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第一章：项目管理与软件项目管理
1、项目：是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的一个临时性的努力。
2、项目的特征：有明确的目标；项目之间的活动具有相关性；限定的周期；有独特性；资源成本的约束性；项目的不确定性 ；结果的不可逆转性 。
3、 项目与日常运作的区别：项目是一次性的，日常运作是重复进行的；项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的；项目是通过与项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线形管理；项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持持续的连贯性的。
4、 软件项目的特殊性：逻辑实体；相互作用的系统；变更；渐近明细。
5、 项目管理：是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
6、 软件：是指计算机程序及相应的数据和文档，包括固件中的程序和数据，而与其驻留的物质无关。
7、 软件项目管理的迫切需要：计算机广泛应用的瓶颈：a无规则、混乱的开发状态，进度滞后，费用超支等；b失败的例子很多。业务失败，合同纠纷，法律诉讼，客户投诉等等困扰着软件业。
8、 软件危机：就是软件生产能力和业务发展需求不相适应的现象；就是弱的软件生产能力和强的业务发展需求之间的矛盾。
9、 软件开发项目管理：软件开发项目管理是以最合理、最有效、最经济的手段保证软件开发项目的成功完成，项目管理的质量与软件产品的质量有着直接的对应关系。
10、PMBOK的9个知识领域：项目集成管理；项目范围管理；项目时间管理；项目成本管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目沟通管理；项目风险管理；项目采购管理。
11、5个标准化：启动，计划，控制，执行，结束
12、过程管理：是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。软件过程管理就是要注重循序渐进地积累，积累项目中的各个环节的实践经验和项目管理的实践经验，保证我们的生产力持续地发展。
13、过程管理和项目管理关系：项目管理用于保证项目的成功，过程管理用于管理最佳实践。这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。
14、Road Map：合同管理，生存期，需求管理，任务分解，项目估算，项目进展，质量计划，配置计划，风险计划，管理团队，项目度量，集成项目，跟踪控制，项目结束
第二章：软件项目合同管理
15、技术合同：是法人之间、法人和公民之间、公民之间以技术开发、技术转让、技术咨询和技术服务为内容，明确相互权利义务关系所达成的协议。
16、 需（甲）方合同环境：合同准备：招标书定义、供方选择、合同文本准备；合同签署；合同管理：对采购对象的验证和检验过程、违约事件处理过程；合同结束
17、 供（乙）方合同环境：合同准备：项目分析、竞标、合同文本准备；合同签署；合同管理；合同结束
18、 合同管理：合同执行跟踪管理过程；合同修改控制；违约事件处理过程；产品提交过程；产品维护过程。
19、 企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相关各方进行有效地配合。这将通过相关各方之间的协议来调整。因此，在内部项目实施中，仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过程。此处协议可视作为“合同”，但无特别的商业约束。其它方面可参考甲乙方的过程。
20、 软件企业在技术合同中的三种环境：需（甲）方环境，供（乙）方环境，内部环境。
21、 软件生存期模型：软件开发的一种框架。说明了软件的活动和进行软件开发的过程。这个模型可以是以活动为中心，可以以产品为中心的。
22、 软件生存期模型特征：描述了开发的主要阶段；定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动；规范了每一个阶段的输入和输出；提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该框架中。
第三章：软件项目生存期模型
23、 常用生存期模型：瀑布Waterfall；V模型V-shaped；原型Prototyping；增量Incremental；螺旋式Spiral；快速应用开发RAD；渐近式阶段
第四章：软件项目需求管理
24、 软件需求：是指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能。
25、 需求管理与项目管理的关系：项目需求是制定项目计划，开发项目产品和从事项目活动的依据。项目的计划、项目的开发活动及开发的产品应与项目需求保持一致，随需求的变化而调整。
26、 软件需求管理的过程：需求确认：需求获取，需求分析，编写需求规格，需求验证；需求变更。
27、 获取需求的注意事项：识别真正的客户.；正确理解客户的需求；具备较强的忍耐力和清晰的思维；说服和教育客户。
28、 需求分析：为最终用户所看到的系统建立一个概念模型，是对需求的抽象描述。
