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《销售经理》第二章：销售经理的知识背景（下）

深圳市麦肯特企业顾问有限公司， 2001-08-14， 作者: 吴洪刚

管理基本原理
　　销售经理的工作是以销售人员的管理为核心，为了实现管理的基本职能，提高销售业绩。销售经理掌握必要的管理原理，对在实践中提高管理水平，激励销售人员提提升业绩是很有帮助的。这里简单介绍几种西方管理中影响较大的理论，希望对销售经理们有所启示。管理是一种科学，而更是一种技术，在了解顾客需求之前，销售经理要做的是了解你的下属的需求。
　　1．需求层次论
　　了解人的基本需求是营销活动的出发点。销售经理作为销售部门的领导者和管理者，对人类基本的需求的认识程度有利于提高对顾客或下属工作人员的了解，从而提高工作效率。
　　需求层次论是由美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham　H.Maslow）1943年在其《人类动机理论》一书中提出的。他把人类的基本需要分为五个层次。
　　·生理需要
　　生理需要是一切需要中的最占优势的需要。我国也有“食色，性也”的说法。具体的讲，这意味着一人生活中一无所有的人来说，非常可能他最主要的动机是满足生理而不是其他的需要。如果一个人缺少食物、安全、爱情和尊敬，他对食物的要求比对其他任何事物更为强烈。
　　当一个人的机体受到某种需要的统治时，表现出一些奇异的特征：他对生命前途的整个哲学观念也随之发生了变化。对于那些长期受饥锇的人来说，所谓极乐世界就是有充足的食品的地方。生命的定义可能就等于吃饭。“民以食为天”也充分说明了我国几千年来人民实际上的生活水平。
　　如果人们有了很多的面包，肚子经常填得饱饱的，那么，他的欲望将发生什么变化呢？立即就出现其他（更高级）的需要。正是这种需要而不是生理上的饥饿，对人们的机体起着统治的作用。当这这种需要得到满足时，又有新的（更为高级的）需要出现，依此类推。这就是我们所说“人的基本需要组织起来成为相对的优势需要等级”的意思。
　　只有那些未得到满足的需要才能对机体起统治作用而形成其行为。饥饿得到满足后，在个人的现行活动中应变得无足轻重了。
　　·安全需要
　　如果生理需要已经相当好的得到满足，就会出现一系列新的需要，概括地称之为安全需要。所有健康的、正常的、幸福的人在安全需要方面大都已得到满足。一个和平的、顺利运转的社会使它的成员们感到有充分的安全保障，免于野兽、罪犯、袭击和谋害等等迫害。因此，可以很确切地说，他们不再以任何安全的需要作为有力的动机因素。我们所看到的安全需要的表现在这一类现象上，例如，人们普遍喜欢得到有固定任期和保障的职为业，普遍愿意有储蓄以及各种保险。
　　从更广阔的方面来说，这种谋求安全与稳定的企图还表现在人们普遍地喜爱熟悉的和自己已知的事物，而不喜爱陌生的和未知的事物。人们有一种趋向，要求有某种宗教信仰或世界观，使宇宙和宇宙中的人结合起来成为一个和谐一致而富有意义的整体。这种趋向也部分地出于谋求安全的动机。所以，一般的科学与哲学部分地是由于安全需要的动机而产生的。
　　此外，我们只有在特殊紧急的情况下才看到安全需要成为对机体的智能起积极和支配作用，所谓特殊情况指的是战争、自然灾害、疾病等。
　　·情感需要
　　如果生理和安全的需要都已经很好的地得到满足，那么就会出现情感归属的需要。这时，人们就感到从来没有这这样迫切地要求得到朋友、情人、妻子和儿女。人们渴望同人们一般地建立事情人的联系，要求在他所处的群体中占有一个位置；人们会以高度的激情争取实现这一目标。他迫切地要求达到这个位置，胜于世界上其他一切事物。
　　·受到尊敬的需要
　　在我们的社会中，所有的人（除少数病态者外）都有有一种需要或欲望，要求保持自尊和自重，并得到别人的尊敬。这种需要可以分为两类：首先是那种要求力量，要求成就，要求合格，要求面世界的信心，以及要求自由和独立的欲望。其次，还有一种欲望，那就是要求名誉或威信，表扬，注意，重视或赞赏的欲望。
　　自重的需要得到满足，会使人感到自信、有价值、有力量、有能力并适于生存，对世界有用而必需。如果这种需要得不到满足则使人感到低人一等，软弱或无能为力。进而使人容易产生严重的沮丧情绪或神经质的倾向。
　　·自我实现的需要
