规模创效益,以良好业绩实现企业快速发展之路，为武汉公司实现“二次创业”目标，实施总公司强“主”扩“支”发展战略打下了良好基础。
武汉公司钢材营销区域网络分销体系的基本内容有以下几个方面。
㈠ 培育以二级分销商为主，终端用户为辅的客户群
以往，武汉公司的钢材用户基本是终端用户，且大部分是铁路工厂，往往采取先供货后付款的被动经营方式，由于各工厂经营形势普遍困难，造成了欠款不断上升，但又必须继续供货的恶性循环，2001年底应收账款高达2亿元，企业为维持正常的经营，一方面从银行大量借贷，另一方面抽调大量人力、物力长年累月追讨欠款。为根本扭转困境，实现企业健康快速发展，公司着力培育二级分销商为主，终端用户为辅的客户群，对二级分销商一律采取“现款现货”、“薄利多销”的经营策略，同时，我们着眼于分销体系的健康稳定发展，在培育二级分销商时注重资信调查，不断完善分销体系内的客户档案、业务台账，实行跟踪管理，对有终端用户支撑、销售渠道稳定、抗风险能力强的二级分销商重点培育，对资信不良的坚决淘汰，做到动态调整，防范了经营风险。在市场经营比重越来越占主导地位的情况下，为保证企业资金链的良性循环，本着“有所为、有所不为”的原则，优化专用造车材客户群体，仅对资信状况好，回款及时的传统用户供货，耐侯钢只占公司钢材销售量的十分之一，以此降低资金风险，为大批量采购各类钢材集中资金，也为争取批量优惠、培育二级分销商创造了先决条件，最终形成了良性循环。
㈡ 实行以期货和现货相结合的经营模式
公司改变计划经济时期单纯依赖现货供应的经营方式，实行期货经营为主、现货经营为辅的批量经营模式，既降低了库存风险，又扩大了市场规模。期货经营是指在分析市场走向后与钢厂签订合同，并在钢材未形成实物之前将合同卖给二级批发商，它具有风险小、资金流动快的优势。
㈢ 加强资源与价格的统一管理，形成整体营销优势
为加强资源与价格的统一管理，形成整体营销优势，公司成立钢材资源协调与销售定价领导小组，制定统一的钢材营销战略、规划，全面负责公司钢材营销的采购、销售、库存、资金、结算、定价、监控等工作，保证了分销体系的稳定、有序、高效运行。领导小组根据市场变化及时调整价格政策，指导不同时段的业务操作，每月至少一次召集公司各经营网点负责人召开钢材经营工作研讨会,总结前一时段钢材经营经验,收集各方钢材信息，分析市场走势，制定下一步钢材营销战略。2003年前3个季度，公司钢材资源协调及销售定价领导小组共下发各类文件40多份，涵盖了钢材营销的各个层面，逐渐形成整体营销优势。
㈣ 成立资金协调小组，实现资金的高效运行
武汉公司在成立资源协调和销售定价小组并逐渐形成整体营销优势后，着眼于统一调度资金，降低企业财务费用，不断扩大营销规模，成立了资金协调小组，统筹安排公司主业和多经的资金，实现了资金的高效运行。两个小组相得益彰，犹如两个车轮，推动着钢材营销的迅速发展。在资金协调小组成立后，公司本部和各多经实体依托钢材营销的规模优势及良好的资信状况，合理运用内部企业间的互相担保，争取到适应钢材营销规模不断扩大的授信额度，通过大量运用银行承兑汇票和商业承兑汇票，大幅降低银行贷款规模。2003年上半年，武汉公司全部还清银行贷款，通过利用企业的自有资金和钢材营销现款现货的良性循环，实现了资金的高效运作，财务费用明显降低。
㈤ 打造网上经营和管理平台，实施过程管理
公司为打造网上经营和管理平台，实施过程管理，大力推进信息化建设，开发应用了业务远程控制系统，将业务系统与财务管理系统实行数据联网，做到每一钢材营销网点均有系统远程终端，该系统真实记录了各节点的钢材收、发、存货状况以及资金的使用、回流动态，做到每笔业务均可一一对应，规避了人为的风险。通过该系统，公司总经理、分管副总经理和管理考核部门均可实时监控各节点的物流及资金流，为科学决策和规避人为操作失误提供了强大的技术支持。