29、 需求分析的时间：设计方案的时候；项目开始的时候；接管一个项目的时候；需求变更的时候。
30、 需求分析的难点：问题的复杂性；交流的障碍；不完备性和不一致性；需求的易变性。
31、 需求规格：需求分析工作完成的一个基本标志是形成了一份完整的、规范的需求规格说明书。需求规格说明书的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础。
第五章：软件项目任务分解
32、 WBS：Work Breakdown Structure，任务分解的过程：将一个项目分解为更多的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作。任务分解的结果：WBS（任务分解结构）。WBS：面向可交付成果的。
33、 WBS类型：清单；图表
34、 分解标准：生存期：生命期各阶段为二级,每阶段的产品为第三级..；功能组成：产品组成为二级,产品组成的分解为三级,…..；项目的组织单位：以项目的组织单位作为二级,每个组织内构成为三级,…
35、 检验分解结果的标准：最底层的要素是否是实现目标的成分必要条件；最底层要素是否有重复的；每个要素是否清晰完整定义；最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排。
第六章：软件项目规模成本估算
36、 什么时候开始成本估算？当决定竞标的时候，开发WBS，当中途接管一个项目的时候，当项目进行到下一个阶段的时候，项目范围变更的时候。
37、 成本估算的意义：在项目取得前对项目的成本进行评估；在取得项目后，进行开发项目时，为跟踪和管理项目提供一个参考；没有很好的成本估算基础可能导致成本失控，最终可以导致项目的失控和失败。
38、 功能点（FP）：1是用系统的功能的数量来测量其规模与实现产品所使用的语言和技术没有关系的。2两个评估：a内部基本功能，b外部基本功能。3加权和量化。
39、 功能点的公式：FP= =UFC*TCF，UFC：未调整功能点计数；TCF：技术复杂度因子。
40、 对象点（OP）：是基于对象的软件产品规模估算，著名的Probe方法---Watts Humphrey 。
41、 估算的基本方法：1、类比估算法2、自下而上估算法3、参数法估算法4、专家估算法
42、 类比估算法：从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往的完成类似项目所消耗的总成本（或工作量），来推算将要开发的软件的总成本（或工作量），然后按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的估算形式。特点：简单易行,花费少；具有一定的局限性；准确性差,可能导致项目出现困难。
43、 自下而上估算法：利用任务分解结构图,对各个具体工作包进行详细的成本估算,然后将结果累加起来得出项目总成本。特点：这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况；非常费时,估算本身也需要成本支持；可能发生虚报现象。
44、 参数估算法：一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。模型可以简单也可以复杂，很少有通用性。特点：比较简单,而且也比较准确；如果模型选择不当或者数据不准,也会导致偏差
45、 专家估算法：由多位专家进行成本估算，一个专家可能会有偏见，最好由多位专家进行估算，取得多个估算值,最后得出综合的估算值。
46、 估算不准的原因：基础数据不足；缺乏经验的估算人员；签约前后不连贯；低劣的推测技术；估算对需求的敏感性。
47、 避免低劣估算：避免无准备的估算；留出估算的时间，并做好计划；使用以前的项目数据；使用以开发人员为基础的估算；分类法估算；详细的较低层次上的估算；使用软件估算工具；使用几种不同估算技术，并比较它们的结果。
48、 处理低劣估算带来的后果：通过数据说明资源不足,争取更多资源；强化变更管理程序；确定目标的优先次序。
49、 成本估算方法综述：主要考虑三种模型:类比法,自下而上法,参数法.；自下而上法费时费力,参数法比较简单；自下向上法与参数法的估计精度相似；各种方法不是孤立的,应该注意相互的结合使用；类比法通常用来验证参数法和自下而上法的结果。
第七章：软件项目进度计划
50、 进度：是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表。
51、 进度管理：为了确保项目按期完成所需要的过程。进度管理的重要性：按时完成项目是项目经理最大的挑战之一；时间是项目规划中灵活性最小的因素；进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。
52、 活动：确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动；完成WBS中的细目和子细目。
53、 项目活动排序：对活动进行适当的顺序安排；项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系；根据这些关系安排各项活动的先后顺序。
54、 进度管理图示：网络图、甘特图、里程碑图、资源图。