　　即使以上各种需要都得到了满足，我们不可能常常感到自己必须做一些适合于自己的事，否则很快就会产生一种新的不满足或不安定的情绪。一个作曲家必须要作曲，一人美术家必须绘画，一个诗人必须写诗，这样才能最终感到愉快。一个人能够做什么，他就必须做什么。这种需要就是自我实现的需要。
　　这种需要所采取的形式，在各人之间当然有很大的差别。在这一个人身上可能表现为要求成为模范母亲的欲望，在另一个人身上则可能表现为要求成为一个体育明星的欲望，在第三个人身上可能表现在绘画或创造发明方面。它不一定是一种创造性的冲动，但是一个有创造能力的人是会采取这种形式的。
　　这种自我实现需要的明确出现，建立在生理的、安全的、感情的和受人尊重的需要已经得到满足的基础之上。我们对于这些需要已经得到满足的人称之为基本满足的人；只有对于这样的人，我们才能期望他发挥最全面的创造性。在我们的社会中，基本满足的人只是极少数的例外。
　　以上这些基本需要是彼此相互联系的，并按照优势需要的等级排列。最占优势的目标独占全部意识，并趋向于自动地组织体内各种智能的运用，占次优势的需要的作用被减到最低限度，甚至被遗忘或被否定了。但是，当一种需要已相当好地得到满足以后，占次优势的需要就会出现，接着就统治了有意识的生命，而形成行为的组织核心，因为已满足的需要就不再是活跃的动机因素了。

　　2.双因素理论
　　1950年代末期，美国管理学家弗里德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）同莫斯纳和斯奈得德曼合作进行了一项试验研究，目的是验证下述假设：人类在工作中有两类不同性质的需求，即作为动物要求避开和免除痛苦和作为人要求在精神上不断发展、成长。1959年出版的《工作的激励因素》一书总结了试验研究的结果。1966年，赫茨伯格在《工作与人性》一书中再次扼要而全面的介绍了该研究的情况。
　　“双因素理论”即“激励-保健因素理论”。在研究中，他们发现，让职工感到满意的往往是这5种因素：成就，赞赏，工作本身，责任，进步。这类称之为激励因素。其中，赞赏是指对工作成绩的认可而不是指那种为了改善关系采取的姿态，后者不以让职工感到满意。最容易导致职工不满的也有5种因素，它们的作用时间都不长，而且很少能成为导致职工感到满意的因素。这5种因素是：良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件。这类因素称之为保健因素。
　　在这一研究中得到了两点基本发现。
　　·导致工作满意感的激励因素与导致工作不满意感的保健因素是彼此独立而不同的。
　　·这两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作不满意而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。
　　人具有两种需要：本能需要和心理需要。有一类因素导致人痛苦，另一类因素导致人愉快。那些只追求满足本能需要（保健需要）的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种人比前一种人有更高层次的需要，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力（激励需要）。
图表2-4　保健需要追求和激励需要追求的特点
保健需要追求者
激励需要追求者
1、环境因素的激励
2、对工作环境各个方面的不满是经常的而且日益强烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作安全性、公司的政策与管理方式、人际关系
3、保健因素的改善可产生强烈的满足
4、当保健因素改善时获得的满足是短期的
5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满
6、从工作成就中得到的满足微乎其微
7、对于所从事的工作的种类和性质漠不关心
8、对工作和生活的积极作用通常表现出玩世不恭的态度
9、不从工作经历中获得业务上的进步
10、易受外界的影响：
（1）极端个人主义和极端保守主义；
（2）照搬管理信条；
（3）做事比总经理还像总经理
11、由于才能可能在工作中成功
1、受工作内容的激励
2、对较差的保健因素有很高的忍耐力
3、对保健因素的改反应微弱
4、相似
5、当保健因素需要改善时，将产生轻微的不满
6、从工作成就中得到巨大的满足
7、能表现出对所做的工作的喜爱
