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风过无痕
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《管理信息系统》综合案例1

克莱斯勒与通用:信息技术能否扭转美国的汽车工业

主讲教师：戚桂杰

山东大学管理学院

案例目标：这个案例描述了美国克莱斯勒与通用两大汽车企业是怎样试图使用信息技术与国内外同行业者展开竞争的。本案例在于探索每个企业中的管理战略、组织特点及信息系统三者之间的关系。由此提出了这么一个问题：信息技术到底能在多大程度上处理美国汽车工业所面临的问题?

案例使用方式：本案例将在学生仔细阅读并个人撰写分析报告的基础上，进行课堂分组讨论。

案例内容：
1992年10月26日,罗伯特·斯坦普尔辞去了通用汽车企业主席及执行总裁的职务。斯坦普尔的被迫辞职是因为没有及时采取变化措施,以确保这个汽车巨人的生存。早在十个月此前,为挽回巨大的财务亏损与直线下降的市场份额,斯坦普尔曾宣布在三年之内关闭其北美的21家工厂并从37万名员工中裁减掉7.4万人。替代斯坦普尔的是一个以杰克·史密斯为首的更年轻、更具决断力的管理小组。
通用汽车企业的困境反应了80年代末曾一度繁荣的美国汽车工业正处在严重的衰退之中。因为美国人越来越以为美制汽车性能差,造型亦不合时尚,买主们每年所购置的美国汽车越来越少,而大部分则以日本货取而代之。
具备讽刺意味的是,几乎就在同时,克莱斯勒汽车企业宣布,1992年第三季度企业取得了2.02亿美元的巨额收入。80年代,克菜斯勒汽车企业一直在规模巨大的轿车市场上与不停上升的成本和连续下降的市场销售额做斗争。同时它的迷你型封闭货车及大马力吉普车大切诺基的需求量却很大。通过实行一项削减成本的重大举措,企业在三年中减掉了400万美元的运作成本。而其他的美国汽车厂商仍在连续的经济萧条中徘徊,继续把市场份额拱手让与日本人。
十年前,克莱斯勒汽车企业濒临破产,而通用汽车企业则拥有大量资金。克莱斯勒是否最后转危为安?世界上最大的汽车制造商开始走向它的末日?在这两大汽车企业的兴衰中,以及将来的美国汽车工业中,信息系统担当着一个什么角色?
通用汽车企业
通用汽车企业是世界最大的汽车制造商。其员工超出71万人,分布于35个国家,每年支付的工资总额高达2200万美元。它与28000家供应商打交道。90年代初,通用汽车企业在美国的汽车经营由50年代占全美经济的5%下降到1.5%。企业的惊人的躯壳被证明是通用汽车企业最大的负担。
70年来,通用汽车企业一直沿用了阿尔佛雷德·斯隆设置的组织模式。斯隆曾任企业首席执行总裁,在代通用濒临破产之际拯救了企业。斯隆把企业提成五个分部(雪佛莱、庞迪亚克、欧兹莫比尔、别克、凯迪拉克)。每一个事业部作为半自主的企业经营,进行自己的营销业务。通用汽车企业形成的是一个庞大的层峰型组织结构。
通用轿车从低价的雪佛莱到高价的凯迪拉克各档产品都有，因此覆盖了整个市场。起初,这种由上至下的控制和分散经营的混合方式使得通用制造的汽车成本比其竞争对手要低；但也使它在有关质量和车型迎合市场方面花费更多。到了60年代,通用汽车企业开始在与进口产品竞争普及的小型汽车生产这个问题上遇到麻烦,于是它开始消除各分部之间的差异。80年代中期,通用汽车企业已经将各分部之间的差异减少到一个非常小的程度,以至于用户对凯迪拉克和雪佛莱难以辨别；低级雪佛莱的发动机也装进了高档欧兹莫比尔车。通用自己的不一样品牌之间开始相互竞争。
在罗杰·史密斯(1981年—1990年任执行总裁)的领导下，通用汽车企业虽大胆改革,不过改革的方向却常常错误。通用依旧是一个规模庞大,垂直一体化结构的企业。有一个时期这种规模集中的程度甚至接近企业总体的十分之七。其成本比起美国和日本的竞争对手都要高得多。正如许多大制造企业同样,通用汽车企业的组织文化也抵制变革。尽管通用的汽车质量在稳步提升,但在选型和设计上却被美国和日本的竞争对手抛在了背面。其市场份额从60年代初52%的高峰跌至今日的35%。其中,在1979年,这个数字为46%。
