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管 理 周 刊

MANAGEMENT WEEKLY

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管理周刊
本期要目
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〖每期欣赏与您共读〗 3
〖管理评论〗 4
上海：楼市惨淡10万房地产经纪减员过半 4
高管拿高薪的真相 资本逐利不择手段 5
〖企业管理〗 5
如何“管理”你的老外老板? 5
万科回应调岗员工：不会经济性裁员 7
上海企业年金分配变味经营者与职工差距3到5倍 7
丰田本土裁员两成全球车企纷纷瘦身 8
欧洲银行国有化成风美国准备跟进 9
企业失败的原因是领导者不合适 10
袁岳的成功十条建议 12
转型需要什么样的CEO？ 13
诸葛亮给儿子上的十堂课 14
高效经理人只说“我们”,不说“我” 16
管理的技巧，一次只说一件事 16
中小企业如何推广高优产品 17
权力的五个来源 18
世界上最有名的24句话 19
向自然界学“沟通法则” 20
“神七”凯旋给企业的启示 21
做行业者做老大 22
“劳苦功高”也要“管理新高”！ 23
企业如何认识政府公关 24
先进的技术设备是产品质量的物质保障 25
主管四大忌言 26
换种思路做户外广告 27
让你超凡脱俗的用人德才观 27
从摆平人际到摆平管理 28
善用资源的途径 30
谈心的艺术 32
〖企业文化〗 33
中国企业文化面临转型 33
用人之道中的文化差异 34
企业文化必须具备的特征 35
〖战略发展〗 36
你的“冬衣”准备好了吗？ 36
谁在出卖公司的利益？ 37
本土企业为何不用国际公关公司 39
企业陷入“门类齐全”的误区 40
企业的战略与成员的行动 41
〖领导艺术〗 42
章义伍：中层领导者应具备的12项技能 42
诸葛亮的知人之道 43
领导沟通 44
周星驰的超级领导术 44
“仆人式领导”的十大特征 45
如何提高领导者的执行力 45
〖执行力〗 47
执行中的四大误区 47
〖创 新〗 48
企业反映：事后奖励对企业创新意义不大 48
〖企业家茶座〗 48
黄光裕三次当选中国首富：偶然与必然共存 48
作为CEO你是否要打造个人品牌? 49
〖案例分析〗 50
实例分析：倒底谁为公司的失败负责？ 50
〖每期欣赏与您共读〗
心锁
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”地一声打开了。
启示：
每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。惟有关怀，才能把自己变成一把细腻的钥匙，进入别人的心中。
追车
一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进着，有一个人在后面紧紧追赶着这辆车子。
一个乘客从车窗中伸出头来对追车子的人说：“老兄！算啦，你追不上的！”
“我必须追上它，”这人气喘吁吁地说：“我是这辆车的司机！”
启示：
有些人必须非常认真努力，因为不这样的话，后果就十分悲惨了！然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为人知的特质终将充分展现出来。
〖管理评论〗
上海：楼市惨淡10万房地产经纪减员过半
业绩及格线：难以完成的任务
对于中介公司而言，它的一条业绩及格线便是单个门店是否可以实现盈亏平衡；对于业务员而言，他自身的业绩及格线是每月是否可以完成既定的开单量。
施宏睿介绍，社区型门店、标准门店、旗舰门店三种单店，由于所处地理位置、营业面积和租金水平的不同，其月度运营成本分别为3万~6万、6万~10万、12万~15万元人民币不等。如果需要实现盈亏平衡的话（排除装饰装潢、硬件配备等首期投入费用），一个门店每个月大约需要四五万元的业绩收入，换言之，一般而言需要成交3单买卖房源（外加房屋租赁佣金收入）。
那么，单店月度成交3单的及格线，沪上的中介门店们是否可以达到呢？21世纪不动产上海区域市场中心对假日期间门店的二手房交投行情的调查结果显示，平淡的运行态势仍在延续。多个营业片区负责人均表示今秋的假日楼市期间二手房交易较为低迷，看房客户也没有预期中的大幅增长，同比下降五成左右成为普遍现象，个别区域的看房客户仅相当于去年同期的三成左右。据本报多方了解，目前沪上多数中介门店由于行情低迷，单个门店月度成交3单几乎是难以完成的任务。那么，业务员个人的薪情如何呢？上海福美来房地产经纪有限公司董事长胡正华昨天对《第一财经日报》表示，中介公司普通业务员的薪资结构主要由底薪和提成两部分构成，底薪往往在1200元左右。开单越高，提成比例越高。“目前上海的部分中介提成行情大体为，佣金单在2万元以下提成15%，2万~4万元提成20%，4万~8万元提成25%，10万元以上提成30%。在业内，当行情好的时候，优秀房产经纪人的薪水可以达到月薪万元以上。而如今，绝大多数均是底薪生存。”胡正华说。