8、对工作和生活通常表现出积极的态度
9、从工作经历中获得业务上的提高
10、对信仰的态度是：严肃而坚定
11、可能是辉煌的成功者

　　3.X理论—Y理论
　　美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈（Douglas M.McGregor）在1957年11月号美国《管理评论》杂志上发表了《企业中人的方面》一文，提出了有名的“X理论—Y理论”。
　　·传统的观点
　　X理论
　　管理人员把人力用于组织要求的任务，传统的观点可大致表述为三点。这就是所谓“X理论”：
　　管理人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素（金钱、物资、设备、 人员）组织起来；
　　就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程；
　　如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的甚至是对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制；
　　必须指挥他们的活动。这就是管理人员的任务。我们常常概括为这样一句话，管理就是通过别人来把事做成。
　　在这种传统理论的背后，还有一些附加的信念，虽然不太明显，但却广为传播：
　　·正常人生性懒惰，他们尽可能地少做工作；
　　·人缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导；
　　·人天生就以自我为中心，对组织需要漠不关心；
　　·人本性反对改革；
　　·人不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。
　　管理人员以这些假设为指导，在完成其任务时设想了各种可能性。在一个极端，管理人员“严厉的”或“强硬的”。指挥人们行为的方法包括强迫和胁迫（常常伪装起来），严密监督，对行为紧密控制。在另一个极端，管理人员可能是“温和的”或“软弱的”。指挥人们行为的方法包括宽容，满足人们的需要，以求相安无事。那样，人们就会易于控制，接受领导。
　　在这种理论指导下，“严厉的”做法存在着一些困难。压力引起反抗：限量生产，敌对情绪，工会运动，消极怠工等等。在当今人们需求层次日益提高的环境下，这种“严厉的”管理方法已经难以奏效。“温和的”做法也有困难。它常常导致放弃管理
　　可能是为了相安无事，但却导致对实绩的漠不关心。人们钻了温和做法的空子。他们不断期望得到更多的东西，而给予却越来越少。
　　一种流行的作法是“坚定而公正”，这是一和兼采取软硬两种态度之长的企图。正如老罗斯福的“言语温和，但手中拿着大棒”。
　　·“胡萝卜加大棒”的做法
　　胡萝卜加大棒的激励理论在定一定的环境中能够合理发挥作用。管理人员可以提供或不提供用以满足人的生理需要以及安全的需要的各处手段。雇佣与否本身就是一种手段。工资、工作条件、福利也是这样的手段。当个人在为其生存而奋斗的情况下，能够通过这些手段对之进行控制。
　　但是，当人一旦已经达到了相当的生活水平而主要由较高级需要来激励时，胡萝卜加大棒的作法就完全不起作用了。管理人员不能给一个人提供自尊、同伴对他的尊重或满足其自我实现的需要。他们只能创造出一些条件来鼓励他并他便于为自己寻求这些满足，也可以用不提供这些条件来使他不能得到满足。
　　但是，这种条件的创造却并不是“控制”。控制不是对行为进行引导的好办法。这样，管理人员就发现自己处于一种奇特的处境。我们现在的专门技术知识所创造的高度生活水平，使得生理的需要和安全的需要得到了较好的满足。唯一的重要例外是，管理措施没有造成一种对“公正机会”的信心，因而使安全的需要未能得到满足。但是，管理人员由于使得职工的较低需要得到了满足，就使得自己再也不能应用传统所讲的各种方法（报酬、语言、威胁或其他强迫手段）作为激励因素。
　　指挥和控制的管理哲学，不论是严厉的还是温和的，已不适合于作激励之用。因为管理哲学所依据的人的需要目前已不是重要的行为激励因素。

　　·新的管理理论
　　Y理论
　　麦格雷戈在文中根据对人性和人的动机的不同假设提出了“Y理论”：
　　管理人员要负责为了经济目的而安排生产企业的各项要素，包括金钱、物质、设备、人员；