通用汽车企业成立了一个新分部,组织了新的人力,并在日本的“精良生产”模式基础上建立了生产系统,以此研制出一个全新的Saturn轿车。Saturn的工人和管理人员共同享受信息、职权与决议。Saturn轿车在市场定位上取得了成功。但Saturn花了七年时间才大批投产第一批,还耗用了其他轿车项目标500万美元。通用汽车企业为扩大市场份额,又赔本出售Saturn轿车。
1992年,通用汽车企业每辆轿车的人工费用为$2358,而克莱斯勒汽车企业为$1872,福特汽车企业为$1563。这使得通用的生产能力比福特低40%。这些数字远不能与日本的相比。日本厂家的生产能力要高于任何一家美国企业。
克莱斯勒汽车企业
在汽车工业的低迷时期,克莱斯勒汽车企业总是居底特律三大汽车制造商之末(通用,福特,克莱斯勒)。怀特·克莱斯勒于本世纪30年代创建了克莱斯勒汽车企业,并通过对某些小企业的一系列兼并,像道奇和DeSoTo,为企业奠定了基础。克莱斯勒以其出色的制造技术而著称,尤其是它的引擎和悬架尤其为人称道。到了四五十年代,克莱斯勒发展成为一个高度集权的、非垂直化的小型企业。与福特和通用不一样,克莱斯勒70%的零部件依托外部的供应商,这使得它更像一个汽车装配商,而不是像通用那样的一体化的大制造商。与其规模更大的竞争对手不一样,克莱斯勒并不靠开拓国际市场来缓解国内的衰退。克莱斯勒的集权化、小规模的企业结构使其比规模更大的竞争者具备更多发展变化与创新的潜力。
80年代末,克莱斯勒因为在发动机产品开发方面停滞不前,在面对大众市场轿车、微型轿车和大型后轮驱动卡车方面都缺乏突破,在年销售额上失去了几十万个单位。没有新的中等规格,中等价格的轿车系列难与福特的Taurus车和本田的Accord车竞争,克莱斯勒的重要车型和牌号彼此也难以辨别。于是它的用户转向了其他品牌。克莱斯勒采取的反应则是保守的外观设计,1988年推出了Acclaim和Spirit两种车型。克莱斯勒在特殊的消费群体上花费了大量资金,例如双门轿车和敞蓬跑车。到90年代初,残酷的降价使克莱斯勒企业的盈亏平衡点(使企业开始赢利的汽车销售量)从140万辆上升到190万辆。
通用汽车企业的信息系统战略
实际上,尽管对信息技术进行了大量投资,通用汽车企业的信息系统却十分陈旧。虽然拥有100台大型机及34个计算机中心，但它没有集中的系统来连接或者协调各部分的计算机进行运作，每一分部都有各自的软硬件系统,因此设计部门不能通过计算机同生产工程师相互沟通。
通用采取了一项“霰弹枪”方案,同时追踪几个高技术路线,希望从其中一个甚至所有得到回报。它还相信通过比对手超额的支出能够打败他们。通用如今在信息系统方面确实比对手花费得要多。它将销售额的2.5%用于信息系统,而福特的该项百分比为1.6%,克莱斯勒的预算百分比为0.9%。通用还试图使用信息技术对其业务情况进行总体检测。
因为认识到各分部的能力不停发展,它们之间又存在着巨大差异,罗杰·史密斯用25亿美元买下了电子数据系统企业（EDS),以谋求制造与管理二者信息系统的一体化。EDS为通用提供了数据处理及通信服务。EDS及其系统开发人才负担起攻克各分部间管理混乱问题的重担:16个以上的电子邮件系统,28个不一样的字处理系统,不能与管理层沟通的混乱的基层车间系统。尤其糟糕的是,这些系统的大部分都在完全不兼容的装置上运行。
EDS将自身的5个和通用的34个计算中心重建成21个统一的信息处理中心为二者服务。EDS用世界上最大的私人数字式远程通信取代了原先服务于通用的上百个不一样网络。1993年EDS开发了“兼容性办公环境工程”,为办公技术提供标准的软硬件设施来替代其众多台式机、网络操作系统和应用开发工具拼凑成的办公环境。
