如何获取分销渠道的竞争优势.docx

XX学院经济管理系
毕 业 论 文

如何获取分销渠道的竞争优势

年　　级：　xx级营销2班　　　　　　
学　　号：　110110　　　　　　　　
姓　　名：　罗同学　　　　　　　　　
专　　业：　市场营销　　　　　　　　　
指导教师：　　X老师　　 职称：讲师　　　
论文提交日期：201X 年 4月 10 日
论文答辩日期：201X 年 4月 10 日
论文答辩通过日期：201X 年 4月11 日

201X 年 4月 10 日

毕业设计（论文）任务书

班级
 营销0X-2
学生姓名
罗同学 
指导教师
X老师 
设计（论文）题目
如何获取分销渠道的竞争优势 
主要研究　内容

本文从当今渠道本身及现状着手分析分销渠道各个功能层面、及渠道设计管理、冲突控制等方面的诟病，结合部分典型企业的渠道模式、并加已升华、打破传统渠道设计及管理特点，研究设计出更具特色的渠道竞争优势。
主要技术指标或研究　目标
1、分销渠道的市场现状分析
2、获取渠道竞争优势的手段
3、目的在与获取分销渠道的竞争优势

基本要求

论文完成
时间
１、选题时间：　　　 　　　　　　　
２、查阅资料时间：　　 　　　　　　　
３、论文初稿写作时间：　　　　　　　　　　
４、论文修改写作时间：　　　　　　　　　 　
５、论文完稿写作时间：　　　　　　 　　

主要参考资　料及文献
1、 菲利普·科特勒：营销管理【M】
2、（美）A·里斯 丁·特劳特 著《营销战》
3、菲利普·科特勒 加里·阿萨斯特朗 著《市场营销
4、钱慧敏 《创建企业优势分销渠道研究》 2005
5、王学友 “分销渠道管理中存在的问题及对策”《河南商业高等专科学校学报》
6、斯特恩：市场营销渠道【M】 清华大学出版社 2001

如何获取分销渠道的竞争优势

摘要
分销渠道是企业完成其产品从生产向最后消费者转移一实现价值产生效益的重要载体，在企业营销中具有重要作用。在强烈的市场竞争中，目前倍受企业困状的就是：如何获得分销渠道的竞争优势? 本文从当今渠道的市场现状、及部分企业所采取的渠道模式的优劣加以分析,从而得出部分获取分销渠道竞争优势的策略。

关键词：企业、分销渠道、渠道冲突、竞争优势

目录
1 分销渠道的含义 5
1.1 分销渠道 5
1.2 渠道与现代竞争的关系 5
2 现阶段企业分销渠道的主要类型 6
2.1批发商带动零售商—美的集团 6
2.2多渠道营销—宝洁公司 7
2.3整合营销渠道—王老吉 9
2.4直销模式—小米手机 12
3 市场现状 12
3.1 分销渠道缺乏效率和稳定性 13
3.2 企业与分销商力量不均 14
3.3 渠道冲突严重 17
3.4 渠道终端管理失控，忽略渠道后续管理 17
3.5 制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系 17
4 如何获取分销渠道的竞争优势 17
4.1 采用销渠道差别化的策略 18
4.2 渠道的创新与管理 20
4.3 把握与控制渠道冲突，突破竞争瓶颈 21
4.4 新型营销模式：整合渠道营销 23
4.5 成功分销渠道策划的经验分享 24
5 渠道未来展望 25
6 参考文献 26