房产经纪面临空前困境
上海中原地产内部流传着一句口号：“不抛弃，不放弃”。遗憾的是，这个振奋士气的口号，最终还是抵御不了寒冷的市场。整个9月，上海二手房市场成交量同比去年下降接近35%，个别区域下降幅度甚至达到40%。中原地产研究咨询部经理马冀表示，宏观面的种种不确定利空因素，市场多空博弈的持续僵持，最终导致市场供求严重失衡，在纯粹的“买方市场”之下，无论新房还是二手房双双进入了价量齐跌的下降通道。低迷的人气在短时间内无法复苏，也无法支撑楼市向好的信心。该指数的大幅下跌意味着，地产经纪的生存压力正在持续上升。在楼市成交惨淡的背景下，作为上海业务规模最大的二手房代理商掌门人，陆成感受到了前所未有的压力。他对《第一财经日报》表示，上海中原地产每月的盈亏平衡点大约在2600万~2700万元左右，但今年公司已经出现了数月的亏损。由于成交量与运营成本不成正比，裁减一些业绩不达标人员以降低成本，成为一种不得不作出的选择。陆成称，想办法开源节流的绝不仅中原地产一家，上海中介行业正面临洗牌之役。上海合富置业顾问有限公司董事总经理叶厚彪此前曾表示，该公司已将原有的95家门店调整至75家。此外，“满堂红”在浦东的15家门店已全线撤离。21世纪不动产中国区高级副总裁兼上海区域总经理张卫平认为，中小中介的倒闭以及门店收缩使得中介行业去年曾一度面临的人员紧缺现象出现了逆转，大量成熟经纪人和经理正在市场上找饭碗。“这一轮房地产调整至今已经10个多月，预计颓势可能还会持续到明年，这种形势下，我们公司要为可能出现的最坏情况作准备。”胡正华称，如今二手房市场仅有的成交量根本满足不了数量庞大的中介业务员的“胃口”。据统计，今年9月上海市二手住宅买卖交易面积环比下降了二成左右。“即使10万房地产经纪从业人员蒸发了一半，目前剩余的中介依然无法吃饱饭。”胡正华说。
2008/10/10返回目录
高管拿高薪的真相--资本逐利不择手段
在美国越陷越深的金融危机中，华尔街金光灿灿的神话，转眼就露出丑陋的现实。一些曾经辉煌的华尔街高管们，也不得不从高位走下，而离职金仍高得令人瞠目。至今，华尔街中许多高管的年薪几乎都可以超过地球上任何一个国家元首——包括美国总统的年薪。他们做了什么，可“值”高得离谱的薪水？说一句话的功夫就进账不菲的美国金融高管，曾致力于缔造“神话”。而这些“神话”与次贷危机的每一个环节均息息相关。
助长不理性消费
他们中的一些人推动了美国从以收入为基础的储蓄模式向以资产为基础的储蓄模式的转型。上世纪90年代后半期，金融精英们引导美国民众用股票质押取出现金；而进入21世纪后，他们鼓励人们拿房产抵押套取现金。住宅变成“银行取款机”，美国全国进入狂欢式的消费期。不加节制的消费，后果却严重。从1994年到2007年，美国实际消费需求的趋势增长率按实值计算每年高达3.5%；实际个人可支配收入的平均增长率却仅为3.2%。截至2007年底，美国家庭的负债率高达可支配个人收入的133%。美国举国几乎均将不储蓄、花未来的钱当作常态。反正一切有“未来”买单，有“房子”买单。
悬崖上的头发丝
随后，华尔街的一些人进一步利用人们对于金融知识的陌生，生造出了一些传奇，譬如包装出相当诱人的金融衍生品。由此，他们让买不起房的人买房，让买了房的人再次将房子“生”出“增值现金”；此外，他们还将这些金融衍生品上市，让更多的个人和机构持有股票，以期从这场“集体盛宴”中获益。越来越多的人可买到原先买不起的东西，“信用”变得越来越廉价。
其后果就是，宽容的规章，形同于无的监督，加上美国过度的货币政策调整，让信贷链条如悬崖上的一根头发丝，一点微风就可以让它坠入万丈悬崖。“始作俑者”未必不知其中的巨大风险。因此很巧合的是，从2006年至今年上半年，已有不少华尔街高管“急流勇退”，拿着数千万美元的退职金离开江湖。仔细观察理查德•富尔德6日在接受质询时言不由衷的嘴脸，你就会明白，在美国这个将“法治”与“民主”挂在嘴边的国度里，政府早已失去对金融业——尤其是其中“精英”的监督与控制。不过，当全世界都明白他们“物非所值”时，他们付账的时候也到了。
2008/10/8返回目录
〖企业管理〗
如何“管理”你的老外老板?