㈥ 建立九州物资信息网站，构建会员制客户网络平台
为进一步扩大市场影响力，构建会员制客户网络平台，武汉公司建立了自己注册并维护的九州物资信息网站（x JZWX. COM），为网络成员提供信息、资源和销售服务，初步形成了以武汉公司为主体,多家有一定规模的代理商为战略伙伴,覆盖众多二级分销商的“宝塔型钢材分销体系”。在体系内部，我们通过召开不定期的会议加强感情交流、增进相互了解，并把企业的文化向各成员传递和灌输，在省内及国内重点区域打造出“中铁五星级”的品牌，起到了稳定渠道、固化客户的作用，公司钢材经营规模逐步扩大。经过一段时间的运行，网站已吸引会员900多家，在业内的影响力日益扩大,为公司持续健康发展提供有力的渠道和信息保证。
㈦ 以资源厂开发为先导，推动营销上规模
在分销体系初步建立后，我们认识到要确保二级分销商队伍的稳定和不断壮大，必须始终将资源厂的开发视为第一位的工作。同资源厂建立良好的伙伴关系，是武汉公司赖以生存和快速发展的前提和基础。要做强、做大钢材营销，必须有多家资源厂做支撑。因此，武汉公司在力争武钢资源的同时，克服重重困难，着力开发新的钢厂资源，已成为济源钢厂代理商，并在南钢、邯钢、鄂钢、汉钢、鞍钢、新余、韶钢、邢钢、萍钢等钢厂开辟到新的资源。
二、实施“331工程”人才发展战略，为做大、做强钢材营销提供人才保证
“万事人为先”。为保证企业快速发展，武汉公司于 2002年6月正式启动“331工程”,即采取通过招聘和内部培养相结合的方式，用3年的时间培养100名市场营销人员，为在经济发达地区建立钢材经营网点进行人才储备。我们对聘用制员工实行年度签约制，收入绩效挂钩制，以形成员工能进能出、收入能增能减的全新机制。2002年新招聘的大学生，通过一年来的强化培训和锻炼，已基本具备独立开展经营活动的能力。在此基础上，我们以中铁金属材料公司为载体，实行全新的经营、用人、管理机制，公司除派出1名主管经理外，其余业务人员均由这些大学生组成。该公司2003年前3个季度共销售钢材47000吨，被武钢纳入一级代理商之列，已成为公司钢材营销的一支重要生力军。
公司经营规模的不断扩大，也加快了我们内部培养人才的步伐。一年多的时间里，公司直接从事钢材营销的人员，已由以前的30多名增长到目前的100多名。其中有长期从事刀头经营、仓储运输、后勤服务等工作的员工，他们在公司全新经营理念的推动下，通过内部转岗、强化培训、市场锤炼逐步成长起来。
三、实践总公司一体化运作战略，全面整合武广两地资源和市场
2002年，总公司党委着眼工作全局，作出了武汉、广州公司一体化运作的发展战略。武广两公司成立联营公司后迅速开展经营，仅1个月的时间，就取得了首批重轨、型钢打入广东市场，利润一三万元的良好开局。目前, 广武公司分别在广东乐从、广西柳州、武汉661库等地设立了市场部, 立足武钢资源, 针对区域市场的钢材消费特性, 从特色品种、价格差异、市场反应速度差异等市场差异入手，就不同的消费客户进行市场细分，在线材、型材、优碳板、钢轨等品种上不断取得突破，二级网络建设的触角先后延伸至乐从、南海、深圳、上海、无锡、南京等经济发达地区，终端客户群体得到进一步的巩固和优化，企业综合授信额度不断扩大，公司品牌形象开始逐步显现，武汉与两广地区资源和市场的双向通道进一步打开。2002年共销售钢材25600余吨，利润120万元，并以此业绩被武钢纳入一级代理商行列，在短短几个月的时间内打开了良好局面。2003年，广武公司不断发展壮大，前3个季度销售钢材45000吨，实现利润一八0万元。