1、分销渠道的含义
1．1 分销渠道
在全面开放的市场竞争中，企业通过什么来赢得消费者从而获取竞争优势？通过什么来提供产品和服务？怎样实施产品及服务的提供？这就是渠道与分销。
企业的分销渠道有利于业务的推广，提高交易效率，降低交易成本。各个参与者协同销售，共同分担市场风险，并从分销渠道获取及时的用户反馈信息。分销渠道是个企业的无形资产，完善的分销渠道可以使企业建立良好的合作伙伴关系，扩展业务，提高企业知名度，增强市场竞争力，提高企业利润。
菲利普科特勒认为：一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。因此，一条分销渠道主要包括中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者;但是，它不包括供应商、辅助商等。它是企业最关键的外部资源，其重要程度可以和生产制造、研究开发、工程设计等关键的内部资源相提并论。分销渠道决策是企业营销部门所面临的最重要的关键性决策之一。
1．2渠道与现代竞争的关系
竞争优势，简单地说就是一个企业在某些重要的事情上做得比竞争对手更好的能力,这些能力可以包括更好的产品、更低的价格、更好的服务、或者是与顾客有关的任何其他事情。由于认识上的局限性，提起市场竞争，人们往往想到的是产品竞争、价格竞争、服务竞争乃至广告竞争，很少有人想到渠道竞争。
实际上，作为市场营销组合的四个要素之一，渠道竞争是企业竞争的重要组成部分。近几年来，戴尔公司的传奇故事相信不少人耳熟能详。人们往往把戴尔公司的成功归功于其个性化产品，其实如果进一步研究就会发现，戴尔公司的真正竞争优势不是产品而是其独具特色的分销渠道——网络直销，它使顾客能更方便地买到自己需要的产品。也就是说戴尔公司取得竞争优势的方法在于如何销售产品而不是销售什么样的产品。有关这一点我们还可以从亚马逊公司的图书网上直销中找到同样的答案，亚马逊公司的图书和其他有形书店的图书并无差别，仅仅因为采用了网上直销的形式就使该公司在短短三年内成为行业巨头。因此，向顾客提供比竞争者更方便的分销渠道是企业获得竞争优势的一个重要来源。
2 现阶段企业分销渠道的主要类型
2.1 批发商带动零售商—美的集团
美的集团创业与1986年，是一家以家电为主、涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司，是中国最具规模的白色家电出口基地之一。21世纪以后，年均增长速度超过30%。美的现在在国内每个省几乎都设立了自己的分销公司，在地级城市建立了办事处，在每一个区域市场，美的公司和办事粗通过当地批发商来管理零售商，批发商可以自由的对自己区域内的零售商供货，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图.美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关。利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力。

其渠道类型为间接性渠道，密集型分销模式。渠道成员制造商负责促销，美的公司要求批发商上报其零售商客户名单，便于了解实际零售情况，还可以依次向零售商提供促销支持。而批发商主要负责分销；美的公司直接向批发商供货，制造商负责向零售商供货，制造商负责制定批发价格和零售指导价，但不强制遵守。共同承担售后服务，安装盒维修服务一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。美的渠道模式的优点在于分广泛，且人力、财力等资源上节约了销售成本，在对批发商的利用上达到顾客价值最大化为目标，实施每个环节的精神细作和有序衔接，从而达到整个渠道系统的竞争优势。
2.2 多渠道营销—宝洁公司
1993—1999年，私营分销商大量出现，宝洁在这个阶段在全国发起了大规模的寻找分销商活动，培养了大批优秀的分销商和专业的销售人员，宝洁在全国有一定规模的分销商达到了300家以上。
1999—2003年，外资零售企业被允许进入中国几乎所有的大中城市。外资大卖场开始有规模地进入中国。宝洁开始着力发展和大客户的关系，并有计划地减少各地分销商的数量。宝洁率先在国内打破按地理结构划分的销售结构，由核心生意渠道（分销商和批发商）、全球性零售商渠道、国内大型零售商渠道等所形成的架构成为新的选择。
2003年至今，根据中国加入WTO的协定，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，外资零售企业全面进入中国。宝洁以全球标准要求中国分销商，分销商数量从400多个减少至100多个，二三线城市和农村成为它们新的战场。
宝洁