◆了解你的“老外”老板
　　“管理”你的“老外”老板要求你了解你老板所在的国家文化、老板的领导风格、老板所处的具体处境以及你自己的文化和个人情况。对于了解不同国家文化，需要漫长的学习过程，但是，可以从这几方面入手了解，通过学习其他国家文化，同时也更加清楚自己的文化：
　　1.在此文化里，是怎样看待人与自然的关系。
　　是人定胜天？是自然左右人？追求人和自然的和谐？还是上帝决定人类的一切？任何文化都要面对自然的问题，然而，不同的文化会采取不同的方法来解决这个相同的问题。对组织来说，不同的方法会左右组织的战略和策略。
　　2.在此文化里，人与人之间如何保持关系。分析人际间关系，如人情与任务的轻重，人情和法律的关系，上级与下级关系、父子关系、夫妻的关系，同事之间的关系，朋友之间的关系等等，对组织来说，人际关系决定有效的结构组织结构。在不同的文化里，社会的角色期望也不同。
　　3.在此文化里，人们对待时间的观念。认为时间是直线还是弧形运行？时间的过去、现在和未来，哪个重要？在不同的文化里，会有不同的回答，不同的时间观念决定工作流程的优先次序。
◆了解自己
即使了解了老板，也只是上下关系中的一半。另一半就是你自己。“你了解你自己吗？”恐怕不是很多人都能够容易地回答这个问题。的确，我们很少花时间去真正了解自己，“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”
但是，如何成为有效的、成功的经理人，清楚地了解自己是必不可少的。了解自己和开发自我意识不是件容易的事。但是，我们不能提高自己或拓展新能力除非我们知道我们现阶段的能力水平。
◆建立和管理有效的跨文化关系
　　你改变你的外籍老板的机会甚微，也不必更多地刻意改变自己。建立和管理跨文化关系所需要的是提高跨文化管理能力。国际经理人在不同文化的环境里工作，需要建立更大的文化核心，这个文化核心像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候马上能调用。
1.认识文化差异
只有认识到在不同文化里什么是可以做的，什么是禁忌，方能避免误会。要做到这点，首先要了解自己所在的文化，还需要了解跨文化基本理论和具体国家文化的知识。
通过学习和训练，在了解自己文化的基础上，会提高对其他文化的敏感度和对其他不同文化的认知。通过了解和学习老板所在的国家文化，认识其与中国文化的差异。
2.尊重其他文化
每种文化的人都会有这样的倾向，觉得自己的文化都是最好、最文明的和最优秀的，其他文化都不如自己文化好，这种态度叫“文化优越感”。
培养接受和尊重不同文化的意识，是掌握拓展我们视野的良好开始，同时，我们也能了解对方对我们的期望。当然，了解文化的最佳方法是学习其语言，通过语言了解和熟悉不同文化的价值观。学习跨文化沟通的第一步是建立对其他文化的敏感度，摈除自己的“文化优越感”。
3.协同文化差异
在充分了解自己的文化的基础上，通过学习掌握跨文化理论，比如了解文化国家文化模式，知道老板所在国家属于哪类文化模式，掌握跨文化一些基础理论后，再加上进一步了解客户所在的具体文化。
这样，在与来自不同文化背景的上司交往中，能在意识上清楚文化差异，在态度上尊重其文化，同时，在行为上正确表现自己，避免因文化差异所造成的误会和不信任感，这样就能建立良好的跨文化工作关系。
2008/10/9返回目录
万科回应调岗员工：不会经济性裁员
万科人力资源总监付凯表示，目前没有具体数据表明今年的开工面积比去年减少。万科集团作为一个整体，人均管理面积指标在过去几年中一直在上升，效率提高的同时，也说明公司不存在人员富余的问题。
万科上海公司正将一些非业务部门人员抽调至销售前线。被抽调的员工担心这是万科采取的一种借此减员的手段。
对此，总公司人力资源总监付凯昨日给出了明确的回答，“我们不会经济性裁员”。
员工担心:公司借抽调变相裁员
“由于手上没有事情可做，我们被临时抽调去销售部门。有没有业绩考核，我也不知道。如果业绩达不到要求，是否会被‘末位淘汰’？”此前，这位员工从没有从事过项目销售，既没有这方面的经验，更没有这方面的资源，因此初次担任这一职位，难免让他产生忧虑，担心不能胜任新的岗位。
