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基层经理领导力
培训系列课程

第一章 责任的承担

一、管理问题及现象：
努力工作，甚至长时间努力工作，情况却不容乐观。你闷闷不乐，你的下属也不高兴。而且不管你如何突围（解决问题），似乎哪个方向都是死胡同，有时胡同的尽头看上去越来越近，却似乎总也绕不过去。
二、事实结果：
这些问题是普遍存在的，没有哪个问题为你所独有。
三、可能采取的对策：
要有勇气，去解决这些问题——许多与你遇到同样问题的人很快就放弃了，其实他们离成功只有一步之遥。成功者永不言弃，即使在他们感到沮丧，甚至刚刚犯过错误后也是如此。
向外人寻求建议，需要别人帮助自己从不同的角度分析自己的处境——明智之举。
制订计划，让事情向好的方向转变。
四、问题的具体分析：
你正处于“路障状态”——此时你精疲力竭，甚至可能沮丧透顶。但如果你足够坚强，足够执着并付出你应有的努力，是可以到达“路障”那边去的。
五、目前我们在实际工作的一些管理行为及相应的告诫（理念）：
1、 想杰出、想做好工作、想搞好各种关系、想成为“众人中的一员”去经常与同事、下属喝酒聚餐——如果你想让每一个人都喜欢你，你就会因为害怕触怒“朋友”而避免做出严厉的决策。‚作为领导，你的下属喜欢或尊重你，都应该缘于恰当的理由（比如你为人公正、表里如一、富有同情心、积极乐观等）。
2、 经常无意识或有意识与员工一起发表“悲天悯人”的牢骚，随意议论上级领导，消极处事或说风凉话，回避问题或选择不做决策——作为经理，权力大了，但同时也失去过去作为普通员工可能享有的某些权利或自由。你甚至无权自由支配自己的所有时间，因为你不但要对自己的时间负责，还要对他人的时间负责。
3、 当部门遇到问题或危机时，把责任归咎于他人或别的事情——真正的领导只会花时间解决问题，而不会责备别人。记住：你是部门问题最终的责任者，你要对部门发生的一切问题承担责任。
4、 总是为自己的错误行为寻找借口，而不是承担责任——这样无疑会降低你的管理效率。你要知道：在你接受这一职位时，你并非仅仅被选择来填补组织中的职位空缺，公司选择你，是让你来承担责任的。而当把责任归咎于他人时，就意味着你关注的是过去，如果你承担起责任，你才会将眼光投向未来。所以你要承担起全部责任，也不管是何种责任，这样才能做好规划，达到自己的目标。
六、在具体工作中的操作手段：
1、 接受以上的告诫（理念）——这是非常重要的理念。
2、 相信你有能力对自己的不良管理行为进行改进，你能控制自己对环境的反应，并把责备他人从你的管理风格中剔除——那些做出了更多正确事的人，能够从糟糕的事中迅速恢复的人，最终都会成功。
3、 重复做正确的事（行为），避免重复做糟糕的事（行为）——个人成功和职业成功的关键所在。而且此成功无关运气，无关你所处的环境，甚至无关乎你的智商。
4、 同时你还要知道：成功者会做不那么成功的人不喜欢做的决策。这意味着那些决策往往是不那么被人所喜欢的，但选择做不想做的事情，那么就常常有着更大的目的——一旦当你承担起责任，为了成功自觉地做出选择，你就抓住了选择赋予你的力量，你不再是工作（生活）中的失败者，有了正确的选择，你就可以主导自己的成功。
七、管理良言
1、 我的成功取决于我是否有“突破路障”的勇气和能力。
2、 实现从经理到领导者的转变需要你做出不同的决策。
3、 我的成功是做出更好的决策以及迅速从糟糕的决策中恢复过来的结果。
4、 当你把这些都写下来时，你便做出了实施的承诺。如果你只是口头上说你要做到这些，你其实并没有真的承诺要这样做。

第二章 要事第一

一、管理问题及现象：
每天同时有那么多的事情要处理，要一一完成这些事情，但如果都完成得好的话，对自己来说实在是太难了。而且当解决了一个问题，就会有新的问题冒出来，自己简直无法控制这些问题。似乎自己整天都在忙着救火，真正需要完成的事情却一件也没顾得上。
每当预料之外的事情超出自己的控制范围时，就会产生一种环境的受害者心理。并可能寻找理由证明自己是个受害者，并认为存在某个“巨大的阴谋”妨碍自己取得成功。
而另一种人则具备成功面对预料之外的事情、积极寻求解决之道的能力。
二、事实结果：
他们最大的敌人是自己。根本不存在什么“巨大的阴谋”妨碍你完成你不得不完成的任务。