通用汽车企业的集成式生产计划项目以一个统一的系统处理库存、生产及财务数据,来替代30个不一样的物资和计划系统。工厂管理人员能够从各汽车分部收到包括所需车的数量和型号的订单,然后就为企业及其供应商制定出预计为20周的生产进度。此系统还在天天上午向供应商发出计划表,通知该生产日需要在何时向何地发送何种原料。
史密斯将400亿美元用于引进新设备和自动控制系统。但这些投资并非都富有成效。他投入大量资金引进机器人来喷涂汽车,安装挡风玻璃,希望能精简企业统一的工作队伍。然而,机器人起初偶然会把漆涂到自己身上,把挡风玻璃掉在车前座上。当许多此类的问题得到处理后,某些机器人如今已被闲置不用。因为通用没有对工人进行培训,使他们学会正确操作,并且也没有将汽车模型设计的适合机器人装配,那些高度自动化的设备从来不能正常运行。因此通用汽车企业没有达成精简工作队伍的目标,反而因为机器人常常出故障,把工人们留在了生产线上。
克莱斯勒汽车企业的信息系统战略
1980年克莱斯勒汽车企业负债28亿美元,似乎要面临破产。它的财政危机促使其管理部门寻找新的措施,以减少成本,加速存货周转速度,提升产品性能。其新管理小组在Lee lacocca的领导下,制定了一套大胆措施,将基于计算机的系统纳入管理控制之下。克莱斯勒不具备对几项高技术方案同时技资的财力,于是,它采取了一个“来福枪”措施来建立系统:即建立这绝对核心的系统,建立能得到最大回报的系统。克莱斯勒强调建立公用的系统,即在6000家经销商展厅,25个地区办公室,22个零部件仓库,以及企业下属所有工厂中运行的一系列系统。
克莱斯勒汽车企业建立了集成化的系统。当一个订单在销售商处输入电脑,这一订单就与生产、生产调度、发票、零件预测、计划、零件及存货管理等各个步骤连在了一起。
因为克来斯勒与其说是一个汽车制造商,不如说是一个装配商和经销商,因此它对制造技术的领先不是太重视,像可视系统、可编程控制器,尚有机器人技术，这些在通用和福特远比在克莱斯勒重要。
克莱斯勒汽车企业将其信息系统的大部分投向全企业范围的通信系统和即时库存管理。显然,即时库存管理对于一个70%的零部件都依托外部供应商的企业来说,是十分重要的(即时供应要求零部件要适时送至生产线上。这使得车间的存货控制在尽也许低的水平,减少了成本)。在80年代,将存货量减少了九个百分点，并将每季平均存货周转次数从6.38提升到13.9。
克莱斯勒汽车企业仅靠一个全企业范围的网络,将企业的大型机与各供应商的中型机连接了起来,并使工程技术工作站能够访问大型机。这使得数据在某个系统、生产场所,或者车间与其他部门之间的流动更为轻易,并且以便了即时存货管理。
甚至在80年代此前,克莱斯勒汽车企业就决定需要一组计算机化的CAD规范,所有的生产阶段都能使用这种规范。1981年，企业安装了一套系统，为各生产地点及所有下属九个克莱斯勒工厂的管理人员提供上述通用的设计规范。加工和设计部门可同时访问该资料,因此,最后一次设计上的修改能立即传送给加工和制造工程师。克莱斯勒为存货、运输、营销,及其他许多有关活动都建立了集中的工作文献。所有这些中心管理信息使得进度安排和库存控制更易于协调。克莱斯勒的轿车和卡车生产对零件的许多部分都是共享的。
克莱斯勒汽车企业于1982年开发了一个卫星通信网络,为其遍及全国的近5000家代理商和办事处提供单向视频及双向数据传输。企业目前一直在向境外发展。
克莱斯勒已经用电子将其自己和供应商的计算机联接在了一起,例如为美国汽车工业提供金属薄板部件、车轮产品和框架的密歇根州罗切斯特市的巴德企业。巴德企业能够通过安装在各个工作区的电脑终端提取克莱斯勒的生产信息,一旦哪里需要,就把零件准确的送到该地。有一项新的增强措施用于检测供应商发来的先进电子货运通知单的准确性,还协助企业更紧密地跟踪存货水平和付款时间表。
学习日本
80年代中期,美国麻省理工学院的研究者们发觉丰田汽车企业的产品系统体现了与亨利·福特的批量生产技术迥异的方式。在“精良生产”中,日本汽车制造商关注于减少浪费,减少存货水平,并且注意采取工人的观点。理想的“精良”工厂按需制造零件,其产品质量之高使得质量检查实际上已经显得多出。