沃尔玛
主要零售商
批发商
分销商

传统渠道
网络渠道

三四线城乡市场
二级经销商

三级经销商
郊县市场

从图中可以很直观地看出，宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三级渠道。一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。
在三级渠道中，主要的路线是：宝洁、分销商、批发商à二级经销商à三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再转二批、三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。
宝洁通过 “分销商”、“批发商”、“主要零售商和大型连锁商”、“沃尔玛”等四个渠道进行产品的销售。
沃尔玛是宝洁多渠道模式中一幅独特的风景。它们的“协同商务模式”是一种渠道的创新。宝洁在与沃尔玛的合作中，为其安装了一套“持续补货系统”，成功的尝试之后，两者又在“信息管理系统”、“物流仓储体系”、“客户关系管理”、 “零售商联系平台”及人员培训等方面进行了合作。宝洁甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系。
而分销商和批发商是宝洁传统的营销渠道，由于宝洁公司利用网络技术建立了分销商管理系统，从而通过网络有效地控制了渠道中间的定价、促销及终端服务等环节。分销商和批发商主要开拓三四线城乡市场和郊县市场
2007年宝洁出台新政，针对分销商三类客户——零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区间，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。这激发了分销商渠道和大型连锁超市零售渠道的冲突。由于此政策只针对分销商，而对宝洁直供的零售终端没有要求，造成了许多下游厂商向零售终端取货的现象，而这部分的原本是分销商覆盖的。宝洁倚重分销商，但又没有对大型零售连锁商进行有效控制，造成分销商的损失，此为不合理处，会造成渠道冲突的计划。
宝洁对于分销商的要求严格，随着其大分销商政策的推进许多规模较小的分销商被撤换，但有些撤换的过程过于仓促，没有与分销商沟通充分沟通。许多被撤换的分销商对于宝洁并未履行合作条约而不满，而新的分销商不能即时覆盖市场，这造成了相当部分的市场流失。
鉴于此，作如下建议：
1）、保持并加强和主要零售商、大型连锁商包括沃尔玛的合作，直接操作直供渠道，进一步提高覆盖率.
2）、选择分销商时，要更倾向于背景雄厚、经营意识先进、资金实力强大、综合管理水平高的现代分销企业,尽快脱离90年代老分销商遗留下来的种种困境，借助新分销商的综合能力来再上一个生意台阶。
3）在二三级渠道中，我们建议改善渠道，虽然宝洁是国际大品牌，但是如果想真的能够把产品打到最深入的农村山区，
4） 各个传统企业，都在网络销售方面纷纷涉足，这也是未来市场发展的一个趋势。宝洁可通过网店数据库，从地区、职业、收入等有效锁定目标消费人群，并通过淘宝对目标客户进行样品派发，根据派发数量来调查各种产品的市场行情，同时为宝洁下一步市场研发做参考。
2.3 整合营销渠道—王老吉
现代渠道完成的不仅仅是产品的销售，还有产品的展示。现代渠道中的仓储式超级市场大多依附于庞大的商业集团，有着广泛的品牌影响力和令人信服的财务信用。 与传统渠道的商品、小买店相比，现代渠道主要包括大卖场、超级市场、网络等。一般情况下，现代渠道的市场管理水平和办公自动化程度都较高，实行的是集中式、计算机化管理，所有分店统一采购、统一配销、统一结算。基于强大的资金实力和财务杠杆的能力，现代渠道以其巨大的产品吞吐量为广大生产厂商所侧目。另外，这种大商场、大超市往往具有客流量大企且集中的特点，这样就会形成免费的广告效应，提高品牌的知名度。
正因为如此，现代渠道才会被越来越多的商家所重视。为了获得市场的认可，打通现代渠道成了红灌王老吉的不二选择，其在现代渠道营销方面主要采取产品由当地经销商直接供货，并讲产品直接铺到大超市、大卖场，入场费、堆头费等费用由王老吉承担的方式。在确保铺货及时的前提下，现代渠道最大程度地解除了经销商的后顾之忧。
