中钢生产力与组织结构关系探讨.docx

主题：生产力与组织结构的关系探讨
－以中钢为例

指导老师：陈得发 教授

学 生：石正平（中钢）
林芳在（中钢）
邱文亮（中钢）
张鸿昌（中钢）

1 绪论：
1.1 研究背景与动机：
就衡量制造业绩效的众多指针来说，「生产力」是一个相对普遍、浅显的概念，也是应用较广的工具。不同行业、时代的产业也许对「生产力」有不同的定义或者评价的方法，但是大都把「生产力」视为企业兴衰成败的关键之一。（郭天耀，民90）
服务于制造业，长期以来我们除了深刻地感觉到「生产力」的不断变化外，组织结构也不断调整，究竟这些变化之间存在那些相关？有没有规律？或者，有没有一种模式可以推测未来？这些都是引发我们研究兴趣的原因。
就一般的认知而言，所谓生产力概指「从投入到产出间各种软、硬件的综效」，而这种抽象的「综效」本身不会创造利润，创造利润的是运作于其间的「人」，或者更精确的说，是「组织」。企业在不同时期，面对不同的竞争环境时，在追求绩效提升的前题下，必须随时做出各种层次、范围的调整，以因应环境快速的变化，并确保组织的竞争优势或者重新取得企业的核心竞争力。（柯恺瑜，民国89年）
实务上我们也发现「组织设计是连续性的、动态的」（卢渊源，民国72年），绝不是任何一种僵化的原理原则。在特定时期、条件或者面对特定的竞争（对手）时，往往必须设计一个特定的组织，去执行特定的任务。」（Drucker ，2000）彼得杜拉克所谓「特定时期的特定组织」除了是指组织理论中，水平整合的任务编组外，也间接提出一种组织结构随着时间不断演化，以因应不同竞争环境的看法。由于科技的进步，生产技术日新月异，不同的设备直接或间接造成制程的改变，也同时迁动人力需求和组织结构的调整。前者除了关系传统所谓「蓝领」和「白领」的比率变动外，也涉及年龄和技术层次（知识密度）分布的问题；后者更与所谓「组织竞争优势」息息相关。过去的相关研究指出：企业所选择的工作组织不仅关系企业的弹性与活动力，亦对组织绩效发生影响（沈正伦，民89），也难怪乎许多人在面对企业经营的诸多变量里，总是把「组织结构」列为主要关切的项目之一。
除了因应竞争的主观因素外，企业的外部环境，诸如「环保意识的提升」、「社会形态的改变」、「人口结构的变化」也都直接或间接促使整体生产力不断发生变化。面对这些客观的经营环境变化，受到影响最为显著的部份当属企业的「组织结构」。实务上，「组织结构」除了直接关系到管理方法的适当与否，从而左右经营的绩效，也间接决定企业经营的成败，其重要性不可低估。而从另一个角度来看，为因应产业竞争态势的改变，个别企业的「经营理念」经常每隔一段时间就必须修正，因此无论对传统产业或是新兴产业来说，「组织结构」必须保持极大的弹性空间，否则便无法适应这种经营环境的快速变迁。又从制度面来说，现代产业在传统的经营管理之外，必须充分了解、掌握「组织结构」的内涵，以及其与产业发展趋势间的关联，甚至建立一种策略模式，在每个阶段调整组织的结构，维持其竞争优势。
身处「知识经济」时代，当「知识」已凌驾于「土地」、「人力」、「资本」之上，成为影响企业成败最主要的因素时，企业如何穿梭在知识丛林间，并持续其竞争优势，有赖「学习型组织」的建立和运作，其中所涉及「组织结构」的调整当与企业的成长路径和愿景息息相关。虽然，有人认为「知识工作者将成为人力资源市场的新主流，而且这些人不会再接受一百年前企业模仿军队所建立的指挥控制型组织结构」（Drucker ，1999），但是对大多数设备导向的「制造业」来讲，层层节制式的「流程生产」仍是主流，传统的阶级管理在短期内不会被淘汰，换句话说，大多数「制造业」的组织结构其实仍然循着传统的架构，缓慢地演变。我们虽然必须对所有新颖的组织理论保持警觉，却不可以因此而忽视「制造业」在传统阶级管理方面的发展趋势。
中钢公司组织庞大，多年来除了在各个不同的时空背景下进用不同的员工，也随着经营环境的改变而调整组织结构，可以算是典型台湾传统产业的缩影。如果能藉分析探讨中钢公司这些年来所发生的变化，及早思考其中的问题，当能整理出某些对应的因果关系，提供做为「组织理论与实务」的参考。
一如Michael Porter （2001）所说：「传统上把经济体区分为高科技与低科技…并没有太大的意义，因为所有产业都能以最先进的科技和熟练的技能，达到更高层次的生产力…」。换言之，所有产业对于「生产力」的变化所造成的影响应有相当的共通性，而无关乎「传统」或者「新兴」。而这也是选择中钢进行分析探讨的原因之一。