55、 网络图：展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系；网络图是活动排序的一个输出；网络图可以表达活动的历时。常用的网络图：PDM:节点法 (单代号)网络图；ADM:箭线法 (双代号)网络图；CDM:条件箭线图法。
56、 甘特图：显示基本的任务信息；可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息；只有时标，没有活动的逻辑关系；有两种表示方法。
57、 项目进度估算的基本方法：1、基于规模的进度估算：定额估算法，经验导出模型;2、CPM；3、PERT；4、基于进度表的进度估算；5基于承诺的进度估算；6、Jones的一阶估算准则；7、其他策略
58、 定额估算法：T=Q/R*S；T:活动持续时间,可以用小时,日,周等表示；Q:活动的工作量,以实物度量单位表示；R:人力或设备的数量,以人或台数表示；S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示。
59、 经验导出模型：经验导出模型：D=A*E exp(b) ：D:月进度；A=2—4；E：人月工作量；B:1/3左右:依赖于项目的自然属性。
60、 关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ）：根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的活动时间。当估算项目中某项单独的活动，时间很确定的时采用
61、 工程评价技术（PERT）：(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。
62、 PERT/CPM区别：PERT：计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6；估计值不明确。CPM：计算历时采用的算法:最大可能值m；估计值比较明确。
63、 基于进度表估算：可能的最短进度表；有效进度表；普通进度表。
64、 基于承诺的进度估计：从需求出发去安排进度；不进行中间的工作量（规模）估计；要求开发人员做出进度承诺，非进度估算
65、 编制项目进度计划：确定项目的所有活动及其开始和结束时间；监控项目实施的基础，它是项目管理的基准；计划是三维的，考虑时间，费用和资源。步骤：进度编制，资源调整，成本预算，计划优化调整，计划基线
66、 进度编制的基本方法：关键路径法：正推法、逆推法；时间压缩法：赶工、快速跟进；资源调整尝试法。
67、 关键路径：关键路径是决定项目完成的最短时间；项目整个网络图中最长的路径；关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟；关键路径上的任何任务都是关键任务；是时间浮动为0（Float=0）的路径。
68、 正推法：按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法。
69、 逆推法：按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法。
70、 时间压缩法：时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法。
71、 资源调整尝试法：通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求：最有效的利用资源；使资源闲置的时间最小化；尽量避免超出资源能力。
72、 项目的预算成本组成：资源成本：分配给项目中资源的成本；固定成本：是一种不因任务工期或资源完成工时的变化而变化的成本。
73、 分配项目成本包括三种情况：分配资源成本；给任务分配固定资源成本；给任务分配固定成本。
74、 解决资源冲突的方法：资源调配推迟资源开始工作时间；增加资源总量；替换资源；设置资源加班时间；调整资源日历；只使用资源的一部分工作时间
第八章：软件项目质量计划
75、 质量：满足要求的程度,包括符合规定的要求和满足顾客的需求
76、 软件质量：是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度
77、 软件与硬件的质量不同：1、质量根源不同：软件，逻辑实体；本质上无形、看不见、难测控；质量问题基本是人为差错引起；错误由逻辑组合千变万化引起。硬件：物理实体；有形、便于测控；质量问题是设计、生产和使用；失效由零部件或其结合故障引起。2、质量控制不同：软件：开发全过程采取措施防错、检错；出错时，要维护进行修改；修改时考虑波及面保证完整一致。硬件：开发过程和生产过程加强控制；出故障时，更换零部件；维修一般不会给其它处造成影响。
78、 质量管理：是项目管理的最高统一（三大目标的统一）。
79、 质量的重要性：软件危机的主要矛盾；低质量的软件就像定时炸弹；低质量的产品，增加成本；质量是生命也是信誉。
80、 质量形成：于产品或者服务的开发过程中，而不是事后的检查（测试）把关等。
81、 质量成本：是由于产品的第一次工作不正常而衍生的附加花费，包括两部分：预防成本，缺陷成本。
82、 质量测量方法：质检/过失比-有用的质量测量方法：质检/过失比=预防成本/缺陷成本；质检/过失比<1：测试阶段会发现很多错误；质检/过失比>2：应该努力达到的程度。
83、 质量管理：包括决定质量决策、目标和责任的全面管理职能的所有活动,以及通过诸如质量系统中的质量计划编制,质量保证,质量控制和质量提高等手段对这些活动的实施.
