《转行TOC(一个咨询师的培训笔记)》Part 2.docx

碰 撞
-TOC培训的感悟
序言
2006年我参加了 GS（Ｇoldratt School） 的AEP-15培训班, 这为GC(Ｇoldratt Consulting) 在大中国区( Great China)全面推广VV(可行远景VIABLE VISION) 培训当地的 AE( APPLICATION EXPERT)而专门办的一个培训班.据 GS中国区 校长FSU女士介绍,这个班的对外报价为两万美元.
7周的培训结束了,我能感觉自己学到了不少东西，我有一种赶快运用的渴望。正如RAMI讲的那样，最好的学习方式就是运用。但是如何运作呢？
首先要搞懂它，才会有信心介绍它,才有对机会运用它。
一周很快过去了，我有一种不好的感觉，好像又回到原来的状态，我总是进不了在上海恒升大酒店课题上的状态(我称为TOC 状态)。于是，我尝试整理照片， 尝试建立了与同学联系的Skype,尽可能地与同学联系．．．．．因为我自己知道，回到原来了状态，就等于前功尽弃。
公司的不少同事，并不像我一样喜欢TOC，尽管我安排他们看《目标》、《关键链》、《绝不是运气》、《必要而不是不充分》，我让他们访问台湾LILIAN女士的网站．如果他们不了解ＴＯＣ,我们就永远成不了一个TOC公司。
我给自己定一个小ＶＶ，收心下来，每天写一篇小文章，将自己学习ＴＯＣ的一些感悟讲出来，一方面是使自己进入ＴＯＣ状态，同时也是好让他们从我的历程中有所启发，从而皈依TOC。

常青
南京香格里拉花园
窗外一男孩小孩正在骑童车．

高特拉特博士（Dr. Eli Goldratt）是如何主持2 Hours的

现场背景
2005年，我有幸观摩了高特拉特博士的2 Hours. 2 Hours 目的是为了“点化”(buy-in)企业高层，让他们“下决心”启动VV（Viable Vision）项目。
在VV项目中,2Hour是非常关键的一步,这一步向来是由高特拉特博士亲自主持。
近来，由于VV业务突飞猛进，加上博士年岁已高（今年60岁），大中华地区的2 Hours则由博士大弟子罗镇坤先生（William）主持。
2Hours启动前，AEP(ApplicationExpert)要对企业进行实地拜访，按模块收集资料(将有另文介绍)。
博士与其高级助手对这些资料进行分析，从中筛选有可行远景（VV）企业，并实施2 Hours。 2Hour之后，企业将进入到4*4阶段，由TOC的专家（TOCE）小组的对企业的高级层进行“点化”。
这次2Hours中，除了博士外，TOCE与负责收集资料AEP均在场，另外，博士的秘书则对博士与企业高层间的对话进行记录。

企业背景
由于保密关系，本文隐藏了企业绝大多信息。该企业是一家制造企业，生产几大类配件，绝大多直接销售给企业，部分配件则销售给经销商。

现场博士问题
以下为博士与企业高级观察层的对话。

1. 你们生产什么的？
你能不能给我一个产品名录。Chris 注:
通过data collection, 通过研究企业的网站，博士对企业生产什么，有多少SKU已有了解，问这些简单的问题在于确认资料的准确性。

2. 你能不能告诉我你们有多少是订单是Repeat Order?

客户下订单的流程是什么样?
客户多长时间才下一次订单？
为什么客户下订单时间有长有短？
有多少客户的都是订同一种SKU的货。
Chris 注:
博士在了解order lead time，了解订单批量，了解“定制”的比例。

3. 你们有多少客户？销售给不同客户的产品有什么样的差别？同一客户的不同订单在配置上有没有差异。
这些配置的差异是如何表现在生产工艺上的？
Chris 注:
博士想核实企业是类型（V型、A型T型I型）, 研究从MTF到MTO与MTS可能性。