在研究过本田企业后,克莱斯勒汽车企业着手削减运行成本,数额为每年10亿美元。并开始在实质上重新考虑它所做的每一件事情,包括从引擎设计到财务成果等各个方面。克莱斯勒还检查了其组织严密的管理结构。将其僵硬的各老式分部代之以仿本田的“交叉职能平台小组”。这种小组将设计、生产、营销及采购等各方面的教授结合在一起,具备对从设计到选择供应商各步骤做出基本决议的权利。依托这种新的方案,克莱斯勒将产品开发周期缩短了18个月,产品性能也大为提升。这简直就是火箭效率。
克莱斯勒汽车企业一个85人的小组仅用36个月就设计出来名为Dodge Viper的赛车,而在过去要用四年半的时间完成。Viper的开发费用仅为7500万美元,较之于马自达企业开发Mlata花费的1亿1800万美元显然是低得多了。克莱斯勒的中型轿车LH系列从提出想法到投入生产仅用了38个月,这与日本汽车制造商的时间几乎相同。人们以为这些新产品水平比克莱斯勒80年代的产品领先了八年。
克莱斯勒目前拥有四个不一样的平台小组,分别负责设计吉普车、迷你型客车、轿车。这种职能交叉的小组大约由750人组成，是此前从事这些工作的1500人的二分之一。工人们按小时投入零部件,以协助企业在装配过程中减少不经济的步骤。它还使工人和设备距离更近,并消除无须要的动作。克莱斯勒目前正在重新设计其生产线,使之同丰田的更接近。十年此前,天天生产1000辆轿车要用6000名工人。而目前生产同样多的汽车只需二分之一人。
克莱斯勒为了支持其新的产品开发方案,在位于密歇根州底特律市以北30里的奥本山区新建造了一所占地350平方英尺的克莱斯勒技术中心(CTC〉。克莱斯勒的领导层希望CTC能通过提供高技术使生产一次完成而无需返工,从而深入提升生产能力。例如,过去一次失败的汽车冲撞试验会使工程师们困惑不已。目前,他们就能将试验数据与理论预测相比较,在每一次预测期都向最后的处理方案前深入。只有当他们需要测试成果时,他们才会真正的去试撞另一辆汽车。因为手工制造的汽车原型价值从25万美元到40万美元,减少冲撞试验的次数会得到大量回报。通过这一方案的使用,工程师们设计的LH型汽车在初次冲撞试验中既获通过。
CTC的每间屋子都有26公分(八寸)高的地板,那下面总共铺设了1万根光纤,这些光纤能以极高的速度传输大量数据。通过光纤,CTC大楼与主数据中心联接在了一起。CTC自己还计划引进十台大型机、两台巨型机以及对中心的数据和计算机网络的控制系统。在这里工作的人员达7000人。
这座有三层大厅的宏伟建筑的影响远远超出了其功效。资金担心的克莱斯勒企业在它身上花了10亿美元不止。尽管管理层宣称CTC技术使汽车设计过程的再设计成为也许,但行业教授却指出,平台小组能够安置在更为简单的的建筑内。花在CTC上的上亿美元的资金原本能够使克莱斯勒汽车更快的进入市场。CTC象征了克莱斯勒的全面困境吗?
通用汽车企业同样也修改和补充了它的产品生产和开发方案。这家企业正将其老式的装配线改成被称之为小间的更小某些的工作单元。在这种小间里,工人们有更多的机会设计自己的工作程序,提升产出。为了与通用汽车企业陈旧的封建式地区文化及压制革新的事业部之间的相互斗争,杰克·史密斯用一个专门的战略部取代了旧的委员会制度。这个战略部集中了生产、设计、销售、市场、财务、人力资源、后勤、采购、信息各方面的高层主管,使他们为共同的目标工作。每一辆通用轿车或卡车都明确的以26个细分市场之一为目标。例如小型赛车、大型货车。不允许任何两种车相互交叉。位于底特律北部通用汽车企业工程总部的一座新的市场开发中心,从事筛选所有设计概念的工作。工程师、设计师、销售人员组成的队伍对轿车和卡车在成本、可销售性,同通用企业其他产品的兼容性等方面进行评定。不过,和克莱斯勒、日本汽车制造商不一样,通用汽车企业的小组无权对重要的产品开发做出决议,像制造和采购这么的部门,职权仍然保存。
