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企业内部控制相关问题的探讨
——基于企业研究与开发活动

引言
企业内部控制是企业为了保护资产的安全与完整,确保会计数据记录的真实与正确,提高经济效益,贯彻执行所制定的各种管理制度,而在企业内部所采取的组织规则和一系列调节方法与措施。企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
目前很多企业都能制定出整套的内部控制制度及条例，但在实际经营过程中经常会发现内部控制不能有效发挥应有的作用，从而导致内部控制制度没有得到完全执行或根本执行无效。企业内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志之一，完善企业内部控制制度，保证会计信息的质量，对于完善公司治理结构和信息披露制度，保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。企业内部控制也是现代经营模式的重要组成部分和成熟企业管理的标志，也是中国企业在激烈的竞争中走向全球化和一体化的产物。加强和完善企业内部控制制度，已成为当前理论界和实务界较为关注的话题。
一、企业内部控制的概述
（一）内部控制的含义
内部控制是指企业为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律、法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，包括财务控制、预算控制、实物资产控制、风险控制、信息管理系统控制五个方面。
（二）内部控制的目标
我国《企业内部控制基本规范》规定，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述目标是一个完整的内部控制目标体系不可或缺的组成部分，然而，由于所处的控制层级不同，各个目标在曾哥目标体系中的地位和作用也寻在着差异。
1、经营管理合法合规目标
经营管理合法合规目标是指内部控制要合理保证企业在国家法律和法规允许的范围内开展经营活动，严谨违法经营。企业的终极目标是生存、发展和获利，但是如果企业盲目追求利润、无视国家法律法规，必将为其违法行为付出巨大的代价。一旦被罚以重金或者被吊销营业执照，那么其失去生存和发展的客观前提，是内部控制的基础性目标，是实现其他内部控制目标的保证。
内部控制作为存在企业内部的一种制度安排，可以讲法律法规的内在要求嵌入到内部控制和业务流程之中，从最基础业务活动上将违法违规的风险降低到最小限度，从而合理保证企业经营管理活动的合法性与合规性。
2、资产安全目标
资产安全目标是为了防止资产流失。保护资产的安全与完整是企业开展经营活动的物质前提。资产安全目标有两个层次：一是确保资产在使用价值上的完整性，主要是指防止货币资金和取值资产被挪用、转移、侵占、盗窃以及对无形资产控制权的旁落。二是确保资产在价值量上的完整性，主要是防止被低价出售，损害企业利益；同时要充分以高资产使用率、提升资产管理水平。为了保障内部控制、实现资产安全目标，首先必须建立资产的记录、保管和盘点制度，确保记录、保管与盘点岗位的相互分离，并明确职责和权限范围。
内部控制的基本思想在与制衡，因为有了制衡，两个人同时犯同一错误的概率大大减少，从而加大了不法分子实施犯罪计划、进行贪污舞弊行为的难度，从而保护企业的资产不被非法侵蚀或占用，保障企业正常经营活动的顺利开展。
3、财务报告及相关信息真实完整目标
财务报告及相关信息的正是完整目标是指内部控制要合理保证企业提供了真实可靠的财务信息及其他信息。内部控制的重要控制活动之一是对信息系统的控制，尤其是对财务报告的控制。财务报告及相关信息反映了企业的经营业绩，以及企业的价值增值过程。财务报告反映了企业过去和现状，并可预测企业的未来发展，是投资者进行投资决策、债权人进行信贷决策、管理者进行管理决策和宏观经济调控部门进行行政决策的重要依据。因此，财务报告目标是经营目标的成果反映。此外，财务报表及相关信息的真实披露还可以将企业诚信、负债的形象公之于众，有利于市场地位的稳固与提升以及企业未来价值的增长。从这点来看，财务目标的实现程度又在一定程度上影响经营目标的实现。
确保财务报告及相关信息的真实完整，一方面按照企业会计准则的有关会计制度如是合算经济业务、编制财务报告，满足会计信息的一般质量要求；另一方面则应通过内部控制制度的设计，包括不相容职务分离控制制度、授权审批控制制度、日常信息核对制度、惩罚制度，防止提供虚假会计信息，抑制虚假交易的发生。