1.2 研究目的
本研究的主要议题有二：
（1）对应各个阶段的「生产力」变化，「组织结构」作了什么调整？为什么？
学者认为：有「组织」，却没有「唯一正确的组织」，不同的组织各有其长处、限制和特定的应用（杜拉克，民91）。
在过去卅年间，中钢经历了四个阶段的生产设备扩充以及技术升级，除了年产量自二百五十万公吨一路增加到一千万公吨外，人力结构（学历、年龄）和组织亦随之变动， 其中有些是因为不同时期的功能角色转变所造成缩减、变革（如扩建导向的组织结构→生产导向的组织结构），有些则涉及产品组合、竞争态势变化（如企划部门和研发部门）。由于客观条件势必对不同部门造成不同的影响，不同部门间又多少存在交叉相关的现象，因此，无论从「资本、技术与人力之间的互补」，或是「竞争力分析」的角度来看，都必须先澄清生产力的变化与组织结构间的互动关系，才能进一步探讨组织结构的最适化。
（2）「生产力」和「组织结构」之间是不是存在什么特殊的相关性？或者，对组织结构的发展而言，当整体生产力预期发生变化时，有没有一种简单的「策略模式」可供参考？
对于像中钢这样长期维持高竞争力的企业，在生产力逐渐向上攀升的过程中，其组织结构真的「扁平」了吗？在强调「垂直整合」的大型传统产业里，当面对「高科技」和「全球化」竞争时，所谓「扁平」的组织结构是否真的合适？或者有那些地方有调整的空间？像中钢这样的大型传统产业，时下流行所谓「交响乐团」式的组织或者「PWP」之类的结构能否同时适用于不同功能的部门（郭仓义，2001）？希望藉探讨中钢各阶段的发展情况，建立一种简单的「一般性策略」模式，以说明生产力与组织结构间可能的互动关系。

1.3 研究范围
中钢公司自1971年成立以来，陆续完成了四个阶段的扩建以及人力组织调整，其中前15年（1971- 1985）大致处于创建性的高度扩充期，无论人员或设备均快速膨胀，「生产力」的变化以及对「组织结构」的影响并不明显。自1986年起进入成熟期，在「总雇用人力」变动幅度不大的状况下，「产能」的逐年变化可以相当程度反应出「生产力」的指标，以及其相对应组织结构的特征。
本报告即针对1986年到2000年间的相关数据尝试了解因规模扩充、资本增加、制程改变，乃至自动化所造成对人力质与量以及组织结构的影响。