执着于每个细节，是王老吉现代渠道营销的主要特点。王老吉为了在产品陈列上推陈出新，在企业内部都开展了竞争。在外部竞争方面，王老吉为了取得比竞争产品更好的销售业绩，总是首先抢占最有利的地形，然后展开全面竞争，假如竞争对手在某个超市有个1*1的堆头，那它除了要有1个1*1的堆头外，还要设置若干个端架陈列；在内部竞争方面，王老吉市场部已于2006年和2007年在全国办事处先后成功举办了两届“终端形象布建创新大赛”，鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者眼球。
1、 常规渠道
在相当长的一段时间内，常规渠道仍然是产品销售的主要渠道。王老吉常规渠道的成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些小店等。王老吉通过分区域、分渠道的方式覆盖了小店、餐饮、特通等终端店，形成了完整的销售网络。
在产品达到消费者手中之前，先让中间商赚到钱。与渠道伙伴共同成长，力求双赢，是企业也不容辞的责任。只有先让经销商挣到钱，企业才能保证拥有稳固的销售渠道，进而保证获得利润。王老吉在每个省设1个总经销商，总经销商下面可以发展多个经销商、邮差商。 王老吉的营销模式最大优点是能够保障各个分销环节的高利润，从而最大限度地调动经销商的积极性。王老吉今天的做法也优点类似当年的三株，只不过王老吉的这张网主要撒在了城市的上空。“不放过一个网点”是王老吉在各个城市终端渠道扩展的要求。王老吉要求办事处的业务人员每人每天要拜访35家终端点，每人每天要开发3家新客户，每人每天要张贴30张以上POP，每人每天要包3个冰箱贴，正是这种强力的渠道开发方式成就了王老吉今天的销售额。
2、 餐饮渠道
王老吉在定位市场和开展狂轰滥炸式广告攻势的同时，紧紧围绕“预防上火”的定位，选择了湘菜、川菜馆和火锅店作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行促销活动，并且把这些消费终端场所也变成了广告宣传的重要战场，设计制作了电子显示屏、红灯笼等宣传品免费赠送，让消费者品尝王老吉的味道。在餐饮商家获得巨大实惠的同时，王老吉悄无声息地完成了餐饮渠道的建设。
3、 特通渠道
随着竞争的加剧，传统渠道对于饮料厂家来说面临着两大难题：第一是开发费用越来越高，大型商场、超市收取的陈列费用逐年提高；第二是收效越来越差，各大品牌在卖场超市短兵相接，各类促销活动已经让消费者产生“审美疲劳”，而且企业之间在价格上互相挤压，使产品的利润逐年下滑。
传统渠道的弊端越来越多，使得更多的饮料厂商开始重新审视特殊通路这一分销渠道。饮料产品的终端促销主要是提供品尝品。王老吉在夜场的操作除了常规的请导购、提供品尝品之外，还进行了联合促销，如与啤酒搞联合促销打出的“买1扎啤酒赠送2支王老吉”。
4、完善其渠道设计对策和建议
① 建立完善的营销渠道管理系统
要实施企业的分销渠道，就要建立企业的分销渠道管理系统。营销渠道管理系统是营销渠道管理组织、机构、制度等的总称。王老吉要健全和完善办事处的各项制度，充分发挥办事处的职能，加强办事处的财务管理。，加强办事处的业务人员绩效管理，优化办事处的营销渠道营销，从而建立完善营销渠道系统。
② 实施客户管理
客户关系管理，源于“以客户为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与客户有关的工作部门。目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。
重新确定客户档案将客户档案，建立信息中心，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层决策和业务部门制定营销策略提供依据。另外，要努力实现信息渠道的扁平化，提升渠道资源意识，树立绿色渠道意识等等。