偶尔觉得自己像个受害者是很正常的心理，但长时间留在受害者陷阱里会妨碍自己的目标。选择不让自己成为受害者，主动权在你。这样做并不容易，但是你是可以选择的，你可以控制着自己的下一步的行动。
长远的成功是一个有起有落的过程，落入受害者陷阱是处于低谷，长时间留在陷阱中会延误你登顶的时间。
三、可能采取的对策：
因为预想之外的问题还会继续出现，你得设法琢磨出应对之策。选择有二：一个成为受害者，坐在那里为你必须面对的问题生闷气；一个是积极应对，致力于防止问题出现，并不断取得进步。
四、问题的具体分析：
问题一：如果每个下属都不在做应该做的事，你何以认为他们知道自己应当做什么？
问题二：你应该优先完成哪些事项？
所以，在我们每天同时面对不同任务时，要时刻提醒自己做“要事”，“要事第一”应成为我们行事的座右铭、工作目标以及优先事宜。要问：“自己的要事是什么？”，你的团队中的每个人都应知道要事是什么，如何才能做到要事第一，从而使团队中每个人的注意力都非常专注。
事实上，我们在工作中的要事主要分三种：①教给下属通往成功的方法；②为客户提供出色的服务（质量和安全）；③创造效益/盈利。
五、目前我们在实际工作的一些管理行为及相应的告诫（理念）：
1、 现实生活工作中的许多问题相同——我们每年花50星期的时间把绳子打成结，然后花两个星期的时间把绳子解开，这几乎没有人可以做到——我们只要做一件事，坚持不懈地做那件事，其他的任何事情都无关紧要，那就是我们要做要事，要事第一！这有助于摆脱你的危机管理模式。
2、 同时面对许多不同的任务，难以将要事和无足轻重的小事区分开来，以致于自己的责任让人不知所措——你的重要责任之一是把要事放在优先考虑的地位，并把当下所有的能量和注意力都对准为数不多的几件最重要的事情之上。
3、 针对员工离职，我们往往把他人辞职的原因归于薪水和福利及其他因素——员工一般不会因为这些原因而离职。员工离职多数是因为上司不能满足他们的需求。在炒公司鱿鱼之前，他们已经先炒了上司的鱿鱼。他们推动了对领导他们的人的信任，因而开始寻找其他可以信任的人，在多数情况下，上司是员工离职的主要原因。
4、 因你的上司注重结果，总是向自己索要各种报告和信息，甚至觉得他常常妨碍自己的工作，故认为自己的上司要求严苛——不管你的上司在多大程度上达到了你的期望，但你的下属指望你与你的上司建立良好的关系，所以，向上司汇报部门内发生的事情，并取得好的结果，是你的职责，你别无选择，你要想成功并给你的下属提供成功所需要的工具，在各个方面你必须与你的上司合作。
5、 一直认为自己的要事是事务管理的处理工作，所以也一直放任环境决定自己的行为——理清要事，使自己的工作目标更为集中，创造条件让自己的使命决定自己的行为。
六、在具体工作中的操作手段：
1、要知道你的下属知道该做什么，就问问他们“哪些是要紧事？”——他们对此或许有形形色色、各不相同的理解。有人可能认为不惜一切代价盈利是要事，另外一些人可能认为降低成本是要事，甚至准时回家是要事等等——如果你相信别人的理解都会达到你的期望，最终你会失望。所以要与你的下属一起开个会进行讨论，以弄清楚你们的要事是什么。
2、自己做些调整，让上司与你建立积极的关系——与上司沟通不容易，这需要你的勇气和毅力。如果你把你和上司的沟通视为你工作的重中之重，你们之间的关系就会得到改善，就会取得更好的结果。你要记住：你改变不了你上司的行为，但你可以调整你对你上司的态度和方式。所以你要花些时间和精力来管理你与你上司的关系，就像管理自己与自己下属的关系一样。
3、如何改善与上司的关系——搞清楚上司对你有什么具体的期望，明确告诉上司你对他有什么样的期望。比如，你知道上司的要事是什么？上司知道你的要事是什么？最好采取面谈的方式，弄清楚各自能够做些什么，以帮助对方完成自己的要事。如果你向上司求助，他可能想帮助你走出目前的困境，但上司可能不知道你需要他做什么，或者不知道自己如何才能帮上你——尽量把上司往好处想，把处理你与上司的关系置于优先考虑的位置。相信，上司会欢迎与你进行这样的交谈的。
七、管理良言
1、人们对“要事”的理解五金、各不相同。
2、人们在炒公司鱿鱼之前，已经炒了上司的鱿鱼。
3、你得认认真真地与上司建立良好的关系，就如同领导自己的团队一样。
4、你需要更加专注于要事。

第三章 逃离管理黑洞

一、管理问题及现象：