2 文献探讨
2.1 近年来有关「组织理论与实务」方面的研究虽然很多，却很少有从探讨「生产力」的角度出发的。例如从所谓「资本与技术人力互补」的假说出发便是一种研究的方法（王素弯，1999）。在一般像中钢这样的制造业里，这种互补的现象的确存在，但是它们之间究竟是相互替代－在相当的生产力下，因资本的增加而造成人力的减省；还是相辅相成－在相当的人力下，因资本的增加而造成生产力的提高，则从未深入。此外，过去几乎所有探讨有关生产要素间替代关系的文献中，都未针对所谓「生产力」进行相关性研究，我们尝试用比较简单的定义和量化技术，希望深入了解这个问题。
2.2 过去曾经有学者从「组织生态学」甚至「组织进化论」的角度来探讨涉及企业兴衰存亡的原因，在「组织被环境支配」的被动立场下，组织生存是配合环境进化而非进步的结果，其重点在「适合」而非「完美」。我们从实务上所观察到的情况亦十分接近，在多元化的竞争环境里，没有所谓「完美」的组织结构，只有「适合」的组织结构。然而，组织结构的变化不仅由外部压力（External pressure，环境、科技、市场）所引发，其规模及速度、路径更受内部限制（Internal constraints，人员年龄、素质、企业有形或无形的承诺）所影响。从「进化」的角度看，企业的组织结构会因客观环境而作出内部变化以为因应，其中比较具体而明确的当是「生产力」。对于中钢（钢铁制造业）来说，这种「因客观环境而作出内部变化以为因应」的组织进化情况十分明显。大型制造业通常由于设备建构耗时冗长，生产技术又极为庞杂，如果能透过事前规划，使建厂、营运一元化的人力资源，在透过组织进化的方式，则可以在每一个不同的企业发展阶段充分发挥其效用，避免资源的浪费。
2.3 亦有用「变迁逻辑」（Logics of change）解释「组织结构」变化的研究（谢智伟，民88）。以为组织本身经常隐藏着某种逻辑式的基本假定，对于变迁议题提供一种认知图象（Cognitive map ），持续地引导组织有意识或无意识地依循着本身的假定，解释与认知浮现于组织内外的种种情境与现象，作出变迁过程中的各项抉择。换句话说，对于不断变化的竞争环境，「组织结构」经常像有机体一样，依照自己的特性作出变化以为响应。从「适应」的角度看，与「组织生态学」或「组织进化论」的论点相近。中钢在过去卅年间，经历了四个阶段的生产设备扩充以及技术升级，在外部环境不断变动的过程中，组织结构也有不同幅度的调整，然而二者间的关系却不明确。透过量化的整理，也许能描绘出其间的轨迹，有利于未来的规划。
2.4 王秉钧(民84)认为：组织设计中没有一种结构可以适用于任何状况，每种组织结构都有其优缺点，端视组织需要及所处环境而定，其型态大致可归类为五种:（1）简单式组织：此种组织其复杂性很低，正式化程度也低，而且职权通常集中于一个人身上。属于一个扁平化的组织，通常只有二层或三层的垂直层级，宽松的员工体系，以及一个掌有集中化权力的人。为小企业广泛采用且经营权与所有权同属一人。（2）阶层式组织：又可称为机械式组织，其根据指挥统一原则，确保正式层级职权存在，每个人都有一位上司负责控制与监督。此结构符合古典学者论点，在组织中的较高层级维持小的控制幅度，因而创造出一个金字塔型、非个人化组织结构。这样的组织成为有效率的机械，需要靠规则、管制和例行化、标准化来润滑才能维持稳定和可预测。（3）矩阵式组织：矩阵组织具有双重指挥链，除了具有功能式的各部门设计之外，另有一群经理人负责公司内部特定的产品或特定的项目计划。亦即将功能式和产品式两种部门化方式结合在一起，形成一个交叉矩阵的结构。其打破了指挥统一的古典管理制度，此时每位员工同时有两位上级主管(功能部门经理与项目经理)，两位经理共同拥有其职权。一般来说，项目经理对该队员拥有和项目目标相同的指挥权，而功能部门经理则对该人员拥有升迁，调薪建议及年度考核职权和责任。矩阵式组织创造出整体性的组织结构，同时具有专业集中以及资源共享的优点，但却难以协调各个不同专业人才，没有人能负起各项目长期技性发展的责任且容易造成权力斗争。（4）网络式组织：网络式组织是一种小型的中心组织，过合契约依赖其它的组织来执行其基木的经营工作(Powell，1990)。此结构可使管理阶层在面临新技术，新流行风潮或外部竞争者时，得以保持高度弹性。网络式组织将所有主要企业功能外包，而核心只是一个执行主管的团队，这些执行主管团队专门负责直接监督组织内部工作，以及协调外包厂商事宜。其缺点在于管理阶层会缺乏传统组织对生作业的紧密控制，另一面供货商的可靠程度也较难预料，并且这种组织结构容易成模仿，企业很难长期保有自己的创新性。（5）任务小组：为一暂时性的组织结构，此小组是为了完成某一特定但复杂的任务，而将组织内各部门的人员聚集在一起。它可视为一个小型的矩阵式结构，组员待在小组内直到任务完成，小组就解散，组员可能转到下一个新的任务小组或归建至原功能部门。对像中钢这样的大型企业来说，为因应不同时期的需要，其组织结构通常数种型态并存，并且透过对组织结构的弹性调整，以充分利用既有的人力资源。

3 研究方法
3.1 这是一个个案「探讨性」（exploratory）的研究，藉实务资料的搜集、整理、分析，在既有的理论下深入了解现象。所搜集的数据限于中钢公司自民国75年（1986）到89年（2000）15年间的各项生产数据及人力组织。其中，有关产能、技术和组织的变化，均从已公开发表的次级资料中取得。
3.2 我们将尝试定义并量化几个可能相关的指标，在以不同的组织特征变化作为解释变量的情况下，逐项观察其与应变量（生产力）间的相关性，并依序说明两个变量间可能存在的关系。
换句话说，本研究系针对几个组织结构的特征，把它们一一放在解释变量的位置，分别观察它们对应变量（生产力）的解释力。