4、提高经营的效率和效果目标
提高经营的效率和效果是内部控制要达到的最直接也是最根本的目标。企业存在的根本目的在于获利，而能否获利往往直接取决于经营的效率和效果如何。企业的所有者得管理理念、制度和方法都应该围绕经营的效率和效果来设计、运行并进行合适的调整，内部控制制度也不例外。内部控制的核心思想是相互制衡，而实现手段则是一系列详尽而复杂的流程，这似乎与提高效率相悖，实则不然。内部控制是科学化的管理方法和业务流程，其本质是对于风险的管理和控制，他可以将风险的方法落实到每个细节和环节当中，真正做到防微杜渐，是企业可以在低风险的环境中稳健经营。而忽视内部控制的经营管理，貌似效率很高，实则处于高风险的经营环境，一旦不利事项发生，轻则虽企业产生重创，重则导致企业灭亡。
5、促进企业实现发展战略目标
促进企业实现发展战略是内部控制的最高目标，也是终极目标。战略与企业目标的相关联并且支持其实现的基础，是管理者为实现企业价值最大化的根本目标而针对环境做出的一种反应和选择。如果说提高经营的效率和效果是短期利益的角度定位的内部控制目标，那么促进企业实现发展战略则是从长远利益出发的内部控制目标。因此，战略目标是总括性的长远目标，而经营目标则是战略目标的短期化和具体化，内部控制要促进企业实现发展战略，必须立足于经营目标，着力于经营的效率和效果的提高。只有这样，才能提高企业核心竞争力，促进实现发展战略。
（三）内部控制的原则
1、全面性原则
全面性原则即内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。内部控制的建立在层次上应该涵盖企业董事会、管理层全体和员工，在对象上应该覆盖各项业务和管理活动，在流程上应该渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制出现空白和漏洞。总之，内部控制应该是全程控制、全员控制和全面控制。
2、重要性原则
内部控制的重要性原则即内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务和事项，高风险领域和环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。基于企业的资源有限的客观事实，企业在设计内部控制制度时不应该平均使用资源，而应该寻找关键控制点，并对关键控制点投入更多的人力、物力和财力进行重点关注，既要“突出重点，兼顾一般”，着力防范对企业产生“伤筋动骨”的重大风险。
3、制衡性原则
内部控制的制衡性原则要求内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾营运效率。相互制衡是建立和实施内部控制的核心理念，更多的体现为不相容机构、岗位或人员的相互分离与制约。无论是在企业决策、执行环节还是在监督环节，如果不能做到不相容植物的相互分离与制约，那么就会造成滥用职权或串通舞弊，导致内部控制的实效，给企业经营发展带来重大隐患。
4、适应性原则
适应性原则的思想是基于“权变”理论，所谓权变，是指权益应变。权变理论认为，在管理中要依据环境和内外条件随机应变，灵活采取相应的，适当的管理方法，不存在一成不变的，普遍适用的“最好的”管理理论方法，也不存在普遍不适用的“不好的”管理理论方法。根据权变理论，建立内部控制制度不可能一劳永逸，而应当与其经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等想适应，并随着情况的变化及时加以调整。在当今日益积累的市场竞争环境中，经营风险更具复杂性和多变性。企业应当根据内外部环境的比那话，适时对内部控制加以调整和完善，防止出现“道高一尺，魔高一丈”的现象。
5、成本效益原则
内部控制的成本主要有以下三个方面的内容：内部控制的设计成本；内部控制的实施成本；内部控制的鉴证成本。
成本效益原则要求实施内部控制应当权衡成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。成本效益的原则有两个要义：一是努力降低内部控制的成本，即在保证内部控制制度有效性的前提下，尽量精简机构和人员，改进控制方法和手段，减少过于繁琐的程序和手续，避免重复劳动，提高工作效率，节约成本；二是合理确定内部控制带来的经济效益，实施内部控制的效益并非不可估量，只是这种效益往往具有滞后性，当期效益并不显著。为了做大做强企业，企业一定要杜绝“短视行为”，立足长远，充分考虑内部控制带来的未来收益并与成本进行对比，运用科学、合理的方法，有目的、有重点地选择控制点，实现有效控制。