四、树立“现金为王”理念，切实防范经营风险
1. 控制采购资金风险。公司钢材采购坚持“货到付款”的原则，对生产、供应、信誉较好的大型钢铁企业，做不到“货到付款”的，必须做好供应商的档案建立和管理工作，保证采购合同的严谨性，做好与生产厂的对账、核销工作，做好合同全过程跟踪管理，发现问题，争取第一时间、第一速度，以最有效、最得力的补救措施，避免和减少损失。
2. 控制销售资金回款风险。公司钢材销售坚持“款到发货”的原则，坚决贯彻落实“现金为王”的理念，优化资产质量，建立了资金使用监控和预警机制，明确划定资金使用底线和最高限度，当部门资金达到底线时，计划财务部提示警惕(黄牌),达到最高限度时提示危险（红牌），此时原则上不能再挂支付款。为防止经营部门一味追求销售收入，不注重回款情况的发生，2003年公司对承包模式作了根本调整，严格按实际回款确定利润指标完成情况，以实际利润核算部门月度、季度、年度奖金，实行计算机实时跟踪考核，做到了考核体系的科学化、合理化。
3. 进一步规范业务结算时限和纪律。公司明确规定托收承付等传统业务的结算时限为3个月，始终坚持“谁主办、谁回款”的纪律。各业务经办、部门主管在传统经营中必须保证3个月内全额回款，3个月不能回款的责任人必须离岗清欠；半年之内仍不能回款的下岗清欠，只发基本工资；1年之内仍不回款的每月领取380元生活费继续清欠。公司规定市场经营中必须坚持“先款后货”的原则，任何人都不能违反这一纪律，否则给予行政处分。对期货的零星采购，必须要经部门集体讨论，在正式签订合同后才能付款。在对外付款上，严格执行总经理“一支笔”的审批制度，违者按违纪处理。

3—物贸公司钢材营销情况介绍

根据总公司会议上关于《立足脱钩，二次创业，实现总公司持续快速发展》的报告精神，结合公司发展状况，在市场调研的基础上，我们对2005年总公司实现一般钢材销售超400万吨充满信心。中铁物总贸易有限公司2004年将在市场上独立实现一般钢材销售100万吨，2005年一五0万吨，2006年200万吨，并在自身做大、做强的过程中，按市场规律带动和整合各地区公司的一般钢材贸易，建立全国销售网络，使中铁物总贸易有限公司成为全国钢材贸易行业的知名企业。
一、 今明两年钢材市场形势分析
（一）今年以来，我国国民经济保持了持续的快速发展趋势，投资、房地产、重工业形成了高速增长的格局，这种格局为钢铁工业的发展起到了很强的支撑作用。2003年，在钢材需求持续旺盛的拉动下，我国钢铁生产继续保持高速增长，钢铁产量再创新高。根据国家统计局统计，今年1-9月份，全国累计生产生铁、钢和钢材分别为1.47亿吨、1.6亿吨和1.7亿吨，而1-9月份国内市场钢材表观消费量将达到1.9亿吨。4季度，我国经济将继续保持良好发展态势，增速将趋于平缓，但钢材市场仍会保持需求旺盛，估计全年钢材消费将达到2.5亿吨。
（二）2004年，尽管国家积极的财政政策的实施力度可能会减弱，拉动钢材需求的固定资产投资增长率将比2003年有所下降，但国家努力扩大内需，加强基础设施的政策不会有大的变化，国内将进入新的一轮增长周期，钢材需求仍将持续旺盛。因此2004年钢材的市场价格将在高位波动，出现暴涨或暴跌的危险性都不大，因为由于连续两年的价格上涨，国内钢材价格已经完成了谷底回升，达到了一个较为合理的水平。另外，同92-93年相比，一是现在的供求格局已发生根本变化，以前资源紧张的格局已经让位于资源宽松的局面，二是市场机制初步形成，行政计划分配资源的机制让位于市场分配资源机制。这就决定了明年的钢材市场难以再出现持续上涨的局面，但价格波动的次数和幅度可能会增多和增大。这对我们钢材经销商来说，既可能给经营上带来了一定程度的风险，但同时也可能是提供了一个机遇。