84、 软件质量管理过程：软件项目的质量计划；软件质量保证；软件质量控制
85、 质量保证活动-审计：审计(Audit) 是对过程或者产品的一次独立评估。将审核的主体与为该主体以前建立的一组规程和标准进行比较；目的是确保真正的遵循了这一个过程，产生了合适的文档和精确反映实际项目的报告；可以预先规划的，也可以是临时决定的。
86、 软件项目中常用的质量控制活动：技术评审；对等评审；测试：代码走查，单元测试，集成测试，系统测试；缺陷追踪。
87、 技术评审：软件产品是否符合其技术规范；软件产品是否遵循项目可用的规定、标准、指导方针、计划和过程；软件产品的变更是否被恰当的实现，以及变更的影响等。
88、 技术评审的主要对象：软件需求规格、软件设计规格、测试计划、用户手册、维护手册、系统构建规程、安装规程、产品发布说明等。
89、 对等技术评审：是由与工作产品开发人员具有同等背景和能力的人员对工作产品进行的一种评审。目的：是早期和有效的消除软件工作产品中的缺陷，并可对软件工作产品和其中可预防的缺陷有更好的理解。对等评审是提高生产率和产品质量的重要手段。
90、 审核实施的步骤：概述，准备，审查会议，返工，后续工作
91、 软件测试目的：(1) 测试是程序的执行过程，目的在于发现错误(2) 一个好的测试用例在于能发现至今未发现的错误(3) 一个成功的测试是发现了至今未发现的错误的测试。
92、 质量计划要求：应达到的质量目标和所有特性的要求；确定质量活动和质量控制程序；项目不同阶段，职责，权限，交流方式以及资源分配；确定采用的控制手段,合适的验证手段和方法；确定和准备质量记录。
93、 软件质量改善的要求：软件质量活动必须经过规划；软件质量活动规划必须明文规定；质量活动必须尽早开始；质量小组必须独立存在；应该经过训练；必须有适当的经费。
94、 质量体系：组织结构、过程、程序、资源。
第九章 软件项目配置管理计划
1.配置管理的简述：
记录软件产品的演化过程
确保软件开发者在软件生命周期中的各个阶段都能得到精确的产品配置。
最终保证软件产品的完整性、一致性、追朔性、可控性
2.配置管理主要功能：版本管理、变更管理、其他
3. 软件配置项(SCI：software configration item）是项目需定义其受控于软件配置管理的款项。每个项目的配置项也许会不同。
举例：系统规格说明书、件需求规格说明书、计规格说明书、代码清单、测试规格说明书
4.版本：软件的每一个版本都是源代码、文档及数据以及相关的系统环境的一个收集，且各个版本都可能由不同的变种组成。
5基线定义：基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点，一个(些)配置项形成并通过审核，即形成基线。基线标志开发过程一个阶段的结束和里程碑，基线修改需要执行正式的程序
6 SCCB：配置控制委员会SCCB(Software Configuration Control Board) 评估变更、批准变更申请、在生存期内规范变更申请流程、对变更进行反馈、与项目管理层沟通
7配置管理的基本过程：配置项标识、跟踪（将软件项目中需要进行控制的部分拆分成SCI，建立唯一的标识，建立相互间的对应关系，进行系统的跟踪和版本控制，以确保项目过程中的产品与需求和规格的要求相一致），
配置管理环境建立配置管理库（软件配置管理库是用来存储所有基线配置项及相关文件的等内容的系统，是在软件产品的整个生存期中建立和维护软件产品完整性的主要手段 ），
基线变更管理（基线修改应受到控制，这种变化要经SCCB授权，按程序进行控制并记录基线修改的过程），
基线审核（配置管理活动审核，基线审核），
配置状态统计（检查配置管理系统以及内容，检测配置项变更历史 ），
配置管理计划（过程：参加项目规划、规划配置管理任务、形成配置管理计划、评审配置计划、计划入库。大纲：基线定义、版本控制、定义变更控制过程、变更委员会的管理、变更控制纪录。模板：引言、软件配置管理、软件配置管理活动）
8软件存储库概念：开发库开发周期的某个阶段，存放与该阶段工作有关系的信息。受控库 开发周期的某个阶段结束时，存放做为该阶段产品及其相关的信息，配置管理对其中的信息进行管理，也称配置库。产品库 存放最终产品的软件库
9配置管理的工具：ClearCase&ClearQuest 、PVCS、Harvest 、CVS、VSS 工具功能：版本管理、变更管理、问题追踪、建立管理、状态统计（查询和报告）、配置审核、