　　消极被动或抵制组织需要并不是人的天性。他们之所以会这样是由于他们以往在组织中获得的经验；
　　激励、发展的潜力、承担责任的能力、愿意把行动指向于组织目标，所有这些全都是存在于人的身上，而不是由管理人员加到人们身上的。管理人员的责任在于使得人们有可能自己认识到并发展人的这些特性。
　　管理人员的极为重要的任务是对组织条件和作业方法进行安排，使得人们能够通过把他们自己的努力用于组织目标而最艰地实现他们自己的目标。这主要是一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克提出的“目标管理”。它不同于“控制管理”。这它不像“温和的”X理论通常会发生的那样放弃管理、缺乏领导标准或其他一些特点。
　　·革新思想与措施
　　理论的应用总是缓慢的。进步通常总是通过微小步骤取得的。与Y理论一致的些措施也正在管理的实践中逐步应用：
　　分权化与授权。这些措施使人免于受到传统组织过于严密的控制，使他们有一定程度的自由来指挥自己的活动，承担责任，满足他们的自我需要。
　　扩大工作范围。由IBM和底特律爱迪生公司首先提出这一概念，同Y理论十分一致。这鼓励组织中的人员承担责任，并提供使他们满足他们的社会需要和自我需要的机会。
　　参与及咨询管理。在恰当的条件下，参与及咨询管理鼓励人们把创造性力量投向组织目标，使人们在涉及他们自身的事务上有某些决策权，为社会需要及自我需要的满足提供了重大机会。
　　实绩评价。即使简略地考察一下管理阶层实绩评价也能看出，它们同X理论是多么地吻合一致。事实上，绝大多数这类方案倾向于把人看成是装配线上等待检验的一件产品。有少数公司在试行一些新办法，其中包括由个人自己确定目标，每半年或一年对实绩作出自我评价。上级在这个过程中当然起着重要的作用，这事实上比传统方式要求有更高的能力。可是，对于许多管理人员来说，这种角色比起通常迫使他们担任的“裁制者”或“检验者”角色要知适意得多。尤其重要的是，个人被鼓励着在规划和评价自己对组织目标作出贡献方面承担更大的责任。这对自我需要和自我实现需要所产生的附带影响重大得多。
　　用控制的办法来推行授权，就不能成为进行管理的一种有效措施。如果把参与作为一种推销商品的花招或愚弄人们使之自感重要的手段来应用，那不过是一出滑稽戏。只有那些对人的能力有信心并且自身也致力于组织目标，而不是致力于保持个人权力的管理人员，才能够掌握Y理论的含义。　　　

　　案例
杰克公司――把握人性的管理
　　一个优秀的管理者清楚，一切财富都是人创造出来的。对于一个企业，员工的创造力决定企业的兴衰，又究竟是什么决定了员工的、创造力的大小呢？
　　这是一家典型的旧式工厂。杰克倾尽全部积蓄投资办了这个小厂。年轻时代的理想与抱负在今天终于得以实践。工厂创办伊始，杰克就订下一套规章，规章订得非常详细具体，是他全部知识和经验的积累。从工厂组织到作业规程，从奖励条件到处罚规定，从员工纪律到主管戒条等等，无一不清楚地订列在内。杰克坚守着这一成套的原则，并且深入实施到他的管理过程中，他认为，一切都订得明明白白，他们的管理也就主要靠人，就不能忽视人的非理性面，进行决策就不能单纯依靠简单的数字分析和逻辑推理。太严密的分析常会导致没有感情的哲学，抹杀新思想，不容许错误。
　　狭隘的理发分析，导致我们对管理看法的偏失。大部分人认为管理就是作决定，而员工需履行职责。但斯坦福大学的李维特教授认为：“管理是一拓先机，作为决策和执行三者之间交互作用的过程。”这种认识，考虑到了人的非理性因素，对管理的要求也提高了一步。那就是不仅要作决定和监督执行。同时要调动人的内在潜力。开拓先机是艺术的直觉过程。一个问题有无限个解决方法，通过逻辑推理，数量分析从中可以先出几个较好的方法，但在这几个较好的方法中，我们往往难以继续分析，确定出一个最好的办法。要最终做出决定，只有依靠决策的个人经验和修养。
　　杰克早期经营的经验给他一个启示，完全依靠理性做出的决策常常发生偏失。在世事纷杂的今天，仍然需要利用直觉来解决问题。但是，利用直觉也可使人误入岐途。直觉是建立在知识和经验基础上的。如果一个人的经验有片面性，他的直觉就会给他一个片面的引导。譬如一个人接触很多欺骗的行为，他很可能把一点蛛丝马迹也看作是一个骗局的开始，杰克在经营中实践着他对直觉与理性的理解，他通过对员工一系列训练，培养他们的直觉能力，使之成为理性的直觉，并且，着意在许多方面留一些自由的空间给员工。他取消了一些繁文缛节的规范，简化了公司的规章和操作规程，代之以简单的公司目标，在员工间建立亲密的小单位和自由发表意见的品评圈，员工感到在这儿工作不再有手脚被牢牢捆住的感觉，他们大脑自由畅想的空间开阔了。