红罐王老吉良好的渠道设计为产品顺畅、快速分销提供了有效保证，但如何调动渠道成员的积极性，有效执行渠道策略；解决，平衡来自各方面的冲突却是最关键的一步。现代化渠道将成为渠道发展的主流，红罐王老吉也在不断调整组织结构来适应这种发展。红罐王老吉的现代化渠道策略总体是比较成功的，为其品牌的宣传及销售提供了重要的渠道保证。渠道创新可以为企业带来极大的发展和竞争力。通路精耕是红罐王老吉解决批发和终端零售渠道的重要措施，不但解决了传统渠道中的问题，而且牢牢掌控了市场。已被许多企业效仿。但它却并不适宜一些小企业。没有哪一种渠道策略是十全十美的。从红罐王老吉营销渠道的发展来看，营销渠道要随着市场环境的变化而不断进行动态优化调整。
2.4直销模式—小米手机
从电子消费品分销销售体系演进历程来看，一共可以分为三个阶段，从最早的纯粹的分销模式，到各个厂商开始尝试建立直销分销模式，期望控制自己的渠道命运，到后来还是形成了综合的渠道分销销售模式。国内大部分手机厂商都没有采取苹果的渠道体系模式，而小米手机却铤而走险，模仿苹果构建直销渠道，强化自己产品在消
费者心目中的影响力。小米现阶段采取的模式正是以官网直销渠道对自己的产品进行开放销售，在开放的市场经济环境下，面对竞争激烈的手机市场，云集的品牌手机生产商，小米作为后起之秀，采取直销模式，从经济学的角度分析，实际是将产品的利润从代理商、分销商、广告商转移给自己的一种经营模式。直销能有效的实现缩短通路、贴近顾客，将产品快速送到顾客手中，加快资本运作，同时这样的直销模式能更好的将顾客的意见，需求迅速的反馈会企业，对于小米这样刚从事智能手机的公司来说，这样的模式太过适当不过。当然从采取直销模式所需条件来看：1、优质的产品 2、高质量的服务 3、消费者对直销渠道的认识 4、直销渠道的规范性，小米是具备了的。因此，现阶段传统的直销模式依然会对部分企业有举足轻重的作用。
3、市场现状
1953年，尼尔·博登在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。杰罗姆·麦卡锡,于1960年在其《基础营销》 一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合，即著名的“4P’理论：产品、价格、渠道、促销，而渠道分销属于4p理论中重要要素之一，即：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进行的。分销渠道对产品的作用越来越大，尤其对于在全国范围内的分销，大多数渠道不仅仅起到销售的作用，还兼具售后服务、品牌推广等职责。先有成熟厂商，才有成熟运作的渠道，也才有成熟健康的市场环境。一旦规范好了渠道，就可以通过渠道去建设这个市场，从而最终赢得市场；凭借良好的市场环境，厂商会进一步做好渠道的建设，这样就形成了市场的良性循环。在瞬息万变的市场上，风险与收益总是结伴而生，高风险、大投入、收益不确定的经营模式与现代企业稳健原则相背离，于是协作分享就成为理所当然的选择。
一个好的销售渠道可以给企业的经营发展带来极大的收益，销售渠道的建立，首先是企业产品在市场初期，即拥有了市场的销售经验和遍及各地的营销网络商。而这些销售渠道的建立、人员的推销、管理技能的培训，企业可以不用承担任何费用，也避免渠道建立初期的经营风险，给企业资金周转速度提供支持。随着社会的合作体系越来越完善，充分利用和发挥渠道优势，将会使整个社会的资源有效利用和配置。
总之，渠道在当今的市场竞争中发挥越来越多的功能，这些功能具体由哪个渠道成员来执行，需要根据实际情况来定。而根据我国现阶段的基本情况来看，现有分销渠道有如下现状值得改善：
3.1 分销渠道缺乏效率和稳定性
我国的企业传统二段分销渠道模式是“厂家--总经销商--二级批发商--三级批发商--零售商--消费者”的经典层级分销模式，这种呈金字塔式分销模式渠道长，容易削弱企业对渠道的控制能力。各分销商都是一个独立的经济实体，他们为了追求自身利益的最大化，不惜牺牲厂家和人分销系统的整体利益。随着销售额的不断增长，企业对渠道的控制难度进一步加大，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有力的竞争价格，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，造成资源浪费。在我国，市场经济的形成至今也不过20年，所以无论是营销渠道理论、渠道体系，还是渠道规模还是专业化程度，都还缺乏整体化，专业化的渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。