杰克·史密斯甚至比其前任更强调实现通用的工序和零部件连同信息系统的标准化。他提出将基本的轿车平台数从12个减少到5个。过去,生产通用轿车的每家工厂完全限制在一个型号上,几乎都不能发挥出所有的生产能力。通过减少每种型号也许的变化,通用目前能在同一家工厂里生产几个型号的汽车。因为部件数量的减少,使汽车的组装愈加轻易。平台的减少使通用汽车企业能够靠更少的工程师就能运作,工厂更简单、更具灵活性,存货减少,零部件通用性增强,规模经济也取得了提升。
1992年4月,通用汽车企业指定J. lgnace Lopez de Arriortua为其全球采购主管,以减少企业的高成本,使产品更具竞争力。Arriortua在离开通用汽车企业之前,将分布全球的27个采购处合并成一个,设在底特律。他让企业所属的供应商同外部供应商竞价,迫使外部供应商立即削价20%,并在几年后达成50%。当初,通用的零部件约有40%来自外部供应商,而这个百分比在克莱斯勒、福特及日我司则为70%。
通用企业还开始为9700家经销商着手建设一个卫星网络,以追赶已建成这种卫星网络的克莱斯勒和日产汽车企业。
所有这些努力已经转化为更有效、更能提升性能的生产力,以及更低的费用。自1991年至1994年初,通用将其生产的每辆汽车的税前成本减少了2800美元。雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车的装配时间,比它们取代的原车型少了40%。这些汽车的零部件数已减掉了29%。
在杰克·史密斯的领导下,通用汽车企业扭转了1991年107亿美元的亏损局面,1993年赢利3.62亿,上升了110亿。1994年收入又有所上升。1995年第一季度,通用公布的收入为22亿美元，比上年同期的2.5倍还多。企业从实力强劲的、多样化的海外业务处收益不浅,又不停从像EDS这么的非汽车行业的从属企业获益,其在北美的人工和制造费用都日渐减少。更引人注目标是,通用汽车企业在北美卖出的每辆轿车及轻便卡车的平均收入从早先的500美元提升到了1000美元。它还卖相对来说利润更高的车。
尽管如此,通用仍比其竞争者的效益差。它生产骑士车的时间比福特在其效率最高的工厂生产轿车的时间要长。新型号的产品开发周期,从最初的设计到投入生产,仍然要花48个月,比丰田企业的36个月,克莱斯勒企业的37个月都要长。甚至在长期占很大优势的汽车市场,通用也难以赢利。最后,它将像雪佛莱骑士车、庞迪亚克火太阳车这么有竞争力的汽车投放到某些特定市场中。但制造方面和零部件短缺的问题使生产受到了限制。与严格的成本削减相结合的新项目和柔性生产的实行,确实是非常困难的。
1994年1月,克莱斯勒宣布,1993年最后一季企业的收入达成了空前的7.77亿美元,创下了高峰。90年代,克莱斯勒从几近瓦解已经成为一棵摇钱树。它仍然领导着迷你型多用途车市场，并成功的将某些新车型投入市场,像大切诺基吉普车、克莱斯勒Neon车、克莱斯勒Concorde车、Eagle Vision车等。克莱斯勒汽车企业也同样存在问题,那就是它是否能够在长期的拉力赛中维护其成功。
克莱斯勒汽车企业仍需要在产品和质量上下工夫。虽然其轿车和卡车比十年前更可靠,但它仍然跟不上竞争。当美国汽车业似乎已经不再继续输给日本汽车业阵地,日本的汽车制造商正在继续提升工厂效率。日产和马自达引入了能制造半打不一样的汽车的装配线,而美三大汽车企业绝大多数车间的装配线只能生产一两种不一样的汽车。
底特律汽车制造商们面临的重要挑战是,要正确保持美国汽车业的光复。它们在销售量和收入上的可观增加,归因于1993年、l994年日元的升值,这使得日本汽车相对于美三大汽车企业的车要贵某些。虽然存在着巨大的价格差异,日本汽车仍获取了美国轿车和卡车销售量的23%,高于前20%的百分比。美国的汽车工业能维持其转变的势头吗?