4. 你讲的“大客户”与“小客户”究竟是什么意思？
你们产品在大客户与小客户之中的份额分别是多大？
Chris 注:博士是想核实提高市场份额的机会在什么地方。

5. 你们的交货期一般多长？你们这个行业的交货一般多长？你讲你们的按时交换率达到99％，这是什么意思？为什么是99％。Chris 注:
博士不相信99％这个数字，他在核实“交货期”有没有不停地修改。通过“穷追猛打”，博士最后发现，所谓的“按时交货”是参照同行行业标准，如果“实在实有困难可与客户协商”后的交货期。
6. 你能不能解释一下“特殊订单”？Chris 注:
博士想知道企业高管层有没有尝试对“特殊订单”进行“特殊收费”？正如他预料的一样，企业管理认为这是“天方夜谭”。

7. 原材料在销售成本中占多少？运输成本占多少？是不是采取记件工资制？
Chris 注: 博士在研究企业实现VV的可能性？

8. 你们产品的生命周期？产品有没有淡季与旺季差别？为什么会是这样？能解释一下吗？
Chris 注: 博士对企业不断开发新产品不太理解。

9. 你们产能如何？我想了解一下你们是如何进行安排班次，并进行加班的？
Chris 注: 博士在判断企业是不是要额外投资新设备。

10. 你们是如何看待产品组合的？你想做什么样的调整，为什么？
Chris 注: 博士在研究企业定价的依据。

11.销售员销售产品与销售方案是不一样的。你们的销售员是如何做销售的，他们是如何参加招标投标的？Chris 注: 博士研究mafia offer.

Chris学到的其他技巧：

1. 让企业邀请顾问公司进行实地访问：
我不是魔术师，我要看一下你的队伍，看他们是不是懂业务，看你的中层是不是可以合作，看各层的一致性如何？你不需要为我们的到来准备什么？如果有准备，你就看我的书《GOAL》就可以了，中国有中文版本的。

2.了解可能的Obstacle与Negative Branch，是通过征求意见的方式： 我不是建议你们做什么（提出自己的方案），我只是想理解一下……

2. 让对方先理解自己的真实意图，以便配合。
我想解释一下，我为什么要问这个问题。如：这些客户是不是了解他们用了多少？还有多少？
3. 如何向别人支付费用？
我需要安排某人到你们哪里看一下，但他现在南非，他是什么方面的专家。他不会收你咨询费用，你愿意为他支付来回飞机、住宿付款吗？客户欣然同意。
4. 如何阶段性付款？
合同一签，我方收10％的款，有90％是可以谈判的，是根据项目达到的结果收费。
6.如何让人感受到自己的不满意？
你难到认为我从以色列来这里，就是为了对你讲一个笑话？不要对我讲什么“中国特色”管理方法。在我看来，每一个企业的运作的背后，都有逻辑关系，有逻辑这就没有什么特别。
7. 如何让人感到无法拒绝？
我需要你们项目案例，你要同意我发表项目的案例，这是我们签订合同的一个前途。

备注：
以上文字Aep15学员Chris撰写，由于语言与水平有限，不一定能全部理解博士的思想，恳请得到各位TOC校友指正。
联系号码： 13901597010
电子邮件：sunflowerteam@

学会动手编写案例

拜访客户（尤其是新客户），在两个工作日后必有一访问记要（见我的访谈系列），这项工作尽管非常简单，但并没有成为我们公司的习惯。访问记要有以下好处：
追踪关键人物的思路
理清自己的思路
检讨自己拜访的进程
锻炼自己的文字。
snh对海安专卖店的拜访、hfw伟对雨润的拜访纪要都写得很好。

写访问纪要以后，又该干什么？如何深入下去？

在上海学习了TOC我才知道，写好”访问纪要”还只是一小步，这个阶段只解决了UDE问题。要写成案例，要画出CRT图。有了CRT图，才知道企业的现状，才知道企业的核心冲突…… 咨询这才开始了。

不是所有人都有能力撰写案例。MBA的特点就是案例教育。人家中欧管理学院有自己的案例中心，配备老师专门到企业访问撰写案例，所以他们的收费就贵。而我们南京大学的老师只教理论，所以他们的MBA收费就便宜。一个老师一学期能写一个好的案例就不错了。

我们有机会直接与企业高层沟通，我们比南大老师方便得多，一定要做得比他们快。在前三次拜访后，就可形成案例，哪怕是肤浅得也行。这样得案例只作为公司得内部沟通方式，将拜访纪要作为案例得附件，这些都是我们项目建议书的依据。