1、在聘用员工方面偷懒：如果某个人能够“欺上瞒下”，有关系背景，我们就会聘用他，虽总说团队成员是多么重要，但落到实处却见人就聘，似乎是为了填补职位空缺，结果导致团队中优秀员工的比例越来越少。
2、要求优秀员工承担越来越多的工作，而要求其他人承担的工作越来越少，导致有些优秀员工感觉他们受到“侮辱”——让他们承担并不是他们分内之事。
3、没有最大限度地利用优秀员工的才能——他们大多是愿意而且能够为团队做出更大的贡献。
4、对优秀员工的个人需求重视不够，对他们关注太少，以致忽视他们想向上司（你）学习的需要，而上司（你）认为没有什么可以给予他们足够的反馈和指导，甚至认为他们很乐意于工作中没有多少反馈。
5、忽视员工的表现及他们对团队成员产生的影响，并放任不管，未采取任何措施。如果最初某个员工悲观、说风凉话，后就会逐渐变成整个团队的行为。
6、领导不能保持自己的专注，导致你的下属会漫无目的地四处搜寻方向和目标，不知道把自己的精力和注意力投入到什么地方，于是，这种迷惑和错综复杂就会导致不满和沮丧。
7、在管理黑洞中，总有“忙碌”的事情要做。稍有不慎，成堆的文件就会成为你的优先事项——管理黑洞的文件规则。人们忙于翻阅成规的文件，当文件看完了，他们认为自己度过了精彩的一天。此外在管理黑洞中，简单的事情常常变得复杂，人们很容易推动判断力。而且我们会觉得，别人从事的事情才是最重要的。
二、事实结果：
我们已经落入陷阱——管理黑洞，在管理黑洞中，事情总是与表象有所不同，而且有的人很难逃离管理黑洞。这是让许多团队感到迷惑的事情。
当团队成员陷入管理黑洞时，他们因为经理想听的话而受到褒奖。人们自高自大，要弄清楚实情实属不易。在局外人看来，管理黑洞一片混乱、令人沮丧，有时还有点滑稽可笑。
三、可能采取的对策：
1、领导者的要事之一就是消除下属的迷惑。
2、把逃离管理黑洞置于优先考虑的位置，和自己的团队成员保持良好联系。
四、问题的具体分析：
1、当今快速变化的环境要求组织灵活多变——组织要乐于且能够适应不断变化的市场环境和技术创新。但是，持续为断的变化和伴随而来的干扰会使我们搞不明白自己的专注点是什么，同时应对太多的事情，陷入本能的灭火模式而不能自拔——领导者或被领导者都应避免这些。
2、许多领导者如此醉心于管理事务，以至于他们忘了，如果不与下属建立积极的工作关系，他们不可能实现目标。不管你多么聪明，受教育程度有多高，经验有多丰富，或者多有人格魅力，如果你不逃离管理黑洞，与下属保持良好联系，你最终都会失败。每当领导者试图做决策，并且认为自己能够待在管理黑洞中“独自完成这些事情”，而不是领着团队一起做时，都不会产生最好的结果。
3、大多数团队都包含如下三种类型的员工，我们可称他们为超级星、中层星和流星。
超级星：为数不多，通常占团队成员总数的10%～20%，他们富有经验和常识，想在工作中有最出色的表现，你让他们干什么他们就干什么。我们又称之为骨干员工。
中层星：通常大约占你团队成员的50%，他们或许还不具备超级星的经验，或者他们之前可能是超级星，但是由于某些原因，现在失去了成为超级星的动力。他们既可能在未来成为超级星，也可能继续往后退。中层星的表现变幻莫测，有时他们会超出你的期望，有时他们又达不到你的期望。不过，作为团队中最大的一股力量，中层星是团队的支柱。同时中层星又是“不确定”员工，他们可能成为超级星，也可能成为流星，他们会盯着你，看你如何对待超级星，之后他们会基于你的行动，决定是否要付出代价成为一名超级星。我们又称他们为一般员工。所以影响这一群体表现的能力对你的成功至关重要。
流星：他们凡事将就，能不做就不做。他们人数通常很少，但影响却很大。他们总是不完成自己的份内之责。事实上，他们不仅不完成自己的工作任务，还妨碍表现最好的员工出色地完成任务。我们又称之为不合格员工。
五、目前我们在实际工作的一些管理行为及相应的告诫（理念）：
1、 你没有让大多数优秀员工经常性参与决策，从而使得他们觉得他们的努力在你的眼中无关紧要，以后他们就因此会保持沉默——要知道大多数优秀员工还是希望承担责任，使当前糟糕的情形得到改进。故要持续关注他们。
2、 每天对事务处理的工作环境对于你来说很舒适，你可以舒舒服服地从事每件事，一旦逃离这个管理黑洞肯定很痛苦——逃离管理黑洞是值得的，事实上，如果你不逃离管理黑洞，是不可能实现高水平的长远领导。其实的下属对你的期望往往很简单：用优秀的员工组成团队，指导每一个团队成员，让他们变得更加优秀，并责成不完成份内之责的员工。