案例思考题
1.比较信息系统在克莱斯勒汽车企业和通用汽车企业所扮演角色的异同。它们是怎样对汽车工业自身产生影响的?
2.信息系统对通用汽车企业和克莱斯勒汽车企业的成败起到多大作用?
3.什么样的管理、组织和技术问题能解释克莱斯勒汽车企业和通用汽车企业在应用信息系统上的不一样。
4.什么样的管理、组织和技术原因是克莱斯勒汽车企业和通用汽车企业问题形成的原因?
5.信息系统怎样才能协助美国汽车工业与日本更有效的进行竞争(或者它们能否做到)?
6.信息系统对于处理美国汽车工业面临的问题,其重要程度怎样?这些问题中有哪某些是技术所无能为力的?

案例分析要点：可利用如下栏目对对应问题进行分析。

组织
模式
特点
目标
信息系统战略
业务流程及管理模式的变化
不当之处
克莱斯勒
高度集权、非垂直化
70%的零部件来自外部
较为灵活
产品开发能力弱
重视信息系统的作用
库存管理、减少成本、加速存货周转速度、提升产品性能
集成化的信息系统——重视通讯能力与即时库存管理（“来福枪”方案）
与供应商的联系，在设计、市场、营销、采购各方面协同工作
克莱斯勒技术中心（CTC）的实用性
通用
事业部
规模庞大、垂直一体化
一体化的大制造商
适应性差
重视技术、质量
但选型、设计落后
（市场需求分析不够）
强调通用的工序和零部件
信息系统的标准化
原有信息系统陈旧，各自系统不兼容
EDS“兼容性办公环境工程”等整合（“霰弹枪”方案）
战略部的作用

新设备、机器人等与汽车模型设计不匹配

1989年世界汽车装配厂比较

地区
比较内容 平均值
在日本的日本工厂
在北美的日本工厂
在北美的美国工厂
欧洲
生产率(小时／辆)
质量(百辆车装配缺陷)
生产场地(平方英尺／年·辆)
返修区大小(占装配场地％)
8种代表零件库存(天数)
加入工作小组的工人百分比(％)
各种轮换(0—不轮换)(4—常轮换)
平均每个雇员提议数(条)
职业等级数
对工人培训时间(小时)
出勤率(％)
焊接自动化程度(％)
油漆自动化程度(％)
16．8
60．0
5．7
4．1
0．2
69．3
3．0
61．6
11．9
380．3
5．0
86．2
54．6
21．2
65．0
9．1
4．9
1．6
71．3
2．7
1．4
8．7
370．0
4．8
85．0
40．7
25．1
82．3
7．8
12．9
2．9
17．3
0．9
0．4
67．1
46．4
11．7
76．2
33．6
36．2
97．0
7．8
14．4
2．0
0．6
1．9
0．4
14．8
173．3
12．1
76．6
38．2

《管理信息系统》案例2

梅塔克：SAP项目

主讲教师：戚桂杰

山东大学管理学院
案例目标：这个案例描述了梅塔克股份有限企业是怎样提出信息系统建设方案并从各方面对方案进行评定的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。