每次拜访都要有访谈纪要，访谈纪要按统一的方式存放在公司文库中，案例由项目成员根据自己的专业分工进行准备。

访谈纪要与案例均是公司是绝密，不能对外开放。我在XX葡萄酒的失败就是将自己的访谈纪要对YWY总监开放，他对我们研究问题的能力产生恐惧（他认为我们在个别细节问题上过于重视）。在丽华快餐项目上，我也犯了这个错误。一个咨询顾问不能呈强好胜，要养成“不主动给人提建议的习惯”，不到万不得已，不给出建议。
大多顾问不知道方案;
好的顾问主动给方案;
优秀顾问让他们自己产生方案。
当然这要修练，要控制自己，明明知道也不要讲，要让他们感到方案全部是他们自己产生的。TOC老师也这样讲，powerful solution begins with the right question.

我有一篇附件为ＴＯＣ的专家（这是博士助手）准备的马氏巧克力案例，原文是英文，看不懂没有关系，各位研究一下结构就可以了。

备注
各位TOC校友，我尝试将CRT引入公司，这是我的一个讲话稿。效果不太好，我分析主要是自己太想将马氏巧克力的案例导入到公司，但这个案例是英文，不少人看不懂。我又花了不少时间翻译案例，结果大家大多巧克力分销有了兴趣，而对我要表达的内容忘记了。所以要做好功课，Eli告诫得非常多。恳请各位TOC校友指正。
Chris联系号码： 13901597010
电子邮件：sunflowerteam@

好“问题”与“愚蠢”问题

台湾阿贵教授（Prof. Lee RongGui）讲课,80%用的是中文, 所以互动得效
果很好。但我最喜欢的是他的问题，这些问题总能给我以启发。自己虽做7年的顾问，但总感不“功力”不够，但又不知道如何提高。
记不得是什么的场景，将阿贵教授的思路引到“问题”。他突然问，在座的都是做顾问，一定经常讲这是一个好问题（right question），那是个“愚蠢”的
问题(silly question)。不知道没有思考过,什么样的问题是“silly question”？
大伙儿都愣住了！

阿贵教授接着谈了自己的看法，对一个顾问来讲，有三种问题应该是silly question。
第一：扯东谈西、即兴而问。
这类顾问没有经过系统训练，不会做准备(home work)，不做预演
（rehearsal）。问得多，但抓不住重点，相当不专业。
第二：明明知道，还是要问
（如:你们公司是生产的？你们的主要对手是不是张三？）这类顾问往往是
跨行业作业，信心不够，蜻蜓点水，难以深入。
第三：不做功课，现场发问
（客户给的资料明明什么都有，但自己还是要问。）这类顾问要么是自己忙
，没有时间看，要么是文件看不懂。这其中不泛有咨询高手，但他们的咨询
流程有问题，因而作业品质不高。
………
与高手接触的好处是，他就是一把尺，与他一比，你就知道自己什么方面欠缺了。
TOC对“问题”比“答案”更为重视，我找到了博士与他的助手Eli Schragenheim 关于“问题”两句话：
1.       Powerful solution begins with the right question。Eli Goldratt 问对问题，才有方案(Chris的翻译)。
2.       Learning usually passes through three stages. In the beginning you learn the right answer. In the second stage you learn the right questions, and in the third stage, you learn which questions are worth asking. 做学问通常会经过三个时期：第一阶段，你懂得“哪些答案是正确的；第二阶段，你懂得“哪些问题算得上是好问题；第三阶段，你懂得哪些问题值得你问(Chris的翻译)。
我太喜欢这两段话了。

从TOC 的6层障碍(six layers of resistance)中看出以上逻辑，
第一层就是对企业得“核心问题”的共识，
第二层才是对“解决方案”的共识。
当然这里的问题是 “Core Problem” 而不是上面讨论question。
但没有question, 就没有UDE; 没有UDE就没有conflict, 也就没有core problem。

现在有些顾问，只有一套解决方案，报纸上杂志上大做特做广告，到处兜售那套方案。企业实际情况如何，他并不感兴趣，也搞不清。在酒水行业这特别明显。
不谈人家了，自己以前不就这样做的吗？不管企业情况如何，上来就三板斧－改包装换产品、“直销模式”、“盘中盘”…！惭愧，50步笑100步。今天有点小收获，非常高兴！