据他介绍，被调至销售部门的员工，涉及公司各个部门，他们中有相当一部分没有销售经验。如果无法达到业绩管理的指标而被评价为“需改进”，就有可能被迫协商解除劳动合同，失去现在的工作。
万科回应:抽调人员不会被“优化”
对于员工对万科借末位淘汰减员的担心，昨日总公司人力资源总监付凯给出了明确的回答，他表示，万科没有“末位淘汰”的指标安排。
付凯表示，万科上海公司安排非业务部门员工到业务部门交流，目的是让公司的经营管理更加聚焦于业务，交流不仅涉及销售部门，还涉及客户服务、项目现场管理等多个部门。在销售部门交流的员工，不是去做销售员，而是去做营销策划类工作，公司依然依靠销售代理公司进行销售，所以不会以销售业绩考核这些员工，更不会以此裁员。
付凯强调，万科上海公司被借调到营销和客服两个部门的员工是以交流之名，并非直接工作关系的调动。交流时间至今年年底。交流期间，员工的绩效考核由用人部门（营销、客服）作为评价部门，万科上海公司管理回顾考核结果。原则上，在交流期间的考核不评“需改进”一级，即在交流期间不会对他们进行任何的“优化”；如用人部门不满意，则由人力资源部协调退回原部门继续使用。
万科不存在人员富余
有传言认为，开工面积的减少，会使万科出现人员富余的情况，减员只是时间问题。
付凯表示，目前没有具体数据表明今年的开工面积比去年减少。万科集团作为一个整体，人均管理面积指标在过去几年中一直在上升，效率提高的同时，也说明公司不存在人员富余的问题。付凯透露，今年前9个月，约有3%的员工因为培训或调岗后仍不能胜任工作，而与万科协商解除劳动合同。根据惯例，这一数字在最后一个季度增加有限，预计全年仍会有4%~5%的员工与公司协商解除劳动合同。万科称，这一数字只是结果，并非公司的管理目标。
2008/10/8返回目录
上海企业年金分配变味经营者与职工差距3到5倍
上海市总工会日前发布基于对4000名职工调查基础上的《上海市职工社会保障权益实现状况趋势研究》，其中显示，企业年金分配变了味：建立年金的企业主要集中在垄断性国企，而经营者与在岗普通职工的年金差距很大。
年金分配不公平
建立年金企业集中在电力、烟草、汽车等行业，中小企业较少，经营者与普通职工差距在3—5倍，被当作企业高层管理人员的福利
电力、烟草、钢铁、汽车……历数上海已设立年金的企业，不难看出，建立年金企业基本集中在大型国有企业，中小企业较少。
市总工会调查显示，大部分建立年金企业的经营者与普通职工差距在3—5倍左右，少数企业则远高于5倍；部分企业年金方案只覆盖小部分管理人员；少数企业存在大量待岗未安置人员，不具开展年金的经济负担能力，却仍将年金作为高层管理人员的福利。
由于《企业年金试行办法》只规定了“企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的1/12”的最高缴费额，而未就个人账户的最高计入额进行设定，也造成个别企业经营者利用权势，将企业缴费额积聚到自己的个人账户。
市总工会认为，这是由于年金方案企业具有较大自主权，方案经民主程序确定报政府管理部门备案后即可实施。
差距过大待改变
实施企业年金制度意见已出台，企业缴费记入个人账户，要综合考虑职工岗位、贡献、年龄等因素，最高额度不超过本企业职工当年人均记账额的3倍
目前，上海市有关部门已有所行动。
“企业缴费记入个人账户时，可综合考虑职工的岗位、贡献、本企业工作年限、年龄等因素，合理确定比例。当年度累计记入个人账户的最高额度一般不应超过本企业职工当年人均记账额的3倍。”市劳动保障局、财政局日前制定并经市政府办公厅同意下发《关于本市实施企业年金制度若干问题的意见》。
《意见》规定，对超过3倍实施企业年金分配的，需经市劳动关系三方协商会议讨论通过后，报市劳动保障部门备案。
【名词解释】企业年金是由企业为员工提供的养老金。作为企业盈余资金的再分配，企业年金的分配应更注重公平，保证职工共享企业经济发展成果。
2008/10/7返回目录
丰田本土裁员两成全球车企纷纷瘦身
　　据了解，今年3月丰田在日本的员工人数约为8800人，到9月份仅剩下约6800人。丰田汽车的相关负责人告诉《第一财经日报》，被解聘的多数是短期合同的非正式员工。美国汽车新闻公布的2008年9月各汽车厂商在美国的销售数据显示，丰田汽车9月份在美国的销量同比下降了32.3%，这个数字是丰田汽车在美国市场上40年来月销量的最大降幅。