案例使用方式：本案例将在课堂进行讨论。

案例内容：
1996年3月23日,梅塔克股份有限企业的高层执行官(称为G14小组)聚集在西澳大利亚州的佩思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项,但这一天的一项特殊议程最引人注目。这一特殊议程就是由SAP企业提供一个价值2350万美元的新的企业全局综合管理信息系统(IMI方案)的提议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁·默里的支持(见附录：备忘录)。
梅塔克于1933年成立于澳大利亚,它由澳大利亚人绝对控制和所有,是澳大利亚最大的企业之一。梅塔克生产老式范围的矿产品,附加价值含量相对较低。它的重要业务是勘探、开发、生产和处理矿物和石油,重点是镍和金。1995年销售收入超出22亿澳元,资产为60亿澳元。企业有大约6300名雇员,其中包括承包商。企业重要在澳大利亚运作,有部分产权在海外。
在4名执行主管的领导下,企业分为三个相对独立的经营机构,和一个小规模的企业总部。芝埃德·琼斯是管理主管,Keith Smythe是计划执行主管。重要的经营机构是西澳大利亚州经营部(WA Ops)、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部(EA Ops),每个部由一个总经理负责。WA 0ps和梅塔克美国分部各自包括许多独立的运作——开采、冶炼和提纯等业务部门,其中WA 0ps拥有绝大多数业务部门。唐·马西林是财务执行主管、罗伊·任迪斯是勘探执行主管。执行小组(G14)由管理主管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长,这是它在60、70年代成功勘探的成果,它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的企业估价。与对勘探的评价相反,技术和运作革新并没有被高度评价。企业在有关新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许数年。尽管有某些开采设备高度机械化且效率很高,但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的同样,仅占收入很小的百分比。实际上,梅塔克的信息系统被普遍以为远远落后于该行业的领导者。为了处理信息系统落后的问题,梅塔克在90年代初开始实行某些信息系统方案。这些方案包括:
·对既有系统的改进方案——是为愈加好地利用既有的信息系统而设计的(由财务部实行);
·消除瓶颈的方案——为管理报告提前往返时间(由财务部实行);
·劳动力管理系统—— 一个全新的工资表和人员系统(由人力资源部实行);
·维护管理系统更新——和另一个大的以澳大利亚为基地的金属企业合资,更新这个核心系统使其更轻易使用(由合资搭档实行);
·通信网络升级——实现一个浏览器——服务器环境(由管理信息系统[MIS]实行)
但迄今为止,梅塔克开始实行的最大、最有雄心的方案是整体运作系统(T0S)方案,该方案建于1992年。该方案有如下目标:
·为业务的有关方面提供一套标准的定义和程序——确保信息只被固定地统计、分析和报告,用最经济的方式实现该工作;
·用适时和高效的方式补充系统和程序——这将考虑到实物补充、最后用户培训、补充支持和标准信息;
·辅助提前企业报告的最后期限;
·在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。
企业全局TOS实行的最初预算是500万美元,时间是两年。到了1996年7月1日,这一系统仅在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方,效果令人们普遍不满意。实际上,梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术(IT)小组和其产品,已和外部的顾问企业预订了软件来修补他们自己运作部门的TOS系统,还公开进行比较评价。
梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的企业小组,负责为梅塔抑制定信息技术(IT)战略,同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定,从未能恢复其在企业计算机化早期所取得的荣誉。1995年1月,小组的主管德议森和总经理对梅塔克内部信息系统将来方向进行了一场争论,然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组,而琼斯坚持说这么一个小组在过去一直没有效果。
琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底变化的机会。信息系统的责任被完全移交给了运作小组,该组织自身是分散的,此前的IS小组雇员目前变成了各个运作部的组员。仅保存一个小的企业小组来协调各个运作之间的IS活动并设置企业全局的标准。除了这些结构变化外,还出台了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购置首先选择的是软件包处理问题的方案,假如要求任何定制的软件,都交给外部完成。
尽管TOS方案出现了问题,并且实际上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题,不过西澳大利亚运作总经理安德鲁·默里相信他正提议的综合管理信息系统(IMI)方案,不会遇到相同的挑战。默里以为IMI方案不但引入了新的业务措施,并且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新措施。然而,他感到,选择SAP,全球企业全局信息系统的供应商做为软件供应者将减少引入所有这些新事物同时所伴随的风险。无论怎样，默里感到收益远不小于风险。
并非所有的高层管理者都和默里同样对该方案布满热情,执行小组听到高层中的反对呼声也很高。尽管没人讨论控制成本的重要性,但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350万美元的标准,几个工厂的执行官相信他们既有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统,其他经理对梅塔克应用这么一个大系统的能力,梅塔克职工真正使用该系统让它发挥所有潜能的能力以及是否和何时它能真正完全运作表示了担心。实际上,他们感到2350万美元花在其他方面会愈加好。一个高层经理很坦率地说他将极难向他的运作经了解释企业将没有钱进行他以为很重要的现存生产资本的升级。
尽管在管理小组里到处是怨言,但默里感到对方案重要的估价清楚地确定了对梅塔克的回报和方案内在的风险。尽管方案小组仍在制定方案计划的细节,默里相信小组能够按时地按预算交付新的信息系统。同样重要的是,坚信方案对把梅塔克带入二十一世纪至关重要,因此他坚信继续进行这一方案是正确的。
附录1 G14组员的备忘录
送:所有G14组员
日期:1996年3月23日