备注
以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。
联系号码： 13901597010
电子邮件：sunflowerteam@

我们强调的是流程

看完《目标》一书，我自作聪明地以为TOC理论只是适合于“生产领域”。在课堂上老师举出了它在项目管理、战略管理、市场、销售、财务、人事管理，我总半信半疑。一句话，没有被buy-in。我总认为，一个理论如何能够应用到所有领
域，这个理论一定会出问题。

国庆期间没事，我重新思考一下自己从事7年、做得很累的营销咨询，看能不能从TOC的角度找到一条新路，让公司重振起来。看了博士的卫星讲座、研究了
Insight、翻了7周的教材……似懂非懂、似是而非、毫不相干
随手翻翻课堂笔记， 有一段话引起了我的注意，这是Eli老师讲的。we are the process man, we follow the process……The only difference is the personal style of each consultant, but the process is always the same…that is the beauty of TOC……
Chris翻译: 我们讲究的是流程，我们严格按流程办……这里只有各位咨询师的个人风格差异，所有的流程都是一样的……这才是TOC的魅力所在。
我愣住了。
自己太愚蠢，学了这么长时间，都没有学到“点”子上，ELI老师早就讲过，我也记录了，并做了特殊标注－“流程”。
对，从流程（process）这个角度来看TOC。
有了“流程”这线，我就能够将所学的TOC知识贯串起来。这不正是我要的吗？
阿贵教授口诀中“1、2、3、4、5、6、7”，没有一条不与“流程”有关。
我突然明白为什么博士的助手们，建议在6 layer of consensus前加上layer 0－对“目标－goal”确认。“目标”就是“流程”产出，对“目标”未形成共识，对“指标体系”（measurement）就难成共识，从而对UDE就难有共识，对企业的“核心问题-core conflict”就有难共识。我以前的不少失误不就在此！！

我好像明白了博士创造“poogi”一词的用心良苦，poogi（Process Of On Going Improvement）本身就一流程。在做项目时，判断这家企业是不是相信poogi
是非常重要的。我认识的大多企业并不是poogi企业，他们多是“机遇型”的，因为中国发展太快，机遇太多。不少老总将自己宝贵的现金与精力在不同行业之间切换，他们追求的“外部机会”，而不是自身竞争力的持续增加！当然他们做这样无可非议，但我再也不能将时间浪费在这类企业上。

销售上著名的“管道理论”（PIPELINE）如果与博士的TOC如果结合就好了。大多企业在营销方面的核心问题，其实并不在产品与品牌上，（这些都是UDE）,而在于他们使用的传统销售方法，他们的营销组织大多没有一个“流程”，他们的“流程”其实只是销售员工作流程（每日、每月）与财务报帐流程。这就是为什么他们的营销队伍产出与规模不成正比的原因……

挑战传统的销售方法，实现“销售流程化”,这是我的兴趣所在。希望马上能找一家企业实施一下，写一个TOC销售流程的案例。
这个假期没有白过，我找到了自己的方向。
感谢ELI老师！

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以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。
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现在的一个班叫AEP21，是在 湖北武汉市。
建议你访问以下xiang网站（
），这是博士的在大中华区的大弟子Willam Lao (罗镇坤）的网站，请你看一看，再与罗先生联系。博士的一套书是有他负责翻译出版的。
大陆方面：
王仕斌老师 泰信联合管理咨询有限责任公司
陈伟民老师 上海华呈企业谘询有限公司
（两君是AEP10学员）weiming.chen@在 TOC方面的造诣均深，并开课收徒，你可以与他们联系。
课程时间7周，使用英文。你与你所服务的公司必须与博士的机构签订一个协议才能上到这个课程。

用TOC思考营销管理系列
之—
流程的观点导入

我做过烟草、软件、酒水（白、啤、葡萄酒）、机械、劳务等行业的营销顾问。有一个有趣的现象，行业不同，但销售方式却惊人的相似：

1. 每人负责一区域－于是有大区经理，大区经理下面又设了省级经理、城市经理
、客户经理……

2. 根据各区域市场的重要性将市场分为“重点”与“非重点”。当然老板不可能称“非重点市场”，于是有－核心市场、战略市场、根据地市场、潜力市场……
3. 根据行政级别将市场分为划分为总部、分公司(营业所、经营部)、办事处……