　　亲密的小团体，体现了一种集体的力量，自由不是抽象绝对的，在组织中，自由在作用在于，在即定的目标下，在现有基础上的任意发挥，强调自由，并不是要企业的一切规章和程序方法统统扔掉，而是要尽可能的简化企业的这些规则。
　　杰克意识到，事情似乎越简单越好，简单、概括的几种规则，其实际效果胜过繁琐的一本手册。他决定丢掉案上的20英寸的政策手册，代之以“高度生产力的人”的经营哲学。
　　运用简单的原则来处理事情，原则可以得到充分的贯彻和执行。杰克早先制订的原则成为企业发展的桎梏，限制了生产力的发展。简单的经营哲学却使企业聚足了马力。规范过多，要么如同没有规范，要么抹杀企业的创造力。杰出企业大都忽视复杂的“真实世界”而运用简单的原则来规范企业的行为，杰克在他的管理实践中发现，高度的概括和抽象，比事无巨细的总结和分析，更接近于问题的实质。这是由人的特性决定的，现代管理不可能像泰罗时代仅借助科学管理就可以取得成功 ，现代企业的员工有着比19世纪末、二十世纪初的员工多得多的需求和欲望，繁文缛节的规范限制了员工的自由，做一个按部就班、一切服从的员工永远不可能满足他们的高层次的需求。现代管理要取得成功，就必须考虑到员工的需求，充分把握人性，给予员工适当的自由和规范。
　　杰克公司早已今非昔比，早年公司的那种沉闷气氛荡然无存。杰克公司不惜代价加强员工的培训，并且不断对员工进行脑力激荡，公司的创意层出不穷。对他的公司来说，所得远远超过它的付出。“杰克终归是杰克”，他的一位朋友乐哈哈地说。早年杰克以最理性、最严格的方式管理他的公司，结果发现被它们骗了。聪明的杰克迅速改弦易辙，他给予员工的是一片自由的活土，他手里握着的仅有几条简单的规范，这却把他的公司引向了成功之路。

经济基本知识
　　1．市场的功能
　　市场的供需关系决定价格，在决定价格和产品的过程中，市场系统具有引导、调节、传递信息、非人格性、以及任务分担等功能。
　　·引导
　　产品价格的上涨促使有关企业增加了产品的生产和销售。于是，消费者对产品需求增长的信息通过丛价格传递给供给者，而且价格的调整促使企业生产出消费者所需增加的那部分手机。
　　通过这种途径，引导着社会中的资源按消费者的需求方向流动。资源被价格机制所引导；价格调整向企业发出信号，当需求增加引起价格上涨时企业便增加生产，而需求下降引起价格下跌时企业便压缩生产。价格沟通了买主与卖主之间的信息交流。
　　·调节
　　卖主的供给量限制了消费者在价格下能买到产品的数量，尽管他们希望买到更多的产品。如何确定让哪些消费者失望呢？显然这是一个如何调节的问题。最简单的方法是价格调节，在其作用下，价格会上涨。高价供给的产品会使一些消费者转向替代品或是放弃。在非市场经济或受控市场经济中，则必须使用其他的方法来来调节消费者的短缺。
　　·传递信息
　　价格系统廉价向市场参与者提供信息。生产者通过市场价格来判断消费者是否对他们的产品感兴趣；消费者通过有关商品的价格决定购买商品的品种和数量。此外，市场还提供在何处能否得到商品的信息。
　　·非人格性
　　价格系统对交易发生作用。只要付得起费，任何人都可以买到商品。市场交易的这种非人格性有两个重要意义；首先，市场满足的是需求，而不是需要。只有那些付得起钱的人才能够得到商品和服务；而对于无力按市场价格付钱的合法消费者来说，尽管他们有需要，这种愿望也不能得到满足。市场对购买力做出的反应是冷酷无情的，就这个意义上说，市场没有良心。
　　其次是它掩盖了商品买卖的真实情况。在均衡价格下，供给量等于需求量，这时，没有卖主肯损失利润去为顾客提供服务，因为那样的话顾客转脸就可以把商品卖掉。在短缺期间，卖主特别会为了两面种原因而拒绝与某些顾客做生意：（1）根据人为的特征区别对待（如种族、宗教、性别等）（2）根据顾客的价格区别对待。在价格控制下，由失望的消费者排成长队使卖主可以在不损失利润的情况下对买主挑拣。因此，在必须把商品卖给任何一个有钱人的市场中，市场系统的这种非人格特性，一般在检验人们的品行和防止滥用权力方面起到了一个不全面但十分重要的作用。
　　·任务分配