3、 因团队中的超级星（骨干员工）常常获得提升和嘉奖，故你经常让他们承担额外的责任——即使这样他们也总是有不凡的表现，但你千万不能因此而忽视他们，在某些组织中，他们“受到了侮辱”，而没有“得到褒奖”，因为他们不得不完成团队中那些不完成份内之责的员工的工作。
4、 因为流星员工难以管理，故采取所谓的边缘化管理听之让之，甚至还对他们媚下——不合适从事某项工作、在团队内制造消极氛围的流星会损害你的团队。如果你拒绝或无能力解决不合格员工的问题，那就会阻碍你的团队通往成功。
5、 因为流星往往无法完成你布置的任务，所以你会通过分配他们较少的工作并给予他们还过得过去的表现评价——事实上，这是褒奖他们，这样就会有更多的员工沦落成流星。如果少干活仍然获得奖励，员工就会越干越少，弄明白这个道理不难，但可惜的是，这符合大部分人的天性。
6、 由于超级星往往能出色完成任务，而且会超出你的预期，所以你总是给超级星分配过多工作——如果经常这样，那么，你就不应该指望他们继续做超级星。当然，不管肩上的工作负担有多重，肯定有一些超级星永远是超级星（如劳模），不过，有些超级星会因为你安排给他们的额外工作被迫变成中层星。
7、责成或解雇流星（不合格员工），是件很棘手的事，要经历许多周折和磨难；有时你还会认为你能悉心加以指导或苦口婆心地劝导，使流星能够改过自新，这样就不必责成或解雇他了——但你要记住：公司有严格的相关制度，而制订这些规定，只是为了确保你公平一致，而不是为了阻止你责成或解雇那些自己选择达不到规定的行为准则的员工。事实上，如果既然有员工守则，你也做了你该做的事，而他们仍然表现不佳，一旦违反，就有充足理由进行相应的责成或解雇，再次强调的是这种责成或解雇不是你的选择，而是他们自己的选择。当然你可以让一些流星改过自新，但你必须就你要在这个过程中投入多少精力做个决定（其实把流星留在团队中会让你付出代价的）。
六、在具体工作中的操作手段：
1、建立一支这样的团队：你可以从他们那里获得坦率的反馈，并得到他们的全力支持。而建立你的团队可能不是一件容易的事，它要求你远离管理黑洞的舒适，从下属那里获得持续的反馈。
2、在具体管理过程中，你的职责不是通过调整并照顾表现差的员工来表现管理（水平）下限，而应该认可并嘉奖超级星的行为来抬高管理（水平）上限。你不能只是躲在管理黑洞中，忽视员工的表现问题，期待你的超级星始终是超级星，他们需要你指导每一位团队成员，并责成不完成份内之责的员工。
3、最打击团队积极性的单一因素是有员工不完成其份内之责，所以你不能忽视流星（或将他们听之任之、边缘化处理），而是给他们足够的时间，让他们知道可以接受的行为准则、工作表现期望值及不遵守行为准则的后果，以改变他们的工作行为。而且他们一旦违反，你就要迅速、坦诚地解决这个问题，这需要你拿出几分勇气，如果你掺杂感情因素，并考虑员工的个人情况及所谓的“和谐”，那你就很难与他们对话。
4、要激励中层星成为超级星，这是你所做的一些“小事”，比如，，记住一些有关他们及其家庭的信息，征询他们对一些事情的意见，在他们需要鼓励的时候，耐心倾听或为他们做些特别的事情。总之要提高你团队成员的表现标准，你就得让你的中层星的表现得到提升。
5、对超级星你要时常赞赏他们的辛苦努力和做出的贡献，要多关注他们。有人也许会认为：超级星不应该受到打扰，他们想独立工作，也应该让他们独立工作。但这通常并非如此。他们可能不想或不能需要你告诉他们该做些什么，该怎么做，但是，他们也不希望被忽视。超级星常常有着很强的个性和自我，他们需要及时到位的赞赏，如果你忽视他们，他们可能就认为你不在乎他们。
七、管理良言
1、我需要与下属保持良好联系。
2、我的团队需要有合适的员工，需要我指导每一个团队成员，责成或解雇不完成其份内之责的员工。
3、我不能对员工表现出的问题视而不见，也不指望它会自行消失。

第四章 视批评为礼物

一、管理问题及现象：
问题一：你是否做过团队各级员工（超级星、中层星、流星）的客观统计？
问题二：你是否做过员工在日常工作中的表现评价？资料是否归档？
问题三：在团队内部，你是否做过对你（领导）的年度个人考评调查？
二、事实结果：
答案显然是无，在我们国企，上述对员工的考评等管理工作往往是被忽略掉的，是走过场的，而即使有考评，往往有些流星的表现评价比超级星还要好。而对你（领导）的评价则笼统而不说明任何问题（除非你犯过较大的明显的错误），这说明现有的评价方法有客观上的偏差而导致信息失真。