我国缺少有组织的、集中的运输网络，现代化运输和储存设备也较少，落后的公共交通设施和有限的车辆使运输得不到有效地保证，加大了储存压力，使得小型杂货店和便民店数量激增，大型正规商店实现的商品销售额尚不足10%，即使各大城市也不列外。
企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题相互推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。
企业的分销队伍大多庞大而效率欠佳。我国传统的销售渠道模式呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解处于被动的地位。因为这种模式不仅渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益的最大化为目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂家的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
我国一些企业过分片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视了分销费用管理，在促销成本费用不断加大的同时，促销效果不明显。我国的分销渠道仍然高度分散，效率低下。就零售企业的规模结构儿言，占绝对优势的仍是中小型零售企业，零售市场尚未显示出集中的趋势。连锁企业由于盲目扩张也存在许多问题，如为形成合理有序的整体布局、管理混乱、缺乏特色、资金紧张等。批发商也是数目众多，良莠不齐。一些企业常常不得不与几百、甚至上千的批发商直接打交道。而且，批发商通常资金不足，规模有限，管理落后，销售、营销技巧性差，这就迫使企业不得不加大分销渠道的资源密集投入，从而降低分销渠道的效率。
3.2 企业与分销商力量不均衡
在我国，企业过分依赖经销商的现象十分普遍。经销商由于拥有巨大的资源和市场，其良好的分销能力为企业所看重，有助于提高产品的销量。所谓得渠道者的天下，现代的企业竞争归根结底就是分销渠道的竞争。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，盘剥供应商逐渐控制企业，造成企业利润率的降低。厂商关系紧张，突出的例子就是国美将格力的产品清除出卖场，不再销售格力的产品。
而且沃尔玛和家乐福都有自己的自主品牌，企业为他们贴牌生产。企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，这在一定程度上增加了企业的营销费用支出。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯马特会员商店因过度盘剥供应商、大肆挤占供应商资金、损害供应商利益，导致与供应商矛盾激化儿倒闭的事件。
在家电市场，格力一直是为数不多敢于国美对抗的厂家。在国内空调市场，格力向来一老大自居。而国美更是名副其实的家电连锁老大。此番两个老大上演激情碰撞，无疑在业内引起强烈反响。从此我们可以得出一些结论：所谓得渠道者的天下，现代企业的竞争归根结底就是分销渠道的竞争。一些渠道成员靠着自己庞大的销售网络及自身强大的实力，一切趋向利益最大化、不断采取措施打压供应商，以获取更大的价格优势！国美将格力清除出场的列子正好说明这一问题。
3.3 渠道冲突严重