　　当买主都可以使用价格这个信号的时候，双方可以很容易地计算和比较自己的选择带来的利益和付出的费用。所有的消费者都有必须决定究竟是依赖于市场所提供的商品、服务、训练和机会，还是谋求建立一定程度的、自己拥有商品和提供服务的纵向联合。例如：消费者可以由市场为他们提供所有的打字服务，也可以买一台打字机自己学习打字。企业可以依靠市场提供生产所需的资源，也可以采取自己生产和贮藏必须资源的方式实行纵向联合。在纵向联合与依赖市场之间所进行的有效权衡，取决于消费者对利益和费用所进行的抉择。而利益和费用是由市场价格决定的。

　　2．需求弹性
　　需求弹性是衡量需求对其决定因素变动的反应程度，弹性的大小取决于许多形成个人欲望的经济、社会和心理因素。需求弹性是指在其影响因素变化时，需求量变化的具体量度。主要包括价格需求弹性和收入需求弹性。
　　·需求价格弹性
　　需求价格弹性是衡量房地产价格的变动对需求量变动的影响。其公式为：
　　Ed＝（△Q／Q）／（△P／P）
　　Ed：商品需求价格弹性的弹性系数；
　　△Q：商品需求变动量；
　　Q：商品需求量；
　　△Y：商品的价格变动量；
　　Y：商品的价格；
　　需求价格弹性的一般规律有：1、必需品倾向于缺乏弹性，而奢侈品倾向于富有弹性；2、有相近替代品的物品富有弹性；3、小范围的市场需求弹性往往大于大范围的市场，因为小范围市场的物品更容易找到相近的替代品。如商品住房的市场范围比别墅的市场范围大，因此商品住房的弹性较小，别墅的弹性较大；4、物品随时间的变长而需求更富有弹性。
　　分析需求可发现，价格对需求存在较大影响：随着价格的不断增大，弹性随之增大；随着价格的不断降低，弹性随之而减小。因此，所有的投资者都面临一个问题：给商品定多少价格才能实现销售收入最大。矛盾是显而易见的：提高价格时，消费者数量减少；随着价格的不断提高，需求弹性不断增大。当弹性大于单位弹性时，提高价格的结果是使总收入减少；不断降低价格时，弹性随之而减少，当小于单位弹性时，降低价格的结果是使总收入减少。价格弹性特点是：需求曲线越趋于平坦，弹性越大；反之，需求曲线越陡峭，弹性越小。
　　·需求收入弹性
　　需求收入弹性是指收入变动的比率所引起的需求量变动的比率。其公式为：
　　Er＝（△Q／Q）／（△Y／Y）
　　Er：房地产商品需求收入弹性的弹性系数；
　　△Q：房地产商品需求变动量；
　　Q：房地产商品需求量；
　　△Y：消费者可支配收入的变动量；
　　Y：消费者可支配收入。
　 需求的收入弹性与一国或一地区经济发展水平相关，不同的国家或地区的值各不相同。当Er的值介于（0，1）之间时，说明需求缺乏弹性。当Er的值大于1时，说明需求富有弹性。　

　　案例：
我国房地产开发市场需求弹性的分析
　　1.房地产开发需求分析
　　房地产开发的目的是获取期望收益，实现开发目的必须要满足市场需求。房地产的需求是指消费者在特定时期、一定价格水平上愿意购买的房地产商品数量。一个地区所有的消费者的需求量之和是该地区的需求总量。由于房地产商品的特殊性，需求呈明显的区域性，并且与消费者的偏好和城市住宅制度有较强的关系。需求的变化是房地产投资风险的因素之一，无论是政策风险、经济波动风险或区位风险等，都是通过影响房地产有效需求来影响房地产投资收益的。有效需求是一定时期消费者正在或准备购买的房地产商品数量。下表列举我国1990年至1997年商品房实际销售面积、住宅销售面积和个人购买商品房面积的数据，从中可看出我国房地产市场有效需求的变化情况。　　　　　　　　
图表2-3我国1988－1997年商品房销售情况
年份
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
商品房实际销售面积
2871.5
3025.5
4288.9
6687.9
7230.4
7905.9
7900.4
9010.2
其中：住宅
2544.6
2745.2
3812.2
6035.2
6118.0
6787.0
6898.5
7864.3
住宅占比率
88.61%
90.74%
88.89%
90.24%
84.62%
85.85%
87.32%
87.28%
其中：个人购买
730.9
926.6
1456.0
2943.4
3344.5
3344.8
3666.8
5233.7
个人购买中比
25.45%
30.63%
33.95%
44.01%
46.26%
42.31%
46.41%
58.09%