　　此外，丰田汽车决定为美国市场上出售的包括Matrix、 Corolla、Camry、FJ Cruiser等在内的11款车型提供零利率贷款。分析师普遍认为，此举有利于丰田扭转在美国市场的下滑态势，尤其是在次贷危机发生后，贷款严重萎缩的环境下。
　　这样的颓势几乎影响了所有的汽车厂商。福特汽车总裁Alan Mulally在接受外媒采访时表示，直到2010年全球汽车市场都没有复苏的迹象。通用汽车总裁韩德胜（Fritz Henderson）预期，美国和欧洲市场的疲软将出现在2009年上半年。菲亚特公司首席执行官Sergio Marchionne在巴黎车展上同时也发出警告：明年欧洲市场可能会缩减5%。他担忧地表示：“直到此次经济危机得到解决，否则我们看不到光明。”
　　统计显示，截至9月份，美国汽车市场销量累计同比下降了12.8%，9月份美国汽车市场销量同比下滑了26.6%。其中，本田9月份销量同比下降了24%，创造了汽车销量在美国市场27年以来的降幅之最；福特和克莱斯勒的降幅也都超过了30%。
　　为此，各大汽车厂商都在积极地采取各种措施以扭转这种局面，包括裁员、减产、出售工厂等各种“瘦身计划”以及更加灵活的汽车金融方案。
　　前不久，通用、宝马等汽车企业裁员的消息接连不断。
　　福特汽车欧洲公司总裁John Fleming在接受外媒采访时表示，由于市场低迷，福特将在欧洲减产高达15%的汽车产品。他认为：“我们必须调整产能以适应客户的需求。我们需要调整10%~15%。”
　　通用汽车在挣扎了数月之后，日前也正式对外确认将出售悍马品牌和通用在法国Strasbourg的变速器工厂。
　　此前，通用汽车曾宣布过一项筹集资金的计划，包括从成本中减少100亿美元的支出；通过资产出售获得50亿美元；以及持续到明年底的借债等。通用汽车财务主管Walter Borst的表示，出售悍马品牌和法国Strasbourg的变速器工厂将有可能为通用带来20亿~40亿美元的资金。
　　全球车市的低迷以及次贷危机引发的经济衰退也影响到了中国。根据中国汽车工业协会的统计，8月份，中国汽车市场已出现了罕见的同比下滑。
　　虽然市场将希望寄托于奥运会后的“金九银十”，但是从销售情况来看，今年的“金九银十”明显不如往年。
　　市场营销专家曾江认为，中国消费者也已经出现了对经济预期信心不足的迹象。“此次十•一长假出游人数减少以及近期汽车市场和房地产市场的萎缩都可以看出，消费者在购买时要比以前‘冷静许多’。”
丰田汽车（中国）投资有限公司相关负责人也认为，现在汽车市场减速，而且价格竞争激烈。“丰田会继续观望市场的态势，视市场的情况来决定下一步在中国的计划。”此次丰田汽车在日本的裁员计划并不会影响到丰田在中国的公司，“丰田在中国的公司是以正式员工为主体的，和日本情况不一样。”
2008/10/7返回目录
欧洲银行国有化成风美国准备跟进
保尔森暗示将直接入股银行
9日援引匿名美国政府官员的话报道称，财政部可能会收购美国众多银行的股权，以恢复投资者对金融系统的信心。财政部希望此举能够改善银行的资产负债表情况，并使其恢复放贷。美国财政保尔森也发出了类似的暗示。8日在华盛顿的一次讲话中，保尔森表示，上周布什签署的7000亿美元金融救援法案，赋予了财政部更大权限来干预金融业，而不仅仅是收购各银行的不良抵押贷款资产。他暗示，政府可能考虑通过注资来提升银行的资本金。“联邦政府将动用一切资源来增强金融体系的稳定性，”保尔森说，“我们将充分利用获得授权的各种工具，包括提升各类金融机构的资本金水平。”业内人士注意到，保尔森周三讲话的腔调与以前截然不同。他强调了财政部向金融机构注资的新职权。此前，获得国会批准收购7000亿美元不良资产的保尔森一直专注于财政部从难以剥离不良资产的金融机构手中收购抵押贷款相关证券的计划。知情人士称，随着金融危机不断升级，财政部已经开始认真考虑利用新获得的授权向金融机构直接注资。财政部正在研究如何构建注资计划，以便让银行能获得新的资金并开始放贷。虽然注资行动不会马上开始，但财政部已进行类似讨论的事实显示了危机在如何不断地变化。几天前直接注资还不在考虑范围之内，但是近几天随着股市暴跌、信贷危机没有丝毫缓解的迹象，这种可能性越来越大。据称，财政部希望构建某种基于自愿的机制，鼓励财务状况良好的机构参与进来。财政部正在讨论是买进优先股还是通过其他方法向金融机构注资。不过，也有人担心，政府收购银行股权可能会被银行股东认为是政府的惩罚性措施，也可能被市场看作是这些银行将陷入破产的信号，进而引发更大的恐慌。