二、企业研究与开发业务内容
研究与开发，是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动。创新是企业发展壮大的不竭动力。研究与开发是企业核心竞争力的本源，是促进企业自主创新的重要体现，是企业加快转变经济发展方式的强大推动力。随着市场竞争的加剧，能否创新已成为企业成败的关键。在经济全球化背景下，特别是为了抢抓后危机时期重要发展机遇，企业应坚定不移地走自主创新之路，重视和加强研究与开发，并将相关成果转化为生产力，在竞争中赢得主动权，夺得先机。但是，研发活动具有投入大，周期长，不确定性高的特点，因此研发活动的成败对企业生产经营影响较大。加强研发活动控制，有利于促进企业自主创新，增强核心竞争力，有效控制研发风险以及实现发展战略。
（一）研究与开发的业务流程
研究与开发业务的基本流程主要包括立项、研究过程管理、验收、研究成果开发与保护、研发活动评估等。
1、立项
研究项目的立项是项目决策部门按照自己的意图和目的，在调查研究、分析的基础上，对研究项目的规模、投资、基本方案、研发周期和预期效益等方面进行技术和经济分析，决策研究项目是否必要和可行的过程。立项主要包括立项申请、评审和审批。
2、研究过程管理
研发过程是研发的核心环节。实务中，研发通常分为自主研发、委托研发和合作研发。
（1）自主研发
自主研发是指企业依靠自身的科研力量，独立完成项目，包括原始创新、集成创新和在引进消化基础上的再创新三种类型。
（2）研发外包
研发外包根据外包程度可以分为委托研发和合作研发两种形式。
委托研发，是指企业委托具有研发能力的企业、科研机构等开展新技术研究开发工作，研发所需经费由委托人全额承担，受托人交付研究开发成果。企业受研发技术人员、资金、时间、信息等因素的约束，将自身的研发任务通过契约的形式整体委托给外部其他企业完成，或者是通过购买，将研发技术整体从外部企业购得，这样企业就可以集中精力去完成企业自身实力可以完成的研发任务，从而不仅避免了重复研发，还可以有精力去增强自身的核心竞争力。
合作研发，是指企业与其他企业、科研机构、高等院校之间的联合研发行为，合作各方共同参与、共同出资、共享效益、共担风险，共同研发完成同一科技研发项目。合作研发是以合作创新为目的，以优势互补为前提，由多个组织共同参与的研发模式。通过合作研发可以有效利用组织外部资源，降低研发成本并分担研发风险。
3、验收
研发项目完结后，对于按政策法规需要由政府科技管理部门或其他相关部门验收的研发项目，按相关法规办理验收。需要政府主管部门验收的，企业也可以先按内部程序自行组织验收，再报有关主管部门验收。对于不需要政府主管部门验收的项目，企业应当组织相关专家自行验收。企业应当建立验收人员的议事规则，确定符合国家标准或行业标准的可操作的验收标准，制定规范的验收程序。对项目分专题进行的。企业可以先分专题验收再进行综合验收，但最终验收结论应以综合验收为准。结题验收是对研究过程形成的交付物进行质量验收。结题验收分检测鉴定、专家评审、专题会议等三种方式。
4、核心研发人员管理
一个研发项目，通常由学术、技术、制造、市场、采购、财务等不同领域人员组成。参与人员按职责分工分为项目评审人员、技术顾问、咨询专家、项目负责人、主要研发骨干、项目一般参与人员等。
产品开发团队是具体的产品开发任务实施者，负责制定具体产品策略和业务计划，确保按计划完成各项研发任务及时地将产品投放到市场。产品开发团队一般由一个项目负责人，负责项目的总体运作，拟订具体研发计划，组织研发团队开展研发工作。项目可以按产品研究、测试、制造、成本控制等设置若干子项目，并指定相应的负责，各子项目还可以进一步细分为不同模块，由承担不同任务的项目组负责具体的研究、测试、制造等任务。
研发项目核心研发人员一般包括：产品开发团队负责人、主要研究骨干和在测试、制造、成本控制等各方面承担主要责任的业务人员等。核心研发人员是掌握企业核心技术的人物，是企业研究开发正常运行的关键，因此，加强并不断完善企业的核心研发人员管理制度，是企业研究与开发活动的重要环节。
5、研究成果开发
研究成果的开发是企业技术研究的目的和必然要求，研究成果经过开发，转换为企业的产品，成为企业研发活动接受市场检验的直接对象。如果开发成功，就可以获取技术优势，促进企业发展和盈利。但是，研究成果开发也存在失败的风险。
6、研究成果保护