　　数据显示：我国商品房中住宅所占比重较大，平均值为87.88％，比重变动范围不大。其中最小值为1994年的84.62％，最大值为1991年的90.74％；个人购买比例平均值为38.99％，变动范围较大，最小值为1988年的24.68％，最大值为1997年的58.09％，呈逐年上升趋势，年平均增长率为10.75％。
　　商品房、住宅销售面积和个人购买面积都呈逐年上升趋势，但变动范围不同，其中个人购买面积变动较大，其变异系数为1.2096。
　　------------------------------------------------
　　项目　　　　　　　　　均值　　 标准差　 变异系数
　　------------------------------------------------
　　商品房销售面积　　 5470.333　5945.7804　1.0869138
　　住宅销售面积　　　　4784.55　5187.5005　1.0842191
　　个人购买销售面积　 2317.473　2803.2077　1.2095967
　　------------------------------------------------

　　因此，可以看出，导致我国房地产有效需求变动有以下几个因素：
　　·房地产商品价格。房地产商品价格与需求量呈反比。
　　·收入水平和消费结构。居民收入与需求量成正比，而消费结构中有多少用于房地产商品也直接影响需求量。一般来说，恩格尔系数在40％至50％之间的消费结构房地产需求会达到15％。
　　·替代品。一般而言，房地产商品是不可替代的，是生活的必需品。但是，房地产本身是耐用品，当其价格过高时，消费者将紧缩人均居住面积，减少其正常的需求量。
　　·偏好。不同的消费者有不同的偏好，经济实力不同的人对房屋的偏好不同。一般居民对房屋的要求是安全、耐用，而经济更好的人士更在乎环境、社区的文明程度等因素。
　　·预期。消费者对未来的预期将影响有效需求的实现。房地产市场常出现当房价下跌时，消费者预期价格还会再降，从而持币观望的情况。
　　·国民经济波动。国民经济波动与房地产需求呈正相关关系，当经济处于扩张阶段，对房地产的需求上升，反之则需求下降。
　　·城市化水平。城市规模扩大和人口的增加，将使需求增加。
　　2. 房地产的需求弹性
　　房地产需求价格弹性
　　国际上对房地产价格长期的研究结论是：商品房售价为家庭年收入的合理比例是3至6倍，超过6倍就不能形成买方市场。据测算，我国房价相当于家庭收入的10倍左右。从这一点分析，我国商品房的价格需求弹性较大。
　　房地产需求收入弹性
　　我国房地产需求的收入弹性较大，因为城镇居民在解决温饱后将把消费热点转移移支住宅消费，但是这一推断尚未得到数据上的证实。根据1987年至1997年我国城镇居民家庭人均可支配收入和个人购买商品住宅的数据，计算出它们的相关系数为0.96495，呈同度正相关。其均值分别为：Q＝2504.342、Y＝1988.125，然后对两行数据的增长率进行计算，如下表所示：　
年份
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
城镇居民家庭人均可支配收(元)
1510
1701
2027
2577
3496
4283
4839
5160
增长率
9.8%
12.6%
19.2%
27.2%
35.6%
22.5%
13.0%
6.0%
个人购买商品住宅(万平方米)
731
927
1456
2943
3345
3345
3667
5234
增长率
-9.3%
26.8%
57.1%
102.2%
13.6%
0.0%
9.6%
42.7%

　　城镇居民家庭人均可支配收入和个人购买商品住宅的增长率的均值△Y＝0.174763，△Q＝0.354751；Er＝2.226968。证明我国房地产需求收入弹性确实较大。
　　通过对房地产需求弹性的分析，可得出结论：我国商品房的需求价格弹性、需求收入弹性都比较强。进一步推断的结论为：价格的变化，以及人均收入变化，对我国商品房的需求量影响明显，因此，价格和收入是形成商品房风险的重要因素。

　　3．市场结构
　　所谓市场结构，是指一个行业内部买方和卖方的数量及其规模分布、产品差别的程度和新企业进入该行业的难易程度的综合状态。也可以说，市场结构就是指某种产品或服务的竞争状况和竞争程度。一般市场结构可分为以下四种：
　　·完全竞争市场
　　完全竞争，又叫纯粹竞争。完全竞争市场具有以下特征：
　　市场上有很多生产者和消费者，他们对市场价格没有任何控制的力量；