二、2003年我公司一般钢材销售情况回顾
目前，物贸公司钢材贸易规模正在快速发展之中，2001年实现钢材销售8万吨，今年，1-9月累计完成钢材采购26万吨，实现销售21.5万吨，预计全年累计完成钢材采购35万吨，实现销售30万吨。实现了我们年初确定的快进快出，大进大出，迅速发展，做大做强的战略，为我们在今后三年实现高速发展奠定了良好的基础。
三、2004年的经营战略和方针目标
1、经营战略
依托总公司的资源、资金、品牌优势，选定目标市场和战略合作伙伴，高端进入，迅速做大、做强、做精，快速成长为区域市场的龙头企业，既而向全国市场扩张，最终实现使公司成为全国具有一流管理水平的大型知名钢材贸易企业的目标。
2、经营方针
强化优势，快速发展，固化渠道，确保持续。
3、经营目标
2004年销售钢材100万吨，实现销售收入35亿元，资金规模控制在11亿。
四、2004年钢材营销工作思路
（一）、落实并固化资源渠道
对于钢材经销商来说，资源是永恒的主题。无论是在紧缺经济还是过剩经济时代，是否拥有资源优势都在经营中起着主导作用。
1、我们必须依托总公司的固有优势，包括各地区公司以及中铁现代物流公司的优势，在2003年工作的基础上，构建以国有大型钢厂为主体，民营钢铁企业为辅助的合理的资源格局，以获取优势资源，并以优势资源强化销售能力，以销售巩固资源渠道。
2、与优势生产企业以及下游分销商及用户建立以流通企业为核心的供应链联盟，并最终将主动权控制在我们手中，成为中国钢材销售行业的国美。
3、在销售达到一定的规模和实力后，运用有目的的低价策略控制市场，进而制约资源厂商，巩固资源渠道。
（二）采用多种经营方式
明年我公司将有针对性的以批发、现货市场销售、代理、项目制、新产品开发等营销方式开发目标市场，在市场经营中，建立健全各项规章制度，在做大的同时做强做精，建立企业品牌文化，创企业品牌。确保我们的战略的实现。
（三）创建以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海湾经济圈等经济发达地区为目标市场的市场格局。
在2010年-2020年期间我国钢材表观消费量将达到3.6亿吨的高峰，国内钢材产能将达到3亿吨，超过目前生产能力近1亿吨，而新增产能的80%将分布在上述三个经济发达地区。因此这三个地区既是钢铁产业聚集区，又是全国高增长加工产业群的聚集区，我们将重点目标市场定位在这里将使我公司极具发展的空间。
（四）选择合适的经营品种
我们明年的经营将以热板，带钢以及建材（主要是三级螺纹）等长线产品为主，适当加以冷板、彩涂板、镀锌板等短线产品以及其他一些高科技产品。同时将从钢材的上游做一些钢坯，以作为对资源的补充。
板材作为经济用材近年来在我国得到了迅猛发展，对于整个钢材市场的发展也起到了极大的推动作用。近几年来，在长三角、珠三角等国家重要加工产业聚集区板材需求极大，我们必须抓住这个机遇，尽快切入这一市场。
（五）树立自己的品牌
实施品牌战略是企业发展进入高级阶段的标志，而我们的目标就是做中国最大最强最专业的钢材销售企业，因此，我们必须确立自已的品牌，并为之奋斗。我们建议以中铁钢材作为品牌，并进行品牌形象设计工作和拟定品牌战略方案。
（六）加强职工队伍建设