4. 花名册上的销售人员也不一样“总部人员”管理用“当地员工”，与“经销商人员”打交道，临时雇佣“市场促销员”……

5. 销售人员的职责范围，在岗位说明书（有单位可能没有）写得很清楚：维护老客户、开发新客户、收货款、协助经销商销售、填写各种报告、但完成领导交待的其他任务好的往往最重要。

5. 销售队伍总是“招聘、流失、再招聘、在流失”铁打的营盘流水的兵……

7. 管理方式无非在“大总部小地方”与“小总部大地方”两种徘徊。前者是总部集权，后者是地方割据……

8. 干部任命、管理制度、各类文件、各种例会、各种电话、车旅报销……

所有企业的营销中心（有些叫营销公司）都这样做，好像没有什么不对的！

营销顾问一般忙什么呢？
1. 有侧重于人力资源－招聘（外聘与内聘)各级销售人员、做销售人员的薪酬分配方案、人员培训。
2. 有侧重于品牌定位、新品上市、广告传播策略
3. 有侧重于区域市场的诊断、样本市场（有的称重点市场）启动。
4. 有侧重于营销队伍机构重建、关键部门辅导。
5. 也有的顾问与企业融为一体，什么都做。

营销顾问都做这些事，无非是各家的功力不同、与企业互动不同、运气不同，效果当然有差异，好像也没有什么不对的。

能不能用TOC方法来研究营销管理问题,这是我最感兴趣的。我知道VV的本质还是极大的提高Throughput,需要实现大量销售，博士有八大模块，博士的儿子Rami在做
Solution For Sales,寻找 mafia offer（无法拒绝的计划），这些都非常重要。

但我认为还有更基本的东西需要我们关注。我们要挑战什么样的习惯做法？我们将什么样的Common Sense（常识）重新运用到销售上呢？

我的初步想法是 销售流程化！

我的逻辑从一个“问题”开始。
将你们的销量翻一（或几）翻（不考虑降价倾销），请告诉我应该要从哪方面着手？为什么？

这个问题其实就是博士著名的红线与绿线曲线图。从这入手有以下好处：
1．让各部门（尤其是市场部、销售内勤部、财务部）的人能从公司角度思考，而不是从本部门。在不景气的情况下，销售部门收到的指责最多。

2．既然最终“产出”（销量翻翻）已经确定了，就可一步一步的向回推，销量是如何产生的…一步一步推到源头，我们“投入”是什么？有“投入”才有“产出”，不把销售当成“黑箱”，“流程”概念就形成了。我的经验是大多营销总监从未思考过这个问题，很少有人能确定对于他们的企业来说，“投入”是什么？“黑箱”观点有相当市场。

3．建立“销售流程”的观点，就可以将博士的TOC －the production way的观点引入了。

用“生产管理”的方法（主要是流程的观点）来研究“销售管理”，就会发现这个领域中，有不少习惯做法是违背了常理的（common sense）。

以下是我列出了这个领域的一些“习惯做法”：
a)      （招聘时）销售员综合素质要高，因为他要做完成“五大类”的工作（多任务化）
b)      销售员每月必须提交一份高水平的市场分析报告，否则扣奖金。（局部指标）
c)      销售人员每两个月必须看一本书，本月指定的书是《谁动我的奶酪》（多任务化）
d)      只要提高“提成比例”，销售量就会提高，因为销售员积极性被调动了。（局部指标）
e)      我们公司什么都不缺，就缺一个水平高的“营销总监”（指责人）
f)      销售员应做好各项售后服务工作。（多任务化）
g)      货不走、人走（老板开会时威胁销售人员的话）（指标体系）
h)      公司差旅制度有规定，销售员出差不能坐飞机、住三星级宾馆。（政策）
i)      市场部负责品牌与广告，销售部负责销售。（局部利益）
j)      销售员应该（或不应该）定期区域轮换，这样才能看出问题。（指标体系）
k)      销售量上不去要么是销售员不行、要么是产品不行。（指责人）