4 研究目标（中钢公司）简介
4.1 一般性介绍
中钢公司成立于民国六十年十二月三日，是国内唯一的一贯作业炼钢厂，成立至今已经过四个阶段的扩建，至四阶扩建完成之实收资本额为新台币880亿元。主要产品：碳钢之钢板、棒钢、线材、热轧钢品、冷轧钢品、电镀锌钢品、 电磁钢片及不锈钢之热轧钢品。
三十年前建厂之初，中钢的老前辈们和他们黄埔一期的子弟兵们，就大胆采用当时还是最新科技的百分之百连续铸造制程，并决定中钢要百分之百的计算机化经营，这使得中钢自开始营运以来，不论国营或民营，都具有相当的国际竞争力。中钢的另一竞争优势，是不惜重金所培育的人才，他们勇于创新和敬业乐群，在钢铁本业及中钢集团多角化经营上，为企业营运建立成功典范。中钢在550公顷的土地上，以800万公吨之设计产能，年产粗钢达1000万公吨以上，这个土地利用率最高，工厂配置最有效率的一贯作业炼钢厂，近几年来的营运绩效被专业媒体如WSD及PAINN WEBBER等评为世界生产力、获利率最佳的钢铁公司之一。
探究中钢经营成功之要素，不难发现中钢四大精神贯穿其中：
团队精神--就是消除本位主义，各单位间充分协调合作，群策群力完成公司目标。中钢公司范围那么大，机器那么复杂，绝不是某一个人或某一个单位能够代表中钢的成功，中钢公司所需要的是有机团体，而不是一盘散沙，所以团队精神在中钢公司四大精神中列为首位，自有其特殊意义。
企业精神--在民国六十五年揭橥时，其意义就是把公营事业当作民营事业来办的精神，做事要讲求效率，用人要做到「善善能用，恶恶能去」，经营则要不断追求利润与成长。如今中钢公司已由国营移转为民营，更要发挥企业精神，对客户提供满意的产品及服务，对社会和社区提供福祉和公益，对员工提供有成长性的环境，更要对股东提供满意的报酬。
求新精神--就是不以现况为满足，不断力求改进，不断求新求变。创新是企业成长的动力泉源，做得对、错是一回事，但一定要有勇气多创新、多尝试，只要不是故意或犯法的事，做错了，都可原谅。此外，中钢公司基于求新精神的发挥，在研究发展方面特别加强，因为不进步就是落伍，在竞争剧烈的市场中，唯有不断在产品、服务方面创新求变，才是确保企业生存之道。
踏实精神--就是脚踏实地，勇于承担，苦干实干的精神。民国七十四年六月，中钢公司酸洗冷轧工场发生火灾，烧毁了价值六千多万元的设备。事情发生之后，时任经济部国营事业委员会执行长张钟潜先生到中钢公司调查失火经过。其后有一天张钟潜告诉时任经建会主委，也是中钢公司前董事长赵耀东先生：「中钢的董事长、总经理、副总经理、厂长、控制室、现场等，每个人都争着承认是自己的错，这点令人颇为佩服。」这就是中钢公司文化之一，不怕犯错，勇于认错。中钢公司员工从进入公司开始，就被灌输「多做不错、少做多错，不做全错」的观念，而且也一向秉持着，「不是故意的错，不算错」的原则，这些都形成了充满精力、斗志与干劲的风格。
4.2 生产阶段演进
中钢公司自1976年投产以来，陆续完成了四个阶段的扩建，各阶段演进概如下表：

完成日期
设备规模
总计划产能
第一阶段
66.12.16
1座高炉
2座转炉
3部连续铸造机
1座钢板厂
1座条钢/线材厂
1,500,000
第二阶段
71.06.30
2座高炉
3座转炉
5部连续铸造机
1座钢板厂
1座条钢/线材厂
1座冷轧厂
1座热轧厂
3,250,000
第三阶段
76.10.30
3座高炉
5座转炉
8部连续铸造机
1座钢板厂
2座条钢/线材厂
1座冷轧厂
1座热轧厂
5,650,000
第四阶段
86.05.31
4座高炉
6座转炉
9部连续铸造机
1座钢板厂
1座条钢/线材厂
2座冷轧厂
2座热轧厂
8,000,000

4.3 管理组织图
中钢的人事组织系统由「专业职位」及「管理职位」二大部分组成，其从属关系如下图所示。
就实际运作而言，「专业职位」彼此之间或「专业职位」与「管理职位」间层层节制的关系并不明显，其结构通常较倾向于任务性或功能性的组合。而「管理职位」间的层级则关系明确，对功能单位（厂、处）而言，一般分为五级（从厂长到技术员），但亦可能随单位职能的不同而有层级缩减的现象。直接生产单位因掌管产线操作（如炼铁厂、炼钢厂、轧钢厂等）大多由「厂、工场、课、股、班」所组成，而支持单位由于以业务性工作为主（如行政部门、营业部门、技术部门、工程部门等）则通常只分「处、组」二或三级。