访问控制和安全控制
10配置管理建议：制定规则：实现版本管理（小企业，小项目）
制定规则和（版本管理）工具：实现部分配置管理（中小企业，中小项目）
制定规则和（配置管理）工具：实现配置管理（大企业，大项目、异地开发模式、配备专门的配置管理人员）
第十章 软件项目风险管理计划
1.软件项目中的风险：不断变换的需求、低劣的计划和估算、不可信赖的承包人、欠缺的管理经验、人员问题、技术失败、政策的变化、性能欠佳
2风险：损失发生的不确定性；对潜在的，未来可能发生损害的一种度量
3项目风险三要素：一个事件、事件发生的概率、事件的影响
4风险事件是指那些不愿意发生的或者没有规划的事件。它可能导致无法实现项目目标.例如：项目成本失控
5风险因素是指能够引起或者增加风险事件发生的机会或影响损失的严重程度的因素，是造成损失的内在或者间接的原因。例如：成本因素
6风险因素、风险事件与风险的关系：风险因素à风险事件-->损失--à实际与预期差异--à风险
7风险类型：预测角度（已知风险、可预测风险、不可预测风险）范围角度(项目风险、技术风险、商业风险)
8项目风险是指潜在的预算、进度、个人（包括人员和组织）、资源、用户和需求方面的问题。项目的复杂性、规模的不确定性和结构的不确定性也是构成项目风险的因素
9技术风险是指潜在的设计、实现、接口、检验和维护方面的问题。规格说明的多义性、技术上的不确定性、技术陈旧也是技术风险因素。
10风险基本性质 客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、同利益对称性
11风险管理是指在项目中不断对风险进行识别、评估、制定策略、监控风险的过程。以便最大限度满足项目的目标。意义：有效地控制项目的成本、进度、产品需求可以阻止意外的发生，增加项目成功的可能性；可以防止问题的出现，即使出现，也可以降低程度；可以将精力更多地放到项目的及时提交上；风险管理相当于一份项目保险，是一个保险投资。
12风险管理的过程：
① 风险识别（试图通过系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知和可预测的风险）。输入：WBS、SOW、相关信息、产品计划假设、历史数据、其他项目经验文件、其他项目的计划、进度计划、评审报告、公司目标。识别方法及工具：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险条目检查表、面谈法）
检查表法是利用检查表作为风险识别的工具，检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表，列表中列出所有与风险因素有关的提问，可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险。
②评估风险确定风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重程度的估计和评价，项目风险影响范围的分析和评价，以及对于项目风险发生时间的估计和评价。
③风险规划 过程 建立降低风险的策略方案；开发一个风险计划；不断地评审风险策略过程；制作风险优先级列表；标识各种方案；评估各种方案并选择最好的方案；将选择的方案融合到风险管理的项目计划中；
降低风险的主要策略：回避风险（对所有可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案）、转移风险（为了避免承担风险损失，有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法:）、损失控制（损失预防和抑制）、自留风险（由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施）
④风险控制实施和跟踪风险管理计划，保证风险计划的执行，评估削减风险的有效性。针对一个预测的风险事实上是否发生了，确保针对某个风险而制定的风险消除步骤正在合理使用。监视剩余的风险和识别新的风险，收集可用于将来的风险分析信息
13风险管理计划：风险应对计划、岗位职责、时间、预算、追踪等等
第十一章软件项目团队管理
1团队：团队是一定数量的个体成员组织的集合，包括自己组织的人、供应商、分包商、客户的人等，为一个共同的目标工作，协调一致，愉快的合作，最终开发出来高质量的产品