这也在客观上导致超级星觉得受到“侮辱”，并最终使那些超级星变成中层星。而你（领导）始终不会静下心来去聆听那些客观的评价，依旧重复同样的事情，依旧忙碌于繁忙的日程安排，直到自己没有了选择。
三、可能采取的对策：
将员工在日常工作中的表现评价及归档作为你一项重要的管理工作。
公司将部门领导年度的考评作为一项重要的人力资源绩效考核工作。并及时反馈其本人，让他聆听批评之声，分析并改善，让他停下脚步，作一次自己的反省检查，为他们的职业油箱加油。
四、问题的具体分析：
1、员工在日常工作表现评价，不应该仅仅是一张年终或半年度的定期的员工考评表，而应包含员工在日常工作中所发生的表扬记录/信、表现提升记录、关键事件记录、投诉记录/信等资料，是一种常态化的考核，是很好结合员工日常工作表现，是基于企业文化上的一种员工价值观理念的工作体现。年度考核内容再辅以合适的权重比，就可最大程度避免这种信息上的偏差。此外，上述所提及资料均应归档。
2、团队领导的年度个人考评调查，应采取360°无记名考评方式。显然，最终得到的考评报告是非常有价值的，虽然你可能并不喜欢。这个考评报告揭示了员工对你这个领导的真实看法（批评），并给你提供了要成为一名更合格经理人所需要的信息。
3、对你也许可能是惊讶的评价单（成绩报告单）：
你的不足：
1） 需要更加及时地做出决策；
2） 需要提高直接报告及重要问责的清晰度；
3） 奖励平庸；
4） 同时做太多工作，并且不给人以反馈；
5） 有的会开了两个小时，却只讨论了只值一个小时讨论的内容；
6） 他最大的挑战是让下属各负其责；
7） 他不追究任何人的责任；
8） 他必须更加直接；解决问题时必须高效；
。。。。。。。。
你的优点：
1） 善于倾听；
2） 善于团队合作，工作很努力；
3） 努力做正确的事；
4） 业务很在行；
5） 他人不错；
6） 他很有人情味，善于和团队打交道；
。。。。。。。
这种调查报告很重要，许多人也会因为这份调查而惊恐地意识到现实情况。对于报告中的评价，你可能会说出许多理由和解释，感到委屈、失望，甚至是伤害，但这些信息却有助于我们达到目的。
我们从这份调查报告中可以清晰地看到：你必须尽到作为领导的职责，你的团队似乎在请求你负起责任。这是他们所传递的信息，他们希望你更好地利用他们的时间，更加经常地远离管理黑洞，并和他们保持良好联系。而且更重要的是，他们的这种要求并不过分，他们希望你成为他们的领导，而不是伙伴。
也许报告中的有些话是对你的人身攻击——他们写下这样的话，或许是因为他们基于某种原因不喜欢你这个人而已。记住：这种对你人身攻击的批评，永远不会帮你成为一个更成功的领导者的。事实上，这些批评不值得你花时间去琢磨它的真正含义。相反，要重点关注那些有助于你从错误中学习的批评性意见，这样你就能实现自己的目标。虽然制造人身攻击的人可能直言不讳，但有这种想法的人并不多。
五、对有价值批评的解读：
对那些对你有价值的批评，能够反映出一些员工共同关心的问题，我们应该欣然接受，而且应该视之为事实。
1、 从根本上说，不管我们多么成功，我们都离不开批评。批评让我们把分散的注意力聚焦于工作中一些更加重要的方面，批评是一种“教育手段”，更具体地说，批评是贯穿我们一生的学习工具，能教给我们确实的教训。批评并不总是消极负面的，事实上，在员工调查等许多情况下受到批评是成长过程中必不可少的积极组成部分。
2、 批评有好处，来自恰当的批评更会促使人进步。尽管工作表现评价中正面的评价可能会比负面的评价多，但还是有许多员工害怕工作表现评价或调查。那些注重反馈并且根据反馈做出调整的人，最终会获得晋升的机会。
3、 我们会经常性听见有人讲“我欢迎建设性批评，但是，有的时候，这种讲法难以让人相信。为什么？基于人的天性，建设性批评常常给人带来一定程度的痛苦，尽管它可能有助于我们纠正某个错误，消除某个弱点。
批评会让人感到痛苦，从心理学角度分析，原因之一，我们称之为心理固化。我们天生认为自己的想法是最好的，或者是唯一管用的想法。心理固化的第二阶段是听不进任何建议。所以，如果我们认为自己的想法是最好的，或者是唯一管用的想法后，对他人的任何建议都可能会充耳不闻，其结果只能是：我们会因为自己的顽固不化而停滞不前。