经 理 阶 层
研 究 员
专业工程师
专业管理师
工程师
管理师
高级研究员
高级专业工程师
高级专业管理师
厂（处）长
[一级主管]

股 长
[四级主管]
技 术 员
管 理 员
主任、组长
[二级主管]
课 长
[三级主管]

5 研究变量的定义
5.1 「生产力」的定义以及其指标的量化
5.1.1 「生产力」的定义
依据我国商业司所制作的物流中心生产力评估指标的定义，生产力为「各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度」。换句话说，生产力是一种衡量资源使用效率的指标，亦即产出相对于投入的比率，此比率愈高，代表生产力愈高，亦即资源的使用效率愈好。
其基本计算式可以简化如下:（周佳桦，民89）

从这个简单的定义里可以发现，生产力可透过三种方式提高：一种为在产出不变的情况下减少投入，另一种则为投入不变而产出增加，或者是投入减少而且产出增加。因此，高生产力所代表的意义为「单位成本的降低」，亦即竞争力的提高。
此外，由于「投入」的要素种类繁多，在一般经济分析上常将生产力分为「部份要素生产力」与「总合要素生产力」两种（郭天耀，民90）（洪紫芳，民90）（黄文樱，民89）（胡颖珊，民90）。部份要素生产力为产出与某单一要素投入的比例，它可以用来说明生产过程中某一要素使用的贡献（节约）程度。总合要素生产力则为产出与总要素投入的比例，它可以用来说明生产者使用要素的效率程度，亦是作为生产效率水准的指针。经济学者常常利用部份要素生产力与总合要素生产力来说明产出增加的来源，其中，总合要素生产力对于企业整体经营条件的描述涵盖面较完整，而部份要素生产力只能凸显某一要素投入与产出的关系，无法用来测量其它要素与产出增加间的关系程度。总合要素生产力虽然涵盖面较完整，但由于衡量的变量较多，在量化的过程里常会面临困难，而部份要素生产力针对某单一要素进行量化、评估则比较单纯。

5.1.2 「生产力」指标的量化
关于企业组织层次的生产力衡量文献数量繁多，随着研究目的不同，学者所提出的衡量模型亦不相同。而长期以来经济学探索经济成长的奥秘皆从投入产品的因素着眼，并以各种模型着手实证，其中柯布道格拉斯函数（Cobb-Douglas）最为简单而有效，本研究亦尝试应用类似柯布道格拉斯函数的概念，透过简化的生产函数，来描述生产力的内涵。此外，针对诸多相关文献所载研究方法及结果，由于本研究非以生产力衡量之研究为主，因此仅撷取有关制造业「生产力衡量指针」的部分加以利用。
就一般的认知而言，所谓「生产力」高低代表从「投入」到「产出」间各种软硬件的综效，其中包括资本、技术、劳力、管理以及外部环境等。为研究方便起见，我们尝试把这几个主要的因素（生产要素）综合起来，用「生产函数」的概念来描述所谓「生产力的内容」。（陈巧静，民90）

P：生产力
C：资本（设备投资）
T：技术（一般制程能力、专利）
L：劳力（教育训练、经验）
M：管理（制度、员工忠诚度）
E：外部环境（政策、法令）
就其指标的量化而言，Kendrick和creamer (1965) 提出以下三种基本指数型态:
(1)总生产力指数(Total Productivity Index)：以基期价格表示之当期产出÷以基期价格表示之当期投入。
式中，投入包括人力、资本、中间商品与服务三项。而产出则为生产值(量)或销货值(量)，若采用销货值(量)为产出时，在投入的计算中，应将生产存货之成本扣除，投入与产出方能相符。若以生产值(量)为产出，则存货之变动应加在销货值(量)上，作为产出，而投入则以消耗值(量)表示。
(2)总要素生产力指数(Total factor Productivity Index)：净产出÷（资本+人力）
(3)偏生产力指数（Partial Productivity Index）分成三项：
劳动生产力指数= 以基期价格表示之产出(净额或毛额)÷以基期价格表示之人力投入；
资本生产力指数=以基期价格表示之产出(净额或毛额)÷以基期价格表示之资本投入；
材料生产力指数=以基期价格表示之产出(净额或毛额)÷以基期价格表示之材料投入
其中以「总要素生产力指数」最为简化。因此，就本研究的主题而言，所谓「生产力」（或称总要素生产力指数）在资本额变化不大的情况下，可以按一般钢铁业界的习惯被定义为「每人每年粗钢产量」，亦即：年粗钢产量/生产部门员工总数。或者在大规模增资、扩建时，定义为「年粗钢产量/（生产部门员工总数＋资本额）」。
这里所谓「生产部门」则被定义为「直接参与生产、维护」等相关部门的总人力（在中钢为W＋Y部门的总人数）。
此外，在假设外部环境（E）不变的情况下，「总要素生产力指数」可以涵盖资本（C）＋技术（T）＋劳力（L）＋管理绩效（M）的总合。
就传统产业（制造业）而言，特别是像中钢这样的重工业，由于产线冗长、硬件投资庞大，生产效能呈现出明显的「设备导向」，也就是说新设备的引进通常伴随新制程技术，而新的制程技术也非新设备莫办（蓝贤明，民81）。换句话说，所谓资本（C）和技术（T）通常不易区别，因此，所谓「生产函数」在这里可以进一步简化为资本（C）＋劳力（L）＋管理绩效（M）。
本研究假设管理绩效（M）不变，因此，「总要素生产力指数」可以定义为：