欧洲银行业国有化成风
在美国之前，英国政府已在8日宣布了一项核心为国有化的银行救援案，政府将直接向该国最大的八家银行注资，并获得相应的优先股。政府将向英国各大商业银行注资500亿英镑。其中，八家指定银行可以马上获得总额250亿英镑的投资，以提振其一级资本。财政部称，为每家机构提供的金额将在进行详细讨论后确定。这八家机构分别为：苏格兰皇家银行、巴克莱集团、HBOS、莱斯银行、渣打银行和汇丰控股等。政府宣布，前期的250亿英镑将马上用于收购这些银行的优先股，如果有必要，将再提供250亿英镑资金。对各家银行的投资额度将视具体情况而定。英国央行当天也宣布，将通过所谓“特别流动性计划”的渠道，为各家银行提供至少2000亿英镑的融资。此外，作为政府银行救助计划的重要部分，英国还将成立一个特别公司，为银行和建筑协会提供债务保证，涉及资金达2500亿英镑。其他一些欧洲国家本周也出台了类似计划。法国总理菲永8日在国民议会宣布，政府将以国家参股公司的形式来救援濒临破产的法国金融机构。不过菲永强调，法国的国家参股公司与英国的方式完全不同。法国政府不会从财政预算中拨款，而是建立快速反应机制对金融机构施以援手。当一家银行濒临破产时，法国的国家参股公司将会在市场上以优惠条件筹措资金，并以某种形式参股该银行。国家参股公司对银行施以援手将以增值为目的，一旦被救援银行起死回生，国家参股公司会在能够获得收益的情况下出售所持股份。意大利政府周三晚间称，已起草了一个紧急法案，旨在建立一只稳定基金，可在意大利银行遇到流动性问题时动用。政府称，如有必要，这只基金将通过获取不具投票权的股票向陷入财政困难的银行注入资金。
直接入股模式更胜一筹
业内认为，相比美国之前通过的7000亿美元收购银行坏账的方案，英国的方式更为直接。美国路易斯安纳州立大学教授梅森表示，英国的做法“领先一步”，而美国则不像欧洲国家，比较缺少国有化的概念。伦敦城市大学CASS商学院的金融教授克莱尔表示，他比较偏好英国的做法。美国的做法比较模棱两可，只是说要动用7000亿美元，却未解释要怎么做，政府真的要做也只是买下不良资产。瑞银的策略师查普曼认为，英国的计划更为全面，设计也更为完善和可靠。而美国对银行危机的处理则显得有些片面。“总的来说，英国的办法较好。”他说。8日在介绍政府新推的金融救援计划，英国首相布朗时也刻意强调这一方案的优越性。布朗说，这不是美国的计划，“美国人的计划是以国家基金买下不良资产。我们知道纳税人的利益总得有保障，因此我们选择入股银行，而不只是给钱而已。”华尔街投行史福伯登9日发布研究报告称，如果英国的救援计划全部落实，届时英国政府将最多获得该国四大银行最多30%的股份，这四家银行分别是苏格兰皇家银行、巴克莱银行、HBOS以及莱斯银行。
2008/10/10返回目录
企业失败的原因是领导者不合适
成功选择领导的关键在于，必须预测到未来20年间企业所需要的领导类型
错误的领导选择标准
通过对过去30年间一直活跃在领导岗位上的数百位领导的细致观察，以及对其中125名领导的面对面采访，我得出了这样一个结论：企业领导危机的根源在于没有采用正确的领导选择标准。在选择领导时，人们往往会犯魅力重于性格、方式重于内涵、外形重于品质的错误。试想，如果好的企业领导真的是由个人魅力、做事方式、形象气质来决定的，那么为什么我们会对性格不好、内涵缺乏、品德低下的领导那么反感呢？有时，为了吸引金融资本市场的注意，企业还会刻意地从外部选择所谓的“明星CEO”。这样的情况还不在少数。来自企业外部的CEO往往对企业的业务、人才及组织文化知之甚少，因而很容易使企业陷入危机。家得宝就是一个典型的例子。尽管拥有多达17万余名优秀员工，家得宝仍然不惜重金，高薪聘请了原通用电气总裁鲍勃•纳得利出任CEO。而鲍勃•纳得利之前担任通用电气总裁本身就是通过外部聘任，接替退任总裁杰克•韦尔奇。由于缺乏零售行业的相关经验，纳得利最终由于一系列的失误而引咎辞职。成功选择领导的关键在于，必须预测到在未来20年间企业所需要的领导类型。