　　企业生产的产品不存在产品差别；
　　资源可以自由流动，进入或退出市场4.买卖双方对市场信息都有充分的了解。
　　·完全垄断市场
　　完全垄断，是指整个行业只有唯一供给者的市场结构。形成完全垄断的条件主要包括以下几点：
　　·政府垄断。
　　·对某些特殊的原材料的完全垄断。
　　·对某些产品的专利权的完全垄断。
　　·自然垄断。
　　完全垄断具有以下特征：
　　·只有一个生产者。
　　·完全垄断者的产品，是没有合适替代品的独特性产品
　　·其他企业进入这一市场非常困难。
　　·垄断竞争市场
　　是指一种既有垄断又有竞争、既不是完全竞争又不是完全垄断而接近于完全竞争的市场结构。垄断竞争市场的主要特征有以下几点：
　　·具有很多的生产者和消费者。
　　·产品具有差别性。
　　·进入或退出市场比较容易。
　　·寡头垄断市场
　　寡头垄断是指少数几个企业控制一个行业的供给的市场结构。其主要特征是：
　　·在一个行业中，只有很少几个企业进行生产；
　　·它们所生产的产品，有一定的差别或者完全无差别；
　　·它们对价格有较大程度的控制；
　　·进入这一行业比较困难。

　　案例：
我国汽车市场结构变化
　　1．个人购买汽车比例逐年提高。1990年全国汽车保有量为557万辆，其中私人拥有81.6万辆，占14.8%，到1995年全国保有量为1041万辆，其中个人保有250万辆，占24%。在1996年销售的146万辆汽车中，三分之一以上个人购买。1997个人购买已占到40%以上。目前中型货车、微型车大部分为个人购买，主要用于城乡物资交流运输、城郊营运、城市出租车及自用等。
　　2．近十年来摩托车平均发展速度为21%左右，97年销量为971万辆，基本上为个人购买。摩托车需求增长意味着对机动车多元化需求。
　　3．1997年农用车产量260万辆，其中四轮农用车产量40万辆，农用车基本为个人购买。随着农民生活水平的提高，农村用车将要求更安全、更舒适、有相当部分要转向汽车市场的购买需求。
　　我国的汽车市场正在由公款购车为主向私人购车为主转变，农村汽车市场需求将扩大，市场结构的变化和市场多元化推动了汽车市场的发展。　

销售管理的职业道德
　　很显然，道德问题与销售工作密切相关，缺乏强烈的道德价值观，会使企业的营销交流、客户服务等陷入困境。这种困境会损坏企业在公众眼中的形象甚至导致法律问题。作为销售经理的您如何保证自己及下属与客户交流时不跨越道德界线？有时，观念性的方法比制定冗长的规定和指示更能发挥道德卫士的作用，因为那些规则很难要求销售员去遵守。不过，营销道德仍未得到充分研究，道德管理的最佳状态有待于销售经理们去创造和判断。
　　美国一位前总统，幼时呆头呆脑，傻里傻气。有好事者拿5美分与10美分硬币各一枚，让他拿，看他知不知道哪个多哪个少。结果他拿了5美分，于是关于他是傻子、白痴的传言四起。好多人以同样的心态去试他，结果他每次都拿5美分。他被认定为白痴。一好心的妇人跟他做了这个游戏后，告诉他应该拿10美分。少年总统悄悄地告诉妇人：“如果我拿10美分，就没有人给我5美分了”
　　1．营销道德理论
　　营销道德旨在通过建立一个合乎伦理道德的企业文化体系来增加公司价值观中的道德成分，加强全体员工对道德准则的遵守，助销售经理了解公司的原则和价值观念，从而对具体的营销决策产生影响并指导销售员的行为。
　　强生有限公司在公司信条中开宗明义地讲道：
　　“我们认为我们的首要任务是对医生、护士、病人以及父亲、母亲和所有使用我们产品、接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们做的每一件事都必须是高质量的。我们必须坚持不懈地努力降低成本以维持一个合理的价格。对于顾客的要求必须迅速而准确地予以满足。同时我们的供应商和经销商也必须有机会赚取一个合理的利润。”
　　一个高级管理人员曾解释说：“我公司的行为准则已深入到每个雇员的心中。如果我们采取了别的什么行动，我们的雇员，包括我自己在内都会为此感到非常羞愧。我们从不曾想过要去避免承受撤回产品的高昂成本。”
　　但对很多公司来说，作出这样的决定要困难得多。雀巢公司生产的婴儿牛奶制品因对人体健康具有严重危害而被世界卫生组织勒令停止向第三世界国家出售。但该公司仍坚持向第三世界国家出售该类产品长达六年之久。其实，并非雀巢公司的决策者考虑不清，而是他们把注意力放错了地方。
　　雀巢公司的文化是将自