而不考虑实收资本额的「偏要素生产力指数」则可以定义为：

5.2 「组织结构」的定义及相关指标量化
5.2.1 「组织结构」的定义
依据Mintzberg (1984)的论点，组织结构是组织为达成目标所产生的分工与协调模式，可以分别从纵向分层及横向分工两种型态来探讨。其中所谓组织结构的纵向分层是指一种阶层体系，经由授权所产生，且责任层层下达;而横向分工则是指组织依功能特性所组成。Wilson(1990)则指出：组织结构是一个组织内部各部门的成立形态，包括沟通、控制与权力模式，其区分了组织的各个部门，同时也描述了各部门的相互关系。管理学者托马斯（W.Thomas）曾说：「组织为执行某一任务之机体与程序，没有自己的目的」。另一管理者诺贝尔（C.E. Knoeppel）则认为：「组织是人类共同努力于某特定目标时，对各种相户关系的安排与调整」（巫垂晃，民79）。长久以来，学者对组织一词的定义并不一致，而近年来文献上对「组织结构」的定义概如下表所示：

时间
作者
定义内容
1970
Rosenzweig& Kast
组织各部分及各阶层之间所建立的一种相互关系的模式。
1972
Child
为控制与整合组织的活动的管理机能和对工作的正式分配。
1974
Blau
以各种方式将人分配在各个职位上，而这些职位影响人的角色关系。
1974
Peter
以各种方式将成员分配在各个职位上，而这职位的安排就影响了各成员的角色关系。
1977
Khandwialla
持久且正式认可的组织安置和关系的结构。
1977
Pradid
持久且正式认可的组织安排和关系的架构。
1979
G Salaman
成员间的特定交互作用关系。
1981
陈义胜
为达成有效分工与组织成员良好协调的正式规划。
1982
高维斯
组织结构是组织中各种角色，职位和其间关系的安排，且这种安排是较为正式组织且持久的。
1983
Fink& Jenks
& Willits
为达成组织目标而对于人员的正式安排。
1983
P.F. Silver
是职位、单位及其相互间持续的系统化关系。
1985
Gerloff
安排与连结组织的活动和程序之蓝图。
1986
Robey
组织为「角色和其间关系之型态所构成之系统，而组织结构则代表对于各个角色和其间关联之期望。
1986
郭昆谟
组织整体内权责类别层次之关系。
1990
Wilson
组织内部各部门成立型态，包括沟通、控制与权力模式，其区分了组织的各个部门，同时也蛮描述了各部门的相互关系。
资料来源：
1. 林华星，工作特性、组织结构与绩效考核关系之研究－中山大学企研所博士论文，民国八十二年，P20。
2. 林春燕，作业流程管理、组织结构调整、人力资源运作及组织绩效之关联性研究－以五区国税局为例，国立成功大学企业管理学系硕士论文，民国八十八年，P20。
3. 胡俊鳄，台北市职业学校组织结构再造之研究，台湾大学国家发展研究所，硕士论文，民国九十年，P21。

学者对所谓「组织结构」的定义固然不同，但都认同其为「为执行管理机能，人员安置和关系的结构」。换句话说，几乎只是一般所谓的「团队」或者「编制」罢了，因此，与其一心一意寻求正确的组织结构，不如学习去寻找发展；测试适合特定任务的组织结构。