再好的战略也是需要人来实现的，企业的竞争归根到底是人才的竞争。人才是一切的根本，能拥有积极进取、富有闯劲与创业精神的人才，是建立完善的销售网的基本条件。所以建立能上能下的竞争机制，引进与市场开发相关的急需的人才，淘汰不适应企业发展需要的人员，是一个企业兴衰成败的关键。
（七）转变思想， 创建市场营销的新理念
明年我公司的目标是独立完成销售100万吨，这不仅仅是一个数量问题，更重要的是要在以往的基础上，为短期内做大做强做精创建一个供应链营销管理模式，开发一种新理念，为总公司将来的一体化运作创造必要的条件。
（八）建立全国性的营销网络，进行全系统的营销整合。
从总体上说，我国钢铁消费今后应是供大于求的趋势。做为进行钢材贸易的大型流通商，关键在于拥有一个稳定、畅通的销售渠道，为此，我们必须在自身做大做强的基础上，与各地区公司一道按市场机制建立起全国性的营销网络。
1、与各地区公司联合开发资源，共同享用。
目前铁路专供物资在部分资源厂还有一定的影响力，受到资源厂高层领导的高度重视，无论是总公司还是地区公司，都要充分利用由此形成的同资源厂家的良好的关系，加大代理力度，扩大一般钢材的代理量。
2、形成供应链协同发展，为企业的发展壮大打下基础。
现代企业的竞争，已经不仅仅是单个企业的竞争，而是由多个企业构成的供应链之间的竞争，所谓供应链，是指围绕核心企业，将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。供应链的核心企业一般都是制造商，总公司作为一个立足于长远发展的企业，必须致力于与其上下游企业发展成为长期的战略合作伙伴关系。为此，总公司与各地区公司之间供应和销售关系的建立也必须以市场机制为基础，各自发挥相应地区优势，在某一方面做强做精，争取在总公司系统的大供应网链上成为重要一环。
3、加大与中铁现代物流的合作力度
物流是供应网链的基础，我们在建立供应网链的同时，加强与中铁现代物流公司的合作，共同开发供应链物流。以物流配送来保证资源开发和网络销售的实现。
总之，我们将按照总公司领导干部会议的要求，与各地区公司一同发展壮大，完成总公司的总体目标和部署，为总公司的持续快速发展做出最大的贡献。

4--天津公司煤炭经营的基本思路

由于即将与铁道部脱钩，物资总公司及所属各公司的业务经营全面向市场转型已是大势所趋。虽然这两年我们在市场经营中做了一些工作，取得了一些成绩，但与脱钩之后的形势相比，还远远不够。目前天津公司的市场业务主要还集中在钢材经营项目上，总的看品种单一、利润率较低，并且主要市场还局限于天津市及周边地区，还不能适应失去集采专供业务后独自支撑天津公司生存发展的重任。本着这种对当前形势的正确把握，我们认为，进行全新的市场开发已刻不容缓，但又不能随意出资而陷入投资陷阱，因此必须在经营战略上做到思路大放开，在经营战术上力求稳步推进。我们确定了“市场领先、大胆尝试、联营合作、积极稳妥”的方针来指导和涉足煤炭经营这一全新的市场业务，力求发展成为煤炭经营的大户和大型代理商，并成为支撑天津公司持续发展新的增长极。目前我们已尝试和运作电煤（电厂用煤）、地销煤（地方销售用煤）、下水煤（水运用煤）三大经营品种系列，初步形成了“东进南下、合作共赢”的煤炭经营格局。
一、天津公司煤炭经营的具体实施步骤。
第一步，破除偏见、科学考察