盲目选择外部领导只是错误选择领导的一个方面。宝洁公司一直以来都以其严格的内部晋升制度著称。但当德克•雅克接任宝洁CEO之后，宝洁公司开始走下坡路。所幸的是，董事会在不到两年的时间里就意识到了这一错误，并任命阿兰•雷富礼接替CEO一职。这一选择后来证明是正确的，雷富礼正逐渐在本世纪最杰出的高层领导中崭露头角。实际上，这一问题可以以一种最直截了当的方式加以解决，那就是通过适当的管理培训过程，集中力量培养以性格、内涵和品德著称的、真正的团队领导者，并在正式选择CEO之前，对所有候选人加以公正、细致的考察。强生、百事可乐、通用电气等保持了近百年长盛不衰的大型企业都是通过这样的方式来选择企业最高层领导的。在21世纪，员工、管理者都较以往发生了很大的改变，因而企业领导的内涵也必须随之改变。今天的企业员工不会再无缘无故地信任自己的领导，他们不愿意接受“命令—控制”式的强硬领导，也不愿意接受将自身利益摆在企业利益之上的自利型领导。正如通用电气现任总裁杰夫•伊梅尔特所言：“可以想象，未来真正优秀的企业员工只可能会追随真实而真诚的领导者—即用热情、决心和目标来管理企业的企业领导者。”
领导力新定义
统一：新领导上任的一件事就是要获得企业员工对企业目标的广泛认同，并在组织内部形成一套共同的价值取向。强生公司总裁比尔•韦尔登每年都会花上几个星期的时间，以确保强生公司全球员工都能认同并接受强生的价值体系；IBM总裁彭明盛将拥有35万余名员工的巨型跨国企业的经营理念由任务导向转变为了“价值导向”。
授权：上个世纪的领导者大多认为，领导就是要尽可能多地对下属行使权力。他们把领导力看作是储藏有限的商品，不能轻易释放出去。今天的领导者则意识到，只有懂得授权，懂得培养各层次管理者的领导意识，才能真正扩大自己的领导权力。
服务：比竞争对手提供更好的服务，是21世纪企业获得并保持成功的关键要素之一。高盛集团前任CEO约翰•怀特海德早在40年前撰写回忆录时就写道：“客户利益永远排在第一位。”这样做实际上带来的是顾客、企业员工及企业股东的三重利益最大化。在重新定义领导力的同时，我们必须意识到，要培养兼具性格、内涵、品德的领导者并不是件容易的事。卓越的领导者就好比优秀的音乐家、演员或运动员，没有多年的锻炼和磨砺是不可能做到的。当前，领导力培训计划已经越来越有从领导技能培养向内在品质磨练转变的迹象。用最简单的话来说—要想成为领导者，你必须先学会领导你自己。
发现领导的真北
要想真正理解你自己，就必须深入剖析你的整个人生历程，并通过持之以恒的考验和磨砺，锻炼自己的领导决心和领导热情。许多领导者正是在这样自我剖析的过程中，提炼出了自己内心深处的信仰、价值观和处世原则，即真北。接下来，他们就会经历各种各样的困境来检验这些信仰：他们会在压力中寻找机会，发挥自己的潜能，建立支持自己的团队，最终获得完整的领导人生。对于21世纪的企业来说，建立各个层次的真诚领导者是企业实现并保持股东价值高速发展的惟一有效途径。
2008/10/6返回目录
袁岳的成功十条建议
1认同
如果一定要把世界上的人从非常成功到非常不成功划出一条曲线的话，我有一个不一定完全准确的观察：越成功的人越能够建立与多种人的相似性，从而得到其他人的认同；较不成功的人只有不可塑造的相似性，缺少自觉塑造的相似性，而且很重要的一点是，他们并不在乎有没有这些相似性，或者没有渠道得知这种相似性的重要；在很不成功的人中，还有一类就是明知自己的相似性资源很少，还坚持因陋守寡的。
2高调
很多人的低调实际上是自小少见世面以及父母灌输的“不要张扬”的老观念的产品，等到二十来岁，这种拘谨与低调就形成了一种习惯——对于高调不懂、不敢也不适应，从此就自动地把自己可以探索的高调能力给废了。相当一部分人的低调实际上已经是自卑的变种，即使有时候表现出一点点的冲动，也因最初尝试中的种种不适应感而草草收兵，又没有来自父母与师长的积极鼓励，所以就索性绝了自己的向往。
3表现
表现，实际上就是一种熟练活计，你越表现就越熟练，越不表现就越拘谨，最终不表现者就越来越划地自限、不能自拔。而在今天这种社会中，竞争越来越激烈，资源分配更多地变成了竞争型的分配模式。纵然你是天才，如果没有表现出来或者弱于表现，那么在资源分配中的机会就会大大减损——“不会表现者=弱者”的不公平公式就会屡屡被套用。
4感谢