心理固化的对立面是灵活变通——带着学习的目的去倾听，这样你就能做出更有根据的决策。
4、重要的是，批评是我们生活的一部分，是把批评视为障碍，还是将之视为他人对你的帮助，你可以自己选择。
5、批评（包括建设性批评以及建设性不那么强的批评）应该成为我们发展自己的技能和思想，同时也是个人借以成长的一种工具。最终，我们会找到舒适区——对批评置之不理和对听到的每一句话都言听计从的奥妙界线，并学会接受批评，而不是在受到批评时为自己开脱。
六、在具体工作中的操作手段：
1、 对待批评的正确办法是重视批评，认可批评是一种反馈——而且我们都需要反馈，并耐心倾听他人的批评，思考人们为什么要这样批评你，批评者何以希望你了解他的想法。
2、 问自己如下几个问题：谁在批评你？他有资格批评你吗？他是想故意伤害你，还是试图帮助你？客观地说，这个人所说的有一定真实性吗？
3、 恰当的批评有助于我们将注意力放在为了更加成功而必须做的那些事情之上。我们可以对那些事情，做得更好，做得更频繁，或者以不同的用心程度来做这些事情。
4、 建设性批评是别人给你的礼物。应该感谢给你建设性批评的人。
5、 乐意从他人的批评中学习。不要任凭他人摆布你的自尊。喜欢真实的自己（即不虚伪），使你更容易评估他人的批评。
6、 在你有机会评估他人的批评后，清楚地表达你对批评的感受和想法，进而采取改进措施。
7、 如果你想听到他人的建设性批评（而且你应该听到），倘若对方感兴趣，你也要乐于建设性地批评他人。
8、 在做了团队领导的年度个人考评调查后，你应该和你的下属开个会，评估调查的结果。承认他们给你提供的信息是很有价值的，你准备更好地理解这些信息，这样你就可以在领导方式上做些调整。
9、 征询他们的反馈。对于他们改进自己的领导，他们有什么建议？以开放的心态倾听他们的建议。你获得的信息会很有价值。
10、 制定一个改进领导方式的行动方案。与你的下属、上司分享这个行动方案，请求他们让你承担起方案实施的责任。
七、寓言故事：人身攻击型批评——老农夫的故事
有位老农夫刊登广告出售自己的“青蛙农场”。农夫声称，农场里有一个池塘，里面满是漂亮的青蛙。
有个潜在的买家找上门来时，老农夫让他晚上再来，这样就能听到 青蛙清脆的叫声。潜在的买家晚上返回农场，当他听到农场池塘里传来魔力般的蛙鸣声时，当场付款买下了这个农场。
几周后，新的农场主人决定把池塘里的水放干，这样就能逮住大量的青蛙拿到市场上去卖。但是，让他惊讶不已的是，当水放完以后，他发现所有的声音都来自于一只老牛蛙。
进行人身攻击批评的人可能也是如此，不要让“一只老牛蛙”的批评声妨碍你从事你该做的事情。
八、管理良言
1、 我们要乐于接受批评，并且要大大方方地接受批评。
2、 了解每个人都需要负起责任，包括自己在内。
3、 重点关注那些建设性而不是攻击性的批评。
4、 接受建设性批评，将之视为礼物。
5、认可批评是一种学习工具，它能终生给我们以教益。

第五章 做正确的事

一、管理问题及现象：
问题一：团队中的一位超级星（骨干员工），他工作出色，与同事相处融洽，他踏实可靠，知识渊博，你认为他是你最好的下属之一，他对团队其他成员有着非常大的影响。而且不久前他还主动请缨参与你需要完成的任何特别任务。但是几星期前，你发现他违反公司相关规定（如上班喝酒），就此你跟他交流过，他说他知道这样做不对，只不过他正面临着一些私人问题，而且正竭尽全力加以解决。
问题二：但就在前几天，你又看到他违反规定（如又在上班时喝酒），而他没有注意到我。你当时可能会想：没有别的人知道这件事，但要是人力资源部知道的话，他们就肯定要求我责成/解雇他了。而且团队的其他成员不知道他的问题，我知道他正在苦苦挣扎，为此我好同情他，而且真的很想帮助他。如果我严格按照规定责成/解雇他的话，我要损失一位超级星，这无疑让我的境况雪上加霜。你想你要做的是“忘记”看到的事，再看看他以后还会不会犯？
二、事实结果：
1、 团队所有成员都清楚公司的相关规定及团队的行为准则（如禁止在上班时间喝酒），甚至可能你还在专门会议上再三强调过，并要求所有成员在一份承诺书上签过字，声明他们清楚地知道公司的规定，也知道违反规定后可能面临的后果。
2、 你认为公司的规定是公平合理的，你也期望所有的成员去严格遵守它。
3、 如果发现一名流星违反上述相关规定（如上班喝酒），你肯定会责成/解雇他。
三、可能采取的对策：