经销商不规范的操作手段如竞相杀价、串货造成严重的渠道网络冲突。渠道冲突是指企业在同一市场建立了两条或两条以上的渠道儿产生的冲突，其本质是几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户而引起的利益冲突。由于市场竞争的压力与需求，企业在同一区域市场往往会使用多种分销渠道，最大限度的覆盖市场，这样就不可避免的会发生几种分销渠道将产品销售给同一客户群的现象。渠道之间的竞争和冲突具有客观性，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。值得注意的是游戏恶性渠道冲突极具破坏性，降低了渠道的销售效率，导致本企业产品的相互竞争并增加销售成本，同时妨碍了渠道经营的柔软化，甚至动摇企业的整个分销网络。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为：分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区，以低于厂家规定的销售价格向辖区以外的市场（如畅销去、新市场或正在启动的市场）倾销产品。
长期以来，不少企业倾向于采用和竞争者相同的分销渠道。他们认为，同行业企业普遍采用的分销渠道应该是最有效的渠道，并且这样做也有利于和竞争者争夺顾客。这种策略并非全无道理，但它只适用于某些特定的行业或企业，例如汉堡王公司就把快餐店设在麦当劳快餐店的旁边。但是该策略并不适用于所有企业，特别是不能使企业通过分销渠道获得竞争优势。原因在于；首先，这一策略的目的是和竞争者争夺相同的顾客，其前提是企业和竞争者的市场定位是相同的，而实际上采用这种定位策略的企业并不多。其次，不同企业获得分销渠道的能力是不同的。如果企业拥有雄厚的资源、知名的品牌，能够给渠道成员较为优惠的条件和较大的广告支持，就容易获得分销渠道，并得到渠道成员的积极配合，但一个行业内这样的企业为数甚少。再次，如果竞争对手已抢先一步，在市场上确立了牢固的领先地位，在分销渠道上也拥
有了一批忠诚的合作伙伴，在传统渠道基本上做到了全面堵塞时，这种策略的弊端就更加明显，它迫使企业只能采取“以利润换市场”的办法，即给渠道成员以更优惠的条件、更多的利益和更大的广告支持，并且还要加大促销力度以更有效地吸引消费者，从而导致你死我活的白刃战。
浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之一，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声誉，为了防止渠道冲突，浙江苏泊尔和经销商之间进行了明确的分工。首先，大区经理的作业重心是帮组经销商建设分销网络管理平台，填补其本身生意覆盖网络空隙保证大区销量。其次，通过与经销商的覆盖网络互补，提升经销区域的销售能力，并在其中为经销商解决和分公司或商务处之间的产品品类的提供和管理, 促销宣传, 售后服务等方面的协调工作。再次，经销商的职能重心是在经销商的销售网络覆盖的基础上提供其生意覆盖，与经销商共同组成一张大经销网。然后，分公司或商务处的作业重心是协助大区经理处理与经销商之间的具体分销事物。最后，营销中心总部在其中负担了各个作业层面之间的利益协调, 厂部和市场之间的物流协调，最终推动全国范围内深度分销计划的全面推进，完成经销制度的建设。
在今天的市场上，由于同行业企业的互相模仿，产品、价格乃至广告都越来越趋于同质化。在此情况下，具有长期决策特点的渠道差别化竞争就成为各企业竞争的焦点。企业通过渠道差别化来体现竞争差别化，从而建立起自己的竞争优势。
3.4 企业终端管理的失控，忽略渠道后续管理
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。忽略渠道的后续管理，很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
3.5 制造商缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系　　