一个人积极的心态是什么？是感谢的心态。我们为得到一种东西而感到欣喜，有感谢的心态，当我们有这种心态的时候，在同一个职场中间，相比其他人来讲，就特别容易有正面的态度表现。
5主动
在过去的一个月中，你跟其他朋友来往，有多少是主动的交往，有多少是被动的交往？所谓主动就是你找人家，被动就是人家找你。一般来说美女都是被动的。在人的社会关系中，要擅长把很多自己是被动的情况转变成为主动。
6忘年交
忘年交非常重要。年龄比你大的人，有时候他很想发现一些很有希望的年轻人，把自己的资源转移给他。你有年龄比你大的朋友，你获得帮助、指教、点拨的可能性就很大，可以极大地缩短自己摸索的时间。也要结交年龄比你小的人，因为将来面临的员工可能比你更小，你可以因此很好地理解更年轻的人，了解一些新鲜的东西，知道他们的兴趣所在。
7信用
信用能够加强和其他人的关系，信用能够使交易成本降低，实现利益最大化。信用有三个要素：一、交易的长期性；二、先行投入，拥有社会债权地位；三、转移支付，与别人交易他们自己最方便的资源。如果我们处在一个大家都愿意先行投入的社会氛围中，我们就能打造出一个信用社会。
8跨越
跨越结构建立关系。每个人都会生活在他的结构里面，用他在结构里的眼光来看待问题，而且会认为它是对的。实际上人文没有对错，人文就是习惯，我们要富有打破自有结构到其他人的结构中去获得资源与认可的意识。实际上一个领域的人在另一个领域往往凭很基础的知识和能力就能建立威望，但在同行或者原来的圈子中则不容易做到。
9爱好
我一直强调无论你是创业还是就业，快乐的最重要来源不是工作好不好，不是薪水高不高，不是同事好不好，而是你干的活儿是不是出自内心的对它喜爱，是不是我们的深度爱好。假余时间是很重要的检验我们到底喜欢什么样的时间度过方式。
10创业
创业成功有三个基本的条件：一、没有太多的选择，那样你会专心致志在一件事情上。二、身体、精神都要坚强。要为自己的健康买单，要有透支的能力，做好透支的准备；其次，精神要坚强，压力来了，员工可以跑你不能跑，有事了，一定要和没事一样，总要一脸阳光。三、敢于担当责任，当断则断，要有做决定的勇气。中小企业创业的基本特点就是短平快。你脑袋拍得快就是你的，慢了就是人家的。当然拍错了也是人家的，拍对的才是你的。
2008/10/8返回目录
转型需要什么样的CEO？
不是出现危机才转型
丁威（艾欧史密斯（中国）热水器公司总经理）：应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化氛围。在企业经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎么去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30%～40%的高速增长。保持这种良性发展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投入大、产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管成本怎么上涨，这样的企业是有制造成本优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线、把研发当成发动机的企业。
MarkNorbom（GE中国区总裁兼CEO、GE副总裁）：我们有个传统或者说既定不变的方式，看任何业务战略时都要看它能不能保持可持续增长和为股东创造好的回报。自从杰夫•伊梅尔特担任董事长后，GE就进行了很大整合，即所谓的转型，卖掉了一系列业务。比如，塑料业务在市场竞争方面处于受挤压的地位，没有很好的增长和投资回报，就把它卖给了中东的公司。我们还卖掉了一些特殊产品，如有机硅业务。我们很注重业务的互补，以使公司能获得高增长和高回报。现在我们把消费和工业产品集团剥离出去，包括照明、输配电和家电业务，因为这些业务的竞争力不像原来那么强，而且在整个集团内部和其他高增长、高回报的业务竞争资源。另外，由于美国市场增长放慢，因此我们把重点放在美国以外的市场，如今年第二季度我们美国以外的市场销售就占整个公司销售的54%。在企业转型过程中，我有两方面的职责：一是做GE的大使，代表GE宣传GE，保持与中国客户和政府的有效沟通