2项目团队管理：项目组织全体成员的管理和项目组织自身的管理，最大限度发掘个人和团队的能力，是项目管理中最为根本的一项管理
3团队管理的特点：管理要针对临时性，着重团队性，适应项目生命期
4团队管理内容：项目经理确定、任务和职业道德；项目组织形式的确定；项目成员的确定；项目团队的建设；沟通管理
5团队管理的过程：项目经理的确定和任务；项目组织形式的确定；项目团队的建设 ；沟通管理
6项目经理：是项目的负责人，是项目组织的核心，是项目团队的灵魂，项目经理对项目进行全面的管理，他的管理能力，经验水平，知识结构,个人魅力都对项目的成败起着关键的作用。责任：开发计划、组织实施、项目控制。权利：制定项目相关决策；挑选项目成员的权利；对项目获得的资源进行再分配。职业道德：个人和职业行为标准（对自己的行为承担责任；获得一定的资格认可；知识的更新和持续的个人发展；提高专业威信；遵守并鼓励同事遵守行业规范；遵守国家的法律；）工作中，项目经理应该：发挥领导才能最大限度的提高生产率，最大限度的压缩成本；采用先进的技术，保证达到项目计划设定的质量、进度、成本的目标；平等对待项目团队成员、同行、同事；保护团队成员免受身心伤害；为项目团队成员提供适当的工作条件和机会；乐于接受他人的批评、善于提出诚恳的意见、正确评价他人的贡献；帮助团队成员、同行、同事提高专业知识；在雇主和客户的关系中，项目经理应该做雇主和客户的诚实的代理人和受托人；任职和离职都对必要的信息予以保密；告知相关人员可能导致利益冲突的各种情况；不能给予或者接受价值超出正常范围的礼品、款项或者服务；诚实并且真实地报告项目的质量、费用和进度；履行社会义务方面，维护社会公共安全、卫生、福利并敢于指责侵犯公共利益的行为，努力推广项目管理专业知识
7项目组织是由一组个体成员为实现一个具体项目目标而的协同工作的队伍，项目组织的根本，使命是在项目经理的领导下，群策群力，为实现项目目标而努力工作.
8组织机构特点：临时性 、目标性 主要类型：职能型（优点：可以充分发挥职能部门的资源集中优势；部门的专家可以同时为部门内不同项目使用；便于相互交流 , 相互支援,；可以随时增派人员；可以将项目和本部门的职能工作融为一体；缺点：项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标；资源平衡会出现问题；权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作；行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利）、项目型（优点：项目经理对项目可以负全责；项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行；避免多重领导；组织结构简单，交流简单,快速。缺点资源不能共享；各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻；对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感；项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流）矩阵型（优点：专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心；公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源；即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻；项目成员的顾虑减少了。缺点：容易引起职能经理和项目经理权力的冲突；资源共享也能引起项目之间的冲突；项目成员有多头领导）
9团队建设：人员选择（项目人员招聘、人员配备）、人员培训（岗前培训、岗上培训）、人员激励、团队管理建设
10组建团队的基本方法：创建有确实存在感的项目队伍；建立奖励机制；建立良好人际关系；
11项目沟通管理：是对传递项目信息的内容，传递项目信息的方法，传递项目信息的过程等几个方面的综合管理。
12项目沟通管理基本原则：及时性、准确性、完整性、可理解性
13项目沟通方式：书面沟通和口头沟通；语言沟通和非语言沟通；正式沟通和非正式沟通；单向沟通和双向沟通；网络沟通；
14选择沟通方式考虑的要素：传递信息的重要性；传递信息的紧急程度；沟通的外部环境；信息接受者的情况；得到的沟通情况反馈；项目所处的阶段；