这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，并且是立足于“现有产品系列”与“现有的销售人员”的情况下。

备注
以上由AEP15学员Chris撰写，由于水平有限，加上第一次尝试用TOC解决销售问题，肯定有不少错误之处，恳请得到TOC校友及各位销售专家的指正。
联系号码： 13901597010
电子邮件：sunflowerteam@

左右为难的营销总监*

*不同企业的称呼不同，经营厂长、营销总经理、销售经理，指分管市场部与销售部的领导）

各营销总监的背景不同、风格不同，但从本质上讲，他们看待销售员的方式只有两种：
1.         我们销售员当成“经销商”。
2.         我把销售员当成“销售部一员”

前者的逻辑是：你是销售员，大老板将整个区域“承包”给我，这个销售区域我就“承包”给你了。我不关心你过程，我只看结果，你要对结果（有效销售）负责。结果好，你提成就高。所以，你要拼命地给我“成交”，因为 成交率高是销售一定会高。

后者的逻辑是：营销中心尽管重要，但只是公司一个部分。虽然你负责一个区域，但你也是我营销中心一部分，因此，你必须与公司与营销中心步调一致。你必须重视强调过程，我要要对过程进行严格管理，因为，过程不好，销售是不会稳定的。

两种思路（经销商、销售部一员）、两种行动（重视结果、重视过程）、两种目标（眼前的销售、未来的销售）

在TOC看来，营销总监要么是左、要么是右、要么忽左忽右（多在“妥协”）。

成交率高，销量就会高，这是肯定的！但在现有的人员素质、与产品的情况下,大幅度提高成交率现实吗？如果大幅度提高成交率不现实，我们要如何才能大幅度提高销量呢？*销量是指有效销售，而不是降价与亏本措施而得到的虚假销售量）

为什么不“成交”

Chris曾陪同某红酒企业的销售员，在华东地区寻找经销商。以此为例，来分析“成交率”为什么不高。

经销商在说
其实，他没有告诉你的信息可能是
等等看
（用TOC的yes, but法将Negative Branch (负面效果与obstacle障碍区分开 ）
是的我是有兴趣；
但是，我对你不了解，我们才见面一次，你马上就要我打款，太过份；
但是，我还征求其他几个股东意见，
但是，不是现在，我要首先要将库存的销售掉，
但是，你应该带我到你们厂参观一下，让我见一下你们领导，
但是，不是现在，糖酒会马上到了，到时候我要去看一下，你们的展品如果人气不错，我就做。
不懂做

是的，我想做，
但我没有这方面的经验，我不知道（你没有谈到如何帮助我。）
想小做

是的，我想做，
但是，我没有太多资金、人员、精力放在这个项目上。
但是，你们的首笔打款太多了。

不好做
是的，我对葡萄酒是有兴趣。
但是，我对你们的产品、政策、市场运作思路有怀疑，我要考虑一下。
没法做

是的，我对葡萄酒是有兴趣。
但是，你们的政策不好（我要与你们老板谈判）
但是，这个市场的餐饮渠道门槛太高。
但是，你们原来的经销商运作不好，后遗症太多（你要处理）…….
不想做
你今天才来找我，早干什么了？
我有自己的事，没有空做葡萄酒。
我不看好这个葡萄酒行业，太慢、太累人。
我看好你公司（的某一位领导、产品）
我不看好你。
就不做

在这个地方跑业务，连我都不认识？！
我不喜欢你们的公司（领导、业务员、你）
你要将以前的遗留问题解决好，再说。
不能做
是的，我对你们有兴趣，
但是与你们合作，会影响我与张裕葡萄酒公司（总经销）的关系。
但是，我的营业执照上没有酒水批发这一项。
可以将不“成交”的客户可归纳为：
1.      有机会，但不是时期（今天你拜访我，但我现在不会做；下次你拜访我的时候，也行我会做，但是不一定。）
2.      有机会，要换方法（你没有打动我）
3.      没有机会（我永远不会做你的经销商，我与张裕葡萄酒的合作得好的。）