企业的研发成果一般表现为知识产权。国家知识产权制度为知识产权的保护提供了一整套法律方法和措施，是企业研发成果保护的重要依据和途径。企业应当充分利用国家的知识产权保护制度保护自身的研发成果。除此之外，企业还应当通过内部控制制度的建立与国家知识产权保护制度相衔接，对研发成果实施全方位的保护。有条件的企业还应当制定自己的知识产权战略，将知识产权提升到企业战略的高度，加强知识产权管理和保护。
7、研发活动评估
研发活动评估指的是在研发项目通过评审验收一定时间以后，对立项与研究、开发与保护等过程进行全面评估，衡量研发价值，总结经验，查清薄弱环节，以不断提高研发水平。
由各方面具备资格的代表对研发工作所做的正式的、全面的、系统的检查，针对项目成果的应用效果进行评价，并对研发成果对企业发展的贡献做出客观评估，其作用是为全面衡量企业研发项目的研发价值，有效监督研发项目执行的规范度，为提升后续研发项目申报质量提供科学可靠的依据。
（二）研究与开发控制的总体要求
1、以战略为导向
企业应当重视研发工作，根据发展战略，结合市场开拓和技术进步的要求，科学制定研发计划，强化研发全过程管理，规范研发行为。
2、注重研发成果的转化
企业研发的目的，最终是研发成果转化成为促进企业发展的动力。企业应促进研发成果的转化和有效利用。不断提升企业的自主创新能力。
三、企业研究与开发活动的内部控制存在的风险及原因
（一）立项环节存在主要风险及原因
研发计划与国家（或企业）科技发展战略不匹配，研发承办单位或专题负责人不具有相应资质，研究项目未经科学论证或论证不充分，评审和审批环节把关不严，可能导致创新不足、项目必要性不大或资源浪费。
（二）研究过程管理环节存在的风险及原因
1、自主研发环节存在的主要风险及原因
（1）研究人员配备不合理，导致研发成本过高、舞弊或研发失败。
（2）研发过程管理不善，费用失控或科技收入形成账外资产，影响研发效率，抬高研发成本甚至造成资产流失。
（3）多个项目同时进行时，相互争夺资源，出现资源的短期局部缺乏，可能造成研发效率下降。
（4）研究过程中未能及时发现错误，导致修正成本提高。
（5）科研合同管理不善，导致权属不清，知识产权存在争议
埃克森美孚美国石油公司通过十几年的技术研发管理实践，总结出实现技术研发过程管理的“TAS”(Technology Advancement System)系统。该系统除了在主要业务环节上与流行的技术研发流程具有相似之处外，其重要的不同之处就是强调了每个阶段所设置的“门(gate)”的作用。在埃克森美孚美国石油公司，从新技术研发直至商业化推广应用的每一个环节都有一个门径在发挥作用。从全过程来看，每一个门径在某种程度上相当于管理过程中的重点控制环节，起着评价、控制、管理的作用。同时，由于大多数项目不从开始一直运行到最后，各个门径还起到了对技术研发项目进行筛选和淘汰的作用，体现了研发过程中管理的职责和重要性。
“TAS”系统取得成功的一个重要原因是让不同部门的人员共同参与到技术研发过程的管理中来。在技术研究与开发过程中，研究人员、开发人员和工程技术人员有机结合。具体体现在：在项目论证、研究、开发、工程试验与商业化等各个阶段，研究人员、开发人员、工程人员都是全过程参与的。所不同的是，在不同的阶段，发挥主导作用的力量不同，参与的程度不同。
注重团队建设是提高研发项目组织效率的重要形式。来自不同部门的人员以项目团队的方式结合在一起，可利用共享资源、完成独立任务、实现共同的目标。在一个企业内部，这样的项目团队可以有多种组织方式。比如，在一个部门内，按不同的功能组成团队；在一个公司内，组成跨部门的团队；在几个下属企业之间，组成跨组织项目的团队以及组成具有相对独立性的特别项目团队等。“TAS”系统的另一大成功之处还在于注重反复论证，重视生产部门的意见。在具体实施中，每一个门径都会由技术管理人员、有关专家、生产经营部门管理人员以及项目组共同就某项技术取得的进展以及进一步投资的必要性展开详细、系统的论证。研发人员都非常重视这一论证过程，而且会努力提供支持项目继续进行的有关观点和证据。生产经营部门往往是站在技术投资方和最终用户的立场上评估项目商业化的前景及新技术应用带来的效益，因此，生产经营部门往往具有最终的发言权。
2、研发外包环节存在的主要风险及原因
研发外包根据外包程度可以分为委托研发和合作研发两种形式。
（1）研发外包环节存在的的主要风险及原因
①外包单位选择的风险。包括外包单位选择不恰当会导致中途更换伙伴而给企业带来损失；外包单位职业道德缺失引起的提供虚假信息、不履行承诺、泄露机密等会给企业带来损失。