1、他初次违反公司规定时，你可以告诉他你能理解他的处境，但也明确告诉他违反了公司的规定，也违反了团队的行为规则。所以，你可以给他写了一封警示信，告诉他如果下次再犯就要责成他/解雇他。让他认识到了这件事的严重性，让他签收信件，并保证不会再发生类似这样的事情。
2、再犯时，你可能会认为此事可没有这么简单。这位超级星正面临着私人问题，而且是少有的几名超级星之一。所以你会降低标准，觉得自己有义务尽可能公平对待他，他可一直是一名忠诚的员工啊。你知道他违反了公司的规定，也许正确的做法就是责成/解雇他，但你认为你会为正确的做法付出代价，因为如此，你的团队中少了一名超级星，这样的做法无疑对你没有吸引力。
四、问题的具体分析：
1、 我们要从多个不同的角度考虑这个问题——遇到这种事，一般人的内心往往会有两种相互较劲的情感出现：一种是正确的情感，一种是简单的情感。当两种情感相互较劲时，是很难马上做出正确决策的。
2、 我们应该要提高表现标准，以追求长远的、持久的成功，而不是求得短期的方便。短期成果很容易取得。你可以妥协，可以媚下，为他们提高薪水，或者他们要什么你就给什么，这样你就可以获得短期的成果。而取得长远的成果则困难得多，那就必须建立一套行为准则，并得到切实的遵守，并需要有准确的反馈，需要根据员工所做的决策（工作行为），让员工承担相应的后果（积极的或消极的），即需要员工承担起责任。所有这些都要求你具有做正确事情的勇气。
3、 员工们在某个方面可能是超级星，在其他方面可能就是流星。根据工作表现标准，他是超级星，但以团队的行为准则去衡量，他又无疑是个流星。所以有必要将他作为流星去处理。
4、 要把“做正确的事”作为我们做事的道德原则。简单地说就是：即使没有别人看见，也要做正确的事。当然，做正确的事并非总是那么容易，事实上有时候真的很难，但要记住：做正确的事什么时候都是正确的。
5、 孔子曾经说过：见义不为，无勇也，看来孔子也是认同”做正确的事“这一原则的。但是依这一原则行事也是困难的，因为它需要的们的自控、承诺和勇气。
6、 做正确的事有两个面。就是说，一旦你发现什么是正确的事，你要么去做，要么不做。正确的事与错误的事之间存在巨大差别，而且没有灰色地带。你无法跨过诚信鸿沟。你要么在这一边，要么在那一边。
7、对问题视而不见解决不了问题，忽视问题会使你的诚信面临风险。如果你失去诚信，你将无法建立或维持信任，而这正是所有人际关系的基础。对此，我们再强调都不过分：你必须维护自己的诚信，视之为最珍贵的领导财富，因为事实上也的确如此。
8、其实，那位员工（超级星）的问题是暂时性的，你只需要在短期内面对它。但要记住：有诚信的领导者一生都拥有最令人敬重的美德。如果人们信任你会去做正确的事情，不管是独自一人，还是和众人一起，如果你是一个言而有信的人，你很快就会成为一个独一无二的、有价值的领导者。
五、目前我们在实际工作的一些管理行为及相应的告诫（理念）：
1、 你对你所看到的情况（骨干员工违反规定）视而不见，并希望不要再次发生类似的事情。但这可能并不现实，而且还会引发其他问题——对这件事的处理也意味是对你个人的诚信检查。你知道什么是正确的事，但是你的情感指引你选择最简便的处理方法。可惜的是，由于身处危机之中，你便容易为忽视问题找到开脱的理由。
2、 随意采取对你比较舒适的办法（所谓“人性化管理”）去处理类似事件——要谨慎选择采取什么样的方法，有时候，一个表面上微不足道的决策会随着时间的推移而变得重要起来，你的诚信因此而失去，而且在许多情况下，你甚至还没有意识到形势的严重性。
3、 自认为只有自己发现了那个人（超级星）的问题，别人可没发觉——经理常常是团队中最后一个知悉问题的人，而且经理看到的又常常只是整体的一小部分而已。这一小部分只是冰山一角。你看到了水面之上的冰尖，但藏在水下的部分要大得多，有力量得多，通常也更具破坏性。你越深入接触就看得越清楚，其他员工比你离“冰山”更近，如果他们没有琢磨你对他的行为何以放任不管，那才真是怪事！
4、 忽视问题，觉得无所谓——那绝对是错的，作为领导者，你的一言一行都很重要，你始终都在引导着员工，即使当你认为没有人在在看着你的时候也是如此。对你的团队重要的是你的行为。你所做的每一件事都非常重要，因为你的下属在看着你，他们相信你会“做正确的事”。