对于资深业务员而言，所面对客户“不在成交期”、“没有打动对方”、“找错对象”这是导致“成交率”不高原因。

因此，尽管营销总监在月初的动员会上慷慨陈辞，要求提高成交率；其实，他们都心知肚名，在现实状况下（人员素质、产品特点）大幅度地提高“成交率”根本是不可能的。不少总监(尤其销售背景强、精力旺盛的超级明星)干脆介入谈判，促进“成交”。这些外企明星往往在外扮演“超级业务员“角色时找到“销售总监”的感觉。

找不到合作伙伴，酒水企业重金挖有销售渠道的业务员、在酒水行业收入与从业年龄有关，与自身水平无关……

找不到合作伙伴，酒水企业专门成立了招商部，老板亲自参加一年一度的糖酒会议，在《糖酒周刊》与《新食品》大做广告。

找不到合作伙伴，酒水企业多带有“明显”市场区域特征。

－与TOCAEP15校友FK兄的邮件,供各位参考
  FK兄 当人第一次听到TOC时，最多人问的第一个问题是；『什么叫TOC？』我模枋地问了一些同学，包括校友们，得到得答案竟是出乎意外的复杂。若我是老板早就掉头走了。我想请你用不超过三个句子来回答这个问题，行吗？
  FK兄 当人第一次听到TOC时，最多人问的第一个问题是；『什么叫TOC？』我模枋地问了一些同学，包括校友们，得到得答案竟是出乎意外的复杂。若我是老板早就掉头走了。我想请你用不超过三个句子来回答这个问题，行吗？
 Chris 尝试回答：
1. 这是一位犹太人所发明的一套管理理论，他被视为当今健在的、最伟大的管理学家，但他只承认自己是一名物理学家。这个人是我的导师！
2.  他的核心观点是，任何改进如果不涉及到最薄弱环节，都是无效的。你同意吗？
3.  他还是当今最大胆的行动家。他号称能在4年之内将自己客户的利润做到现在销售额那么多。你想认识一下？