思路决定出路，开展煤炭经营业务，只有真正深入进去，进行全面科学细致地研究和分析，才能破除以往对煤炭经营薄利、销路难、回款难、不利于资本运作等观念偏见。在调研中我们了解到，首先我国是目前世界上最大的煤炭生产国和第二大出口国，煤炭产量占世界总产量的三分之一。煤炭资源是我国保障安全供应的最可靠的能源，同时也是目前最廉价的可利用能源，21世纪煤炭仍将是我国的主要能源，煤炭工业在国民经济和社会发展中的重要地位不会改变。这些充分表明煤炭经营的前景较好、有相当长的可操作期。其次煤炭属于地产资源，国家控制采量、调控价格，近几年来，国家通过行业整顿，每年减少3亿吨原煤产量，同时加大力度整顿关闭地方小煤矿并对煤价的剧烈波动进行调控，使煤炭生产供大于求的局面从根本上得以扭转，供销总体上趋于平衡。以今年上半年国家对33家煤炭行业重点企业统计显示为例，工业总产值453.1亿元，增长35.5%，实现了利润大幅度增长，全行业整体扭亏。这些都说明煤炭经营受市场波动的干扰因素较少、相对风险较低、步入了相对稳定可靠的经营周期。第三，我国电力、冶金、建材、化工等重点行业和重点用户一直是煤炭消费的大户，目前钢材、电力、冶金等生产资料市场火爆，这些企业对煤炭需求的胃口惊人，仅以天津市静海地区为例，该地区是天津及周边地区的金属加工企业聚集地并处于不断扩张之中，预计今年煤炭的需求量可望超过100万吨，从而拉动煤炭价格又呈现出一路上扬的态势。四是煤炭因产地的质量、用途不同以及地区不同所形成的价格差异，也将是我们介入煤炭经营的一个可乘之机。五是煤炭经营只有形成较大规模，才能取得较好收益，尤其是储备经营方式，需要预先垫付大量的资金，致使相当多的经营单位一直处于小规模、低层次徘徊。六是我们拥有煤炭经营许可证，也是我们开展煤炭经营的别人不可比拟的优势。在今年上半年，我们完成了较为系统的摸底考察后，更加坚定了我们涉足煤炭业务的信心。
第二步，用好品牌、谨慎涉足
在充分接触市场中，我们的第一感触就是充分用好品牌对于我们的经营工作大有裨益。天津公司的品牌在天津市场上有一定的影响力，尤其是7亿多元的银行授信规模在客户和合作对象心目中很大程度上是诚信可靠、富有实力的象征，对此外界比我们的意识更强。为此，凭借良好的资金、品牌优势，我们前期进入煤炭市场较为顺利，很快便与天津开发区津铁达工贸有限公司达成了我方出资金、对方组织货源与销售，双方联营分成的合作意向。但涉足未知行业，尤其做好第一单业务必须力求稳妥，谨慎涉足。为此，我们切入点是先找市场、找客户，尤其是要找到资信较好、销量稳定的消费大客户才开始运作第一轮煤炭交易。最终通过津铁达公司的关系，我们接触和摸清了最终的主要消费者——大港电厂的销量需求，从而坚定了我们集中资金优势进行规模运作的信心开展供应，并初步展示了我们在电厂的良好品牌形象，同时稳固了我们与金铁达和铁路站段联合销售煤炭的经营模式，并由此打通了供应链上游煤矿企业的通道联系。由于我们前期准备较为充分，又抓住有利时机，使得煤炭业务刚刚起步就取得了开门红，截止目前已销售电厂煤2.1万吨，实现销售收入357万元，差价收入11万元，利润回报率为3.4% ，高于钢材的平均利润回报率，初步实现了“在别人忽视的市场取得了令人注视的成绩”。
第三步，东进南下、合作共赢
随着煤炭经营工作的步步推进，我们与上游煤矿企业的交往逐步频繁，积累了一定的销售经验，对煤炭市场的规律性认识有了进一步的认识，对做好煤炭经营的通盘设计也逐渐明晰起来，我们突破划地为牢的局限，初步构筑了“东进南下、合作共赢”的煤炭经营战略思想。
在西煤东进战略中，由于煤炭经营的季节差价较大，尤其在北方，受冬季供暖影响，进入冬季的煤炭行市将形成一波新的高价位区，销售利润较高。进入三季度，煤炭冬储开始进入黄金季节，由于山西大同、阳泉等煤矿陆续发生安全事故、停产整顿，造成煤矿资源、特别是优质煤短缺，价格一度上扬，为此，我们密切注视价格动态，分析走势后，决定前置一步，大胆出击，并积极奔赴山西、内蒙等地组织货源，加大低价煤的采购力度，同时有意识地放缓销售速度，通过与天津精煤公司在静海合作建立冬储煤的销售基地开展业务，以地销煤为主，大力开展冬储煤业务。目前我们储备的冬储煤已达到3.5万吨，预计今年地销煤总量会突破9万吨。