5、 有些人觉得，那些人的所作所为只是小事情，无关紧要——如果你为了许多人认为正常的价值观而牺牲自己的价值观，会有什么影响呢？影响其实很大，因为人们在看着你，你的一举一动都清楚地表明你是站在诚信的这一边还是那一边。做正确的事，可以使你避免滑入用一个又一个谎言圆一个小小的谎言的危险之中。
六、在具体工作中的操作手段：
1、 最佳决策要在危机发生之前做出，在出问题前，你可以更加清楚地思考，更好地评估各种选择。
2、 责成/解雇因违反公司规定员工的实用建议：
1）需要“演练”责成/解雇他的过程，并且考虑他可能产生的各种反应——充分的准备，让自己感到更有信心；
2）选择一个“中性”场所——会议室；
3）不要与他进行辩论，我们只是在执行他自己做出的决定而已，始终要记住：是他选择了责成/解雇他自己，我们只是在执行——态度要坚定、公平，同时必须竭力保全他的自尊心和尊严。
在这种状态中，被责成/解雇的员工（超级星）往往会既愤怒又沮丧，他们可能会说如果团队没有了他就会垮掉，因为他比你更像团队的领导。他们大多都抱有同样的想法：总是别人的错，管理者缺乏同情心，他出现问题情有可原。
七、管理良言
1、 做正确的事总是正确的。
2、 在陷入危机前，你得拟好自己的诚信检查行动方案。
3、 问题不会自行消失。
4、 你必须维护自己的诚信，将之视为自己最宝贵的管理财富。
5、人们敬重那些音频与视频同步的人——言行一致的人。
八、管理术语
1、个人“诚信检查”
比如往电脑中装入一个名叫“诚信检查”的启动软件，一旦安装后，电脑启动就会自动运行“诚信检查”步骤——旨在确定“诚信检查”软件是否丢失了部分文件或是否受到了损害的一系列测试。如果程序（你的工作行为）中的任何一段代码没有通过诚信检查，那该程序整体上是不可信任的。最好的情形是该程序还可以勉强使用，但无法正常使用。最坏的情形是，使用无法通过诚信检查的程序会导致你丢失有用的数据，甚至毁坏你的电脑，所以，诚信检查至关重要。
3、 飞机紧急事故处理手册
飞机驾驭舱中会放置一本紧急事故处理手册，里面模拟和记载了飞行过程中人们能想到的可能发生的一切问题以及出现问题时可以采取的应对措施。
身陷危机中的飞行员根本不做决策，他们只是执行危机发生前制定的计划。比如，如果警示灯闪烁，表明飞机的液压系统出了问题，飞行员就会打开手册，找到解决问题的程序，然后执行那个程序就是了。
但当飞机面临危机，比如飞机正在急速下降时，要记起可能需要采取的一切措施是很难的。
企业管理也是如此，在企业管理过程中，警报也会时不时地响起，这表明我们遇到了问题。当问题出现时，有些经理会把小毯子扔到警示灯上，这样他们就看不到闪烁的灯光了。换言之，他们对问题视而不见。当然，这样做可能会让他们感觉好些，但公司仍然处在下降通道中。
有些经理或许会把灯泡拧下来，这样恼人的灯光闪烁就不见了，甚至还有些经理干脆拿起榔头将灯泡砸碎，这会让他们的心情暂时好受些，可当他们查看经营考核指标时，还会发现公司仍然每况愈下。
解决问题的唯一方法，是直接找到警示灯闪烁的原因，并消除这个原因。就像飞行员一样，行动方案应该早在危机发生前就已经制定好了。
如果你仔细想一想，你现在就身陷危机之中——警示灯在不停闪烁，你的视线也模糊不清。当然你可以很轻易地找到采取痛楚最少的方式——对问题视而不见，但是，事实上，问题没有自行消失。你必须采取行动，你必须做正确的事，将问题解决掉。

第六章 雇佣/任用合适的员工（招聘员工技巧）

一、人力资源管理我们最常见的理解误区：
误区一：在你所在的公司中最有价值的财富是什么？
答：员工是公司最重要的资源财富，因员工组成公司，客户通过与他们打交道的员工来评价公司。
误区二：在你所在的公司中最大的麻烦是什么？
答：检修质量不合格致使返工是公司最大的麻烦。
二、正确的理解：
公司最重要的财富是每个团队里都有合适的员工。如果团队里都是合适的员工，那么团队成功的机会就会更大。
你所在公司的最大麻烦，是你的团队里有不合适的员工。事实上，任何竞争者对你的团队造成的危害，比团队里有不合适的员工造成的危害都要小。
领导者最重要的任务是雇佣/任用合适的员工。如果你的团队成员能力低下、效率不高，你是不可能拥有强大而高效的团队的。
三、雇佣/任用合适员工的原则：
1、 精挑细选，而不是见到一个达到最低要求的人就录用/任用。你要让人们把加入你的团队视为一种荣幸。如果你招聘时精挑细选，管理这些合适的人就会容易得多。
2、 要么精挑细