15编制项目沟通计划：沟通需求分类；联系方式；工作汇报的方式；项目文件的标准；计划表维护。
第十二章 软件项目度量管理
1软件度量（Software Measurement）是通过各种不同的量度(metric)对软件生命周期中的各个元素进行度量。作用：软件度量可以帮助明确量化的目标；是项目估算，计划的基础数据；提供控制项目的量化信息；软件度量为质量管理提供指示；软件度量能推动企业的过程改进
2度量技术：GQM（目标-问题-度量）是一个杰出的技术；基于目标驱动的度量，可以选择适当的软件度量来满足需求。PSM是几十年来数十个组织摸索的如何最佳地实现软件度量的经验积累基于风险和问题驱动的度量。模型：信息模型：解决度量信息结构的问题；过程模型：描述度量活动和任务
3GQM步骤：选择目标，对于每个目标，设想一下必须回答的问题，看看是否达到目标，选择回答每个问题所必需的度量，确认度量体系
4度量管理过程:标识目标(确定明确的标准目标);选择度量指标（选择起步度量，生产率、质量、规模、时间）;定义数据收集（数据定义；数据收集；收集度量的责任；度量收集的工具）;分析度量（收集度量数据；与既定的目标进行跟踪比较；得出相应的结论，进行决策）;改进度量过程;
5几种度量指标：ＰＳＭ平衡的度量组 SEI度量组PSP度量组（项目计划度量、项目质量度量）SEL度量组
6度量计划包括的内容：信息需求（目标）、度量指标、度量规程
7度量管理的一些建议：采用各种工具（测试的工具，配置的工具，计划的工具等）测量可以成为习惯；从简单做起/数量少、操作简单 ；分享数据；定义数据选项及其规程；开始度量时设定度量底线：收集度量的成本应与可获得的潜在利益相平衡；防止意外成本（后果）的发生

第十三章：软件项目集成计划
1项目集成管理：以整体思想为指导，从全局角度出发；确保各项工作有机协调配合进行；消除管理的局部性；平衡各个目标的冲突；综合性、全局性、内外兼顾性；
2集成项目管理的应用：项目工期与项目成本的综合管理；项目工期与项目质量的综合管理；项目成本与项目质量的综合管理；项目工期、项目成本与项目质量的整体管理；项目工期、项目成本、项目质量与其他方面的整体管理
3项目计划：WBS计划、时间、成本、质量、配置、沟通、风险、度量计划

第十四章 软件项目跟踪控制
1项目跟踪控制的过程：建立跟踪控制的标准（主要有3个基准计划，质量、进度和成本）、项目的信息采集（主要是在项目生存期内根据项目计划中规定的跟踪频率按照规定的步骤对项目管理、技术开发和质量保证活动进行跟踪。监控项目实际情况，记录反映当前项目状态的数据；项目度量实施过程）、项目性能分析（对象：范围、成本、进度、资源、质量、风险监控。技术：图解控制法、挣值分析）、项目评审（项目评审是项目跟踪控制的重要手段、对项目的评价和审核的过程。评审内容：进度计划、质量计划、配置计划、风险计划、沟通计划、度量计划等等）、项目计划修改（根据评审结果决定是否修改项目计划、计划的不合理应该修改计划、客观原因导致必须修改计划）
2项目跟踪控制的重要性：如果没有项目控制，项目的范围会很大，成本会成倍增长，风险也会增加，进度也会推迟的
3跟踪控制的程度：项目经理的真正问题：项目中的偏差可以接受吗？建立偏差的接受准则，注意力放在解决特殊问题上
4项目控制的步骤：建立标准、观察项目的性能,、将项目的实际结果与计划进行比较、如果实际的项目同计划有误差时，采取必要的修正措施、修正计划,通知有关人员和部门
第十五章 软件项目结束过程
1项目终止条件：项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现；项目已经不具备实用价值；项目由于各种原因而导致无限期拖长；项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来；项目所有者的战略发生了变化；项目无竞争力，难以生存 。
2项目终止方式：终止状态（绝对式终止、集成式终止、饥饿式终止）
终止原因（正常终止、非正常终止）终止程度（全部终止、部分终止）
终止的结果（成功终止、失败终止）
3成功与失败标准：可交付成果如何；是否实现目标；是否达到项目业主的期望
4结束过程：制定执行结束计划；完成收尾工作；项目最后评审；项目总结
5结束计划：项目计划的一部分；与客户一同评审项目结束计划；细化并实施项目结束计划
6项目结束的总结：总结成功的经验和失败的教训；软件项目历程文件