5.2.2 「组织结构」的构面
Compell等学者(1974)将组织结构分成二个构面:「结构性」与「结构化」。
结构性（Structural Dimensions）构面，是能表现出组织外型的构面，包含组织规模、控制幅度、组织层级、行政（或管理）密度等四个变量;结构化（Structure Dimensions）构面则是能表现组织内部的政策或规范组织成员活动的构面，包含专业化程度、集权化程度、正式化程度等三个变数。（蔡政达，民90）（邱继智，民82）。本研究将主要就结构性构面的变量进行探讨，从实务的角度来说，包含几个具体的指标：「知识密度」、「扁平度」、「人力配置」等…，至于组织结构之结构化构面将不列入研究范围。
本研究将循中钢既有的人事系统，定义各项指针，并按统计数据界定「操作性」与「非操作性」人力，层级别，各层级人员数量，分析各个变量间的相关性。

5.2.3 「扁平度」的定义以及其指标的量化
组织扁平化为组织有计划减少人工的一种现象(Cameron and Freeman and Mishra,1991；freeman and Cameron,1993)。通常是企业为了改善组织效率与效能，所采取持续性减少员工人数的一个方法(Burdos,1999)。其中包含二个观点：（1）组织人员减少，并同时结合组织层级的减少，来缩小组织规模；（2）以提升竞争力或生产力为目的，改变组织结构，增加效率或效能，使组织达成自身的目标以及资源的取得（朱蓓仪，民90）。
从过去组织扁平化的相关研究中可发现，组织扁平化将造成组织结构改变(Sutton and D’Aunno, 1989；Mckinley,1992；Mentzer and Near, 1992；Dewitt,1993；Littler & innes,1999)，更有学者从微观角度发现组织扁平化对组织阶层（Littler, Bramble and Mcdonald,1994）以及管理者地位(Cappelli,1992；Kozlowski,Chao, Smith and Hedlund,1993；Cappelli et al.1997)影响甚巨。此外，许多学者也都认为组织扁平化是减少组织规模的一种必要的流程(Cascio,1993；Dewitt, 1993：DeMeuse et al.,1994；Mishra, 1994；Mckinly et al.,1995；Hall,1996；Mroczkowski and Hanaoka,1997)。
本研究设定「扁平度」作为组织「扁平化」程度的量化指标。
就中钢而言，「经理阶层」因为主导经营决策，权责通常横跨数个单位，无法被明确归属于某一功能，因此在依部门功能进行层别时必须除外，仅对实际从事操作的单位进行分析。
令四级单位为层级2、三级单位为层级3、二级单位为层级4、一级单位为层级5（参见4.3），则各级主管人数乘以其层级数的总合为「加权层级总合」（），（Li为层级数，Pi为该层级的人数）则；
「扁平度」＝「加权层级总合」÷基层总人数

5.2.4 「生产/支持」人力配比的定义以及其指标的量化：
企业为维持经营与成长，必须在有限的成本和社会资源下寻求一种最适合企业经营策略与市场需求的组织结构，以及最有效率的人力配置以从事生产或提供服务。特别是在今天这种变迁快速的经营环境下，企业必须不断地调整其人力资源策略，方能因应各项内在与外在的条件变化，维持永续经营的目标。
面对生产力的提升，一般总认为整体科技的进步一方面将提高劳动力的单位产出，另一方面则会扩大支持性人力的需求（诸如行销、品管、研发、行政等等）。本研究针对中钢的特性将「生产」人力定义为直接参与生产线操作的总人数（在中钢为W＋Y部门总人数），而将「支持」人力定义为除了「生产」人力外其余人力的总合，并以「生产力」的变化作为解释变量观察「生产/支持」比率的变化。

6 资料分析与讨论
6.1 「总要素生产力指数」分析
本研究所称「生产力」系指按下式所定义的「总要素生产力指数」（ρ）：（参见5.1.2节）

上式虽然可以作为一种生产力的定性表示，但是要转为定量指标时就会面临计量单位的问题。换句话说，在缺乏对各行业统一的量化标准时，无法用一种简单的计算获得客观的数据。为了克服这个困难，本研究采用实收资本额与「人力偏要素生产力指数」并列的方法，以观察其变化。
资料显示中钢公司自民国75年（1986）到89年（2000）间实收资本额从55,220佰万渐次增至87,961佰万，年增量平均3.15﹪，曲线相对平滑；而不计实收资本额要素的「人力偏要素生产力指数」（μ）则明显呈现阶段性的变化（Fig.6.1），各阶段间经检定（ANOVA & t-test）差异显著（α＝.05）（附件一）。此一现象说明了中钢在生产效能方面呈现出明显的「设备导向」特征，固定投资耗时冗长，而其效能则必须等到整个投资完竣后才一次显现出来。