许多厂家不能用一整套先进、实用的理论系统来指导分销渠道成员使他们改变经营理念，厂、商共同求发展。渠道激励政策、窜货管理、赊帐管理、发货计划管理、促销管理、价格及价差管理等没有形成系统的管理制度和执行体系，结果往往是头痛治头、脚痛治脚。如窜货问题它是由综合病因引起的，从销售区域责任制的划分是否明确、合理，到促销政策执行的先后、力度大小，政策压库是否过量，二三级销售网络是否建全及区域市场之间发展是否平衡、处罚制度是否系统、及时、有力等等。许多厂家对诸如此类的问题往往是概念不清、态度不明、制度不全、管理不系统、执行无力度，所以许多中国分销渠道中存在普遍性的固疾是由厂家对分销渠道知识的掌握和认知水平不高所造成的。
4、 如何获取分销渠道的竞争优势
激励的市场竞争和强大的技术变革使得营销渠道变的越发重要。为什么会出现这种现象呢？因为公司发现运用营销组合中的产品、价格、促销这些战略来获得竞争优势已经变得越来越困难。而对于营销组合中的第四个“P”即营销渠道，对于竞争对手来说，营销渠道在短期内难以模仿，对获得竞争优势来说，它比其他要素更能提供潜在力量。这是由于第一，渠道战略是长期的，第二，渠道战略通常需要一个组织机构；第三，渠道战略基于关系和人的。另外，由于分销商日益增强的力量，减少分销成本的需要，企业增长的压力，新技术增长等因素，所有这些发展趋势都需要制造商或经销商发展一种有效的营销渠道策略来应付这些变化。
基于以上说明渠道在现代竞争的中重要性，作出以下在渠道发展上应该注重采取的策略，以此获取渠道竞争优势：
4.1 采用销渠道差别化的策略
在今天的市场上，有益于同行业间企业的相互模仿，产品、价格乃至广告都越来越趋于同质化。在此情况下，具有长期决策特点的渠道差别化竞争就成为企业竞争的焦点。企业通过渠道差别化来体现竞争差别化，从而建立自己的竞争优势，这是现阶段最为切合实际的竞争手段！
销渠道差别化的策略多种多样，不同策略适用的环境和条件也各不相同，我们可以从以下各方面达到差异化分销的目的，常用的突破口有以下六种：
①从消费者心理中寻找缺口。分销渠道的最终目的在于让产品和服务以最有效的方式被消费者所接受。从本质上讲，是消费者的消费心理和消费习惯决定了分销渠道的结构。企业可以对消费者的消费心理进行研究，找出目前渠道尚未满足的地方，然后再根据消费者的心理变化寻找或创造新的分销渠道。就像人寿保险不仅可以上门推销，而且可以开保险超市，因为消费者需要稳定可信的体验，而保险推销员却无法给保户这样的体验。
例如雅芳公司的产品无法进入正规的百货公司，只能选择挨门挨户推销化妆品的做法，结果公司不仅创造了比通过百货商店销售的大部分化妆品更多的利润，创造了一个长久的令人尊敬的企业，还创造了一种全新的分销渠道——直销。所以消费者是一切渠道创新的基础，这是企业营销管理者必须牢记的。
②从地理上寻找缺口。在分销渠道方面，我们可以首先选择竞争对手薄弱或没有注意的地域市场进行侧面迂回，最后达到全面胜利的目的。
例如广东长青集团的创尔特牌热水器，在前18年的经营中完全避开国内热水器市场激烈的品牌战争和价格大战，而改向国际市场发展。通过18年的努力，虽然创尔特在国内知名度并不高，市场份额也有限，但它却出口37个国家，积聚了巨大的资金实力，所以当行业龙头老大万家乐债务危机爆发后，创尔特敢放言用一亿现金购买万家乐商标。
③从新渠道上寻找缺口。企业发现传统的分销渠道都已被其他竞争对手的产品所充斥，自己再掺合进去也未必能够打开市场。这时，传统渠道就是竞争对手的“实”，但是必定有竞争对手薄弱或未注意的渠道，这就是他们的“虚”。我们避其实而击其虚，可能会另有一番洞天。当然，这个新渠道的选择不是任意的，应该首先分析公司的潜在顾客是谁？他们的购买习惯如何？一般会在什么地方购买？然后再找出哪一类商店的顾客与本公司产品的潜在顾客相符，他们的购买习惯也相同，那么这一类渠道就是我们要开发的新渠道。也就是说，我们应以顾客为出发，而不是企业出发。这样才能方便顾客的购买，达到企业的销售目标。
传统上罐头食品都是在食品店和杂货铺销售，但是台湾牛津食品公司除了在上述两种商店销售外，更多的是在各地渔港通过五金店销售。因为渔船出海作业大都视天气情况而定，且其往返非常无定时，对食品的需求量大，附近的五金商店的顾客都是渔民，它们是渔船补给品的供应中心，而罐头也正是渔民必须的补给品，这就是渠道创新的列子。美国钟表公司本来想通过传统的一般珠宝