牛仔与销售机器的差别
博士的儿子Rami在给我们上SFS(Solution For Sales)课时，他打了“牛仔（cowboy）与销售机器（salses machine）的比喻。我喜欢这个比喻，它让我能总结一下自己近20年所从事的与销售有关工作（一线销售、销售管理、销售咨询）。
大多企业的营销中心，并不是一个队伍，只是一群牛仔。
牛仔的特点：牛仔总一个人到处流荡（销售员是一个样品包、笔记本电脑、一张信用卡、到处跑）、牛仔拔枪快（业务能力强）、枪法准（销售大腕成交率高、能迅速“搞定”客户），但牛仔难管理，在一起就打架、喝酒，像一群“野猫”一样；培养“优秀”牛仔的时间是漫长的；”优秀”牛仔总是一种稀缺的资源；牛仔是终身制，有良心的雇主是不忍开除年老的牛仔……
SFS要将客户的营销中心建成一个队伍，是一台销售机器的队伍（sales machine）。机器的好处是显而易见的：可以预见（投入多，产出就多）；可以衡量（每步过程都可量化）；可持续改进（薄弱环节在什么地方，使用TOC5步骤聚法）；可以管理（任何一个环节都可以替换、按时退休！）。
听说原单位一位很强势的销售副总（也是我的老领导）下岗，很可惜。新春同事聚会时，我问及这位先生的近况。一位少壮派同事不屑一顾地答到，现在是什么时代了，还谈他干什么，我们靠的是系统，不靠什么“高人”了。他年龄大了，不会外语，有不会电脑，有不学习，有他在，系统反而搞不起来……想知道他现在干什么吗？又下岗两次，现在在当物业管理员……我注意到，该公司去年销售员流动率达30％，而销量增加25％以上。
“牛仔”与“机器”是两种极端的模式，选择什么样的模式，要与企业实际情况有关。我在可口可乐十年，总有一种“嗜好”，要将这种模式移植到所服务的企业，而且是“马上”（在合同期间）移植，结果劳命伤财。事后，我总认为是“时期不成熟”，并没有深入思考下去。为什么？
“时期不成熟”不是TOC的语言，用6层共识（6 layer of consensus to change），分析，我才自己的失败的原因做过分析：
Layer0.对企业目标有共识
Layer1 对企业的问题有共识
Layer2对问题的解决方案有共识
Layer3对解决方案能起什么的效果有共识
Layer4对解决方案可能会出现的副作用有共识
Layer5对解决方案实施过程中会遇到的障碍有共识
Layer6对改革过程之中，面临各人的心理状态有充分了解。
没有按照程序来，我一步跳到layer2，然后就没有下文了，这才是原因。明明是没有按程序办（lay0,1,3,4,5,6缺失），而我认为是“时期不成熟”。
“牛仔”是管理不好“销售机器”的，而“销售机器”中也不需要“牛仔”。我曾经帮助企业挖了不少“牛仔”，但他们往往是水土不服。所以，着眼于充分利用现有组织的人员才是关键。销售系统越是先进，对“明星”与“大腕”的需求越少。
Rami一天销售没有做过，但能对我们这些人讲SFS。因此，营销顾问的价值不一定在于你的行业经验，而在于你用什么逻辑发现问题、解决问题。
今后，我一定要改掉与客户打交道必先“缅怀”一下自己在可口可乐、英博啤酒、某白酒、某红酒、某烟草的丰功伟绩。这些毫无意义，讲逻辑，拜托！
备注：
       以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。
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从Objection 与 Concern的差异所想到的
阿贵教授说过，大多TOC学员发现自己这辈子还没有听过这么多英语。以前，我们只有学习英文，但从没有用英文听过课过。在听课时，我有这样的体会，两个单词的中文意思好像差不多，其实并不一样，你能搞清楚他们间的差异，你会发现自己就上了一个“层次”。
SFS（solution for sales）的培训中，Rami老师提到了“Objection” 与“Concern”，他的大概意思是，大多objection其实不是real objection,而只是concern而已。由此，我小上了一个“层次”，想与各位分享一下。
多大顾问可能都有这样的体会。你苦思冥想一个问题，没有答案。一天深夜，有一个“想法”如闪电将你突然击醒，你非常兴奋，忙到天亮将“想法”整理起来。你是边打电脑，边佩服为什么这么聪明……提案时，你并没有自己所期望的他们都“眼睛一亮”，每人都提出反对意见，你舌战群儒……“提案会”演变为“批斗会”……几次下来，晚上再也没有闪电将你惊醒了……2002的第一场雪，比往年来得更早一些，你发现他们现在做的，就是当初击中你的那个“闪电”……
为什么会是这个样子？
组织之中的逻辑如下：
1.每次“改善”都是一次“变化”。
2.每次“变化”对一些人的“安全感”都构成威胁。
3.人们会根据自己的直觉评估所有的改善方案。
4.人们对自己提出的“改善”方案更有兴趣。
结合TOC中三个假设中的一条“没有人是蠢的”，我个人的体会是：
当你对向一个组织提出一套方案，这意味着组织将发生一次变化。“变化”肯定要影响一些人的安全感；你的方案又影响一些人的“成就感”。人们会本能地提成自己的观点，这并不表示他们发对（object）你，相反这提醒你两点：
1.你的咨询方法可能出现了问题。你直接给出答案，而不是通过给出问题，让他们参予找到了“他们的”答案。没有成功地解决组织的安全因素，中坚力量没有参预，即使有老板的大力支持，项目实施成功的可能性非常小。
2. 你的建议是“粗糙的，尚没有成熟”（TOC名词是半生半熟half-baked idea），需进一步的“细化”(polish) 。人们根据自己的直觉判断，他们关心（concern）的是方案实施条件的欠缺（TOC 名词obstacle）,关心的方案实施后可能会带来的负面作用（TOC 名词negative branch）。而这些，你都没有提到，他们却非常关心。
所有，顾问不要有这样的幻想，我是救世主，每当我提出一个方案，你们要含着泪花、热烈拥护的。人们总是从自己的角度来看待你的方案。如果你听到的是一片热烈拥护声，你反而要担心：这个组织的人的行业经验是不是具备。周围的人要么被你电倒，要么是怀有其他目的。
理解到Objection与Concern的差异，有助于组织中"下对上"的沟通。
设想一下，老板每提出一个方案，你总是讲“不“，你总是提出“反对”，作为一个下级，你的处境将会非常尴尬。想反，你可从方案的“负面效