基于上述结果，可以将中钢公司自75年到89年间「总要素生产力指数」（ρ）的变化分成三个阶段（阶段2、阶段3、阶段4），而不计实收资本额要素的「人力偏生产力指数」（μ）及生产力构成的特征则可以比较如下：

阶段
期 间
μ
生产力构成之特征
生产单位人力
实收资本额
2
75年（含）以前
588.7
约5000人
55,000佰万
3
76年到85年
897.7
约7000人
72,000佰万
4
86年（含）以后
1400.0
约7000人
88,000佰万

阶段2到阶段3 总要素生产力的提高（Δρ）概系资本（C）及人力（L）的综效，这种情况基本上符合一般性的认知；而阶段3到阶段4 在投入人力大致不变的情况下，总要素生产力的提高（Δρ）是否完全依赖增资（ΔC）造成？当然不是。从期间年龄结构（分布）的变化（Fig.6.2），以及年龄/年资的推移（Fig.6.3）可以发现中钢人员「流动率极低」的特征。从另一方面来说，知识、经验和生产技能的累积，使阶段3到阶段4 在既有的人力数量下，得以充分支持增资（ΔC）所造成设备容量（capacity）的扩充，而反映在总要素生产力的提高上。当然，为因应这种人力素质的变化，使能发挥其对「生产力」的正面助益，则组织结构的调整势必扮演重要的角色。

6.2 「生产/支持」人力配置的变化分析
数据显示中钢公司在本研究的期间内（民国75年到89年）用人总数虽然一直维持在9000人左右，但是编制为「生产单位」和「支持单位」的比率却不断发生变化，比较明显的转折区与6.2节所述的阶段别吻合。其中，76年间由于阶段3扩建完成，大量的扩建人力（属于支持单位性质）陆续改组为生产团队（属于生产单位性质）；而76年以后，在中钢宣示「不增加人力」的前提下，利用内部组织的调整，完成阶段4的扩建。有关组织结构的变化，兹分述如下：

6.2.1 76年间由于阶段3扩建完成，原属扩建人力的部分陆续改组为生产团队，使扩建部门总人力从1123人骤降为297人，而生产部门总人力则从5945人增加到6973人（扩建部门减少826人，生产部门增加1028人，两者的增减量相当，可见其它部门的影响微乎其微），整个人力配置的调整至77年1月完成。按6.1节的分析，阶段2到阶段3 总要素生产力的提高除因资本的增加外，所谓「生产人力的增加」概系透过人力配置的调整来达成。从这里也可以看出中钢利用建厂同步训练生产人力，使在设备完竣后得以立即顺利运转的经营策略。从另一个角度来说，在建构「成长型」的组织时，必须保留足够的弹性及空间，以接纳不同阶段的人力，透过简单的人力配置调整，使生产技术得以顺利传承、累积，避免人力资源的浪费。

6.2.2 87年以后，阶段4扩建完成，虽然扩建部门总人力从297人再降为187人，生产部门总人力也从6973人再增加到7142人，然而变动幅度不明显，对总要素生产力的影响也极小。因此从阶段3到阶段4 的总要素生产力提高，除受资本额增加影响外，组织结构变更所扮演的角色不可忽视。这是过去相关研究中，视总要素生产力为「资本额」与「生产人力」的函数，而未考虑「组织结构」的影响所不足的地方。对中钢而言，从阶段3到阶段4以既有的编制和人力，运转新增的产线，是总要素生产力提高的原因。

经 理 部 门
阶段2
75年7月
阶段3
77年7月
阶段4
87年7月
生产部门（W+Y）
7142 人
扩建部门（V）
187 人
扩建部门（V）
297 人
生产部门（W+Y）
6973 人
其它部门
1667 人
其它部门
1938 人
生产部门（W）
5945 人
其它部门
1865 人
扩建部门（V）
1123 人

6.3 组织「扁平度」的变化分析
中钢的人事组织系统除由「专业职位」及「管理职位」二大部分组成外（参见4.3），其编制方式亦因生产和扩建功能的不同而分成所谓「PWP」型和「交响乐团」型二种。
典型的生产单位编制情形如下，除了具备所谓「厂中厂」（PWP）的特色外，在管理上则采传统垂直阶层式的组织。

厂（处）

丁工场

丙工场

乙工场

甲工场

甲课
乙课
丙课

技术员

技术员

A股
B股
C股
D股

甲组
扩建及研发单位的组织结构则不同于生产单位，而较倾向「交响乐团」型，其任务编组的方式采典型「矩阵式」。

工程师+技术员

工程师+技术员

扩建工程处
丙组
乙组

甲组
乙组
丙组
丁组
A专案
主办工程师
工程师
工程师
工程师
B专案