自:安德鲁·默里
主题:综合管理信息（IMI)方案的提案
从属的文献概述了一个为梅塔克引人一个新的企业全局信息的提案,还附有对我们业务过程的一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低成本生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底的成本——收益分析以及和这项技资相随的风险评定。我很高兴全心赞成这一提案。我们的分析汇总也包括在这一文献中。
这个方案总成本为2350万美元,对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信,做这么一笔投资对我们目前和此后都是非常重要的。没有它,我们将极难实现到成为最低成本生产商的重要战略目标。正如你们所了解的,我们信息技术的情况滞后于例如BHP这么的行业领导者。他们的低成本情况有利于使其股票价格抵制住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系统是保持其低成本生产商地位的一个核心。
我祈求你们同意这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。
忠诚的
安德鲁·默里西
澳大利亚洲经营总经理
附录2 综合管理信息方案的执行方案汇总
描述 IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去,梅塔克从未在信息系统上做过大型投资,IMI方案代表着告别过去的新的开始。在过去,梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上开发信息系统,极少注意各个运作之间信息的共享,成果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,没有一个能分享信息。运作没有标准定义,在管理数据中精力有相称大的重复。另外,信息系统重要用于报告的目标而非用于每日的基础管理运作。IMI方案初次要更正这一情况。如下列出了它的明确目标。
目标 ·联机、实时、访问生产数据 ·联机、实时、管理报告的能力 ·运作中的标准定义
重要收益 有形:·五年中劳动力节约1000万美元 ·五年中盈利增加5000万美元
无形:·变成更高效的重要力量
重要成本估量 ·2350万美元——开发
为对所描述的实行计划方案的成本和收益进行精准评定，将对如下方面进行方案评分（其中括号内为权重）：经济影响（10）、战略适应（2）、竞争优势（2）、管理信息（2）、竞争反应（2）、企业风险（-1）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险（-2）
其中对经济影响的评分通过成本、收益分析，预计其投资回报高达60%，这与其他信息系统投资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分——5分。
其他方面的评分分别如下各附录。
附录3 战略适应
战略适应评分是依照提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重要的一部分时,会得一个较高的战略适应评分。战略计划将列出包括在目前计划中的战略目标以供使用,通过这些来进行评分。评分如下:
评分阐明
0. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。
1. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但能达成很高的运作效率。
2. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另某些)能达成一部分战略目标的系统的先决条件系统(一个必须的前提)。
3. 方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系,但却是另一个(或另某些)能达成所有战略目标的系统的先决条件系统(-个必须的前提)。
4. 方案直接达成了一个既定战略目标的一部分。
5.方案直接达成了一个既定的战略目标。 战略适应评分:4
附录4 竞争优势
竞争优势评分是依照提议的方案直接或间接提供应企业一个增加的竞争能力的程度得出的。例如,方案提供的信息可度量地提升了减少运作成本的运作能力,这个方案就将得一个高的竞争优势评分。
评分阐明
0. 方案并不支持增加企业的竞争力,它对运作成本有很小或没有影响。
1. 方案通过提升运作效率间接地提升了运作单位的竞争地位,但对整个企业的效率没有影响。
2. 方案通过在一个核心战略领域改进运作效率从而提升了企业的竞争地位。
3. 方案极大地减少了运作成本从而企业少许地提升了竞争能力。
4. 方案极大地减少了运作成本从而企业适度地提升了竞争能力。
5. 方案极大地减少了运作成本从而企业极大地提升了竞争能力。 竞争优势评分:5
附录5 管理信息
这一分类的评分是依照方案给管理者提供管理信息的程度,从而使他们能够评定其运作并用这种方式提升其功效效率,使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业核心活动的程度。
评分阐明
0. 方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。
1. 方案和MISCA无关,但却为企业中辅助核心活动的功效提供了某些数据。
2. 方案和MISCA无关,但却为直接支持核心活动的功效提供了信息。
3. 方案和MISCA无关,但却为确定核心活动提供了必须的信息,这些信息适当运作。
4. 方案对将来提供MISCA是必需的。
5.方案对目前提供MISCA是必需的。 管理信息评分:5
附录6 竞争反应
这一分类的评分反应了不采取这一方案的企业风险
评分阐明
0. 方案能够被延缓最少12个月而不影响竞争地位;或者既有的系统和程序完全能产生相同的成果而不会影响竞争地位。
1. 方案的延缓不会影响竞争地位,并且预期用最小的劳动力成本就能够完全产生相同的成果。
2. 方案的延缓不会影响竞争地位,不过要产生完全相同的成果,劳动力成本要逐渐上升。
3. 假如方案被延缓,企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地位,没有这个新的系统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应的能力。
4. 方案的延缓有也许导致企业深入的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业既有的成功活动会因为缺乏提议的系统而有也许减弱。
5.方案的延缓将导致企业深入的竞争劣势,或是竞争机会的损失,或是企业既有的成功的活动必然会因为缺乏提议的系统而减弱。 竞争反应评分:5
附录7 企业风险
这一分类是依照系统依赖新的或未经测试的技术、管理经验和能力的程度而得出的。
评分阐明
0. 业务领域企业有一个完整的计划来实行提议的系统。管理到位,过程和程序已经成文。方案还备有应急计划,有确定的拥护者,了解市场,产