在北煤南下战略中，为进一步打开煤炭的经营渠道，充分挖掘煤价地差的潜在优势，我们又针对经济比较发达的长江三角洲地区进行实地考察，发现三个重要因素：一是苏州、无锡、常州、南通等地工业基础较好，尤其是大型的制造业、化工、电厂、钢厂、煤气、纺织企业等相对集中，对煤炭的需求量很大。二是该地区的煤炭供应主要来源于山东兖州、淮北等地，其优势在于煤价相对便宜，节省运费。但由于含硫量较高，既造成了一定的污染，且发热量较低，有些污染超标的城市已经开始限产，对相关行业的发展起到一定的限制作用。而我们开发的现有煤矿产品，其中大同煤以发热量高著称，神府煤更是号称“环保煤”，其含硫量远低于一些城市的污染指标。通过二者搭配使用，对发电厂、煤气企业提高能源利用率大有帮助，尽管价格较高，也备受欢迎。三是当地的企业之间的商业信誉较好，资金回款有保证且很少拖欠。四是通过水路运输可以大大降低运输成本，形成更大的利润空间，是我方、合作方与分销商、用户形成共赢。为此，我们通过天津港保税区的一家公司联系到当地几家有信誉、有渠道、能实现联合销售的企业搞合作，分别准备在南通与常州开展下水煤经营业务，目前这两项业务正在洽谈运作之中，相信明年年初可以运营见效。
无论是东进好还是南下，考虑到我们介入煤炭行业不深的实际情况，我们把合作方是否资质良好和控制风险摆在重要位置，为此我们在搭建合作模式中，我方负责提供主要资金以及财务、出纳、管库等监管人员，并牢牢地控制进销货渠道，实施全程跟踪；对方负责提供场地、设备、管理、成熟的销售渠道以及业内较好的资信，双方联合销售煤炭。为了保证合作的健康运行，我方采取多让利的方式，让合作者提供必要的风险抵押金来分散或降低风险，保证我们即使在煤炭行市处于淡季之时，也能及时全额的抽回资金。其次借力造势、做大销量，赢得市场的认知度和信誉度，尤其以客户的信赖来推动我们的经营规模进一步扩张。
二、煤炭经营中存在的问题
1、信息不畅、销售渠道较窄、对煤炭经营的一些相互关联的因素分析力度不够等是我们目前在煤炭经营上所面临的直接问题。
2、适合煤炭经营的销售人员数量较少且市场开拓意识不足与整体素质不高是制约煤炭经营做大做强的突出问题。
3、由于我们刚刚涉足煤炭市场，一些有力的市场先机已经错过，要想在煤炭市场趟出一条路，站稳脚跟，就必须有比别人更为雄厚的资金流保证、更科学的市场预测与决策机制以及更快、更灵活的市场运作手段等，由于受国有企业深层次矛盾的制约，在市场经营配套措施上，我们还不能及时有效地跟进。
三、煤炭经营工作的下一步规划
1、以改革促发展，加大力度在较短时期内解决天津公司长期存在的深层次矛盾，尤其与市场经营工作休戚相关的新体制、机制建设，作为我们实施改革的重要一步，为煤炭经营提供良好的外部环境支持。为此，我们一是要通过实施战略收缩，调整经营布局，对于煤炭经营等新市场开发从资金、政策上大力支持，而对于一些辅业则实行退出，集中精力搞好钢材、汽车、煤炭等市场化经营；二是导入市场运行法则，建立快速市场反应机制，从制度对煤炭经营提供强力保证；三是继续深化三项制度改革，为煤炭经营注入新活力。要理顺人员配备关系，通过内部培育，把适合煤炭经营的人员推向一线，并从外部积极延聘一些专业人才为我所用。同时强化激励措施，在煤炭经营中率先实行经营人员底薪少与分成多的办法，适度拉开岗位与部门间的薪酬层次，进一步激发