②沟通风险。企业与外包单位文化差异可能会导致双方产生较多的摩擦与冲突；既合作又竞争的关系容易使伙伴之间产生信任危机；外包单位之间沟通的不及时或协调失败会加大风险发生的概率。
③外包方案的设计风险。外包内容与形式、外包任务等计划安排失误也会诱发风险；权、责、利、险分配不合理会导致伙伴终止合作而给企业带来损失；资源整合不当会使组织运作成本升高，无法快速响应市场变化。
④知识产权风险。知识产权风险是指在研发外包中由于伙伴之间的合作和知识共享机制，而产生的给所有人对其知识产权的所有权或者基于知识产权的当前或潜在收益带来负面影响的事件及其可能性。
⑤壮大竞争对手的力量。由于研发外包双方从事的业务相同或者相似(或具有上下游关系)，在本企业通过研发外包获得某种技术成就的同时，合作者很可能也因此获得了技术上的关键性突破。或者说，在本企业的资源和能力得到互补之际，竞争对手的资源和能力也因此获得了互补。在一些情形下，甚至出现对方获得的互补效应大于本企业，从而出现了亲手培养出更加强大的竞争对手的局面。
（三）验收环节存在的的主要风险及原因
1验收制度不完善；
2验收人员的技术、能力、独立性等的缺乏，造成验收结果与事实不符；
3测试与鉴定投入不足，造成测试与鉴定不充分，不能有效地降低技术失败的风险。
（四）核心研发人员管理环节存在的风险及原因
1、核心研发人员管理环节存在的主要风险
（1）缺乏核心研发人员的管理制度，研发人员不勤勉或泄漏核心技术等职业道德风险；
（2）核心研发人员离职，影响研发活动的进行；未签订劳动合同或劳动合同有重大疏漏，如对研发成果归属和离职后的保密义务等规定不清，给企业造成损失。
2、核心研发人员管理环节存在风险的原因
（1）首先，当研发人员出现对企业的抵触情绪，消极对待研发工作，会导致研发活动不能达到预期的目标；其次，核心研发人员如果主动泄露企业核心技术，有可能造成企业巨大的经济损失。
（2）由于掌握了企业的核心技术，核心研发人员的离职，可能会造成研发活动的中断甚至终止，导致巨额研发投入的损失；如果核心研发人员离职后组建或加入企业的竞争对手，也将会给企业带来难以弥补的损失。
（五）研究成果开发环节存在的风险及原因
1、研究成果开发环节存在的主要风险
（1）技术风险。
（2）市场风险。
（3）投资风险。
2、研究成果开发环节存在风险的原因
（1）科学技术发展速度较快，新产品开发步伐赶不上科技发展速度，使新产品在开发过程中就夭折；技术上不过关，有的新产品对技术要求甚高，但企业技术能力有限，使产品质量不能保证；有的企业在产品开发上由于技术障碍产品迟迟研制不出，造成开发时机过迟，市场已被竞争者占领；企业没有认识到技术开发与产品开发的差异，从而忽视了技术开发管理；公司对技术开发重视和投资不足，形成不了产品的核心竞争力。
（2）国内外竞争对手抢先进入市场，推出新产品，市场竞争加剧；市场需求变化加快和市场趋于分散，迫使企业的新产品面向范围更小的目标市场；另外企业信息不灵，生产出来的产品不够先进，或只是本地区先进，失去了技术上的优势。
（3）银行贷款利率升高，投资风险增大；过分重视技术的先进性而忽视对市场需求的分析，结果开发出来的新产品尽管技术水平和性能均比较高，但因不符合国情或超过消费者承受能力而缺乏市场需求。
（六）研究成果保护环节存在的风险及原因
1、研究成果保护环节存在的主要风险
（1）立项时的风险。
（2）研发过程中的风险。
（3）研发成功后的风险。
2、研究成果保护环节风险存在的原因
（1）在研发立项论证时未进行专利信息的详细检索，自主开发获得的研发成果却不能使用。
（2）研发过程中的风险。由于核心研发人员的泄密、离职等原因，竞争对手获取了企业研发过程中的阶段性成果的风险。
(3)研发完成后的风险。包括两种情况：
①开发出的新技术或产品未进行有效保护，导致被限制使用的风险。有些企业对开发的新产品未及时申请专利保护，只作为技术秘密进行保护，未对外公开。如果市场的竞争对手抢先将此技术先申请专利保护，将使企业处于极端被动的处境，巨额研发投资的项目必须停产，否则就是专利侵权，唯一退路就是寻求对手的和解，争取专利许可。
②合作中企业的知识产权权属未能得到明确规范，导致自树竞争对手的风险由于研发合同中未对知识产权权属和风险进行明确，往往导致形成的知识产权的归宿和使用范围等都存在风险，甚至演变成恶性竞争。
某西方制药企业G公司不仅就一种药物注册一两个发明专利或实用新型专利，他们还就一种药物注册多项外观设计专利，即除了在生产方法、工艺、用途、使用方法、化合物、组合物等方面注册专利外，还经常就片剂的色彩、大小和形状进行专利注册。这样一来，G公司就建立起一张周密的专利网对其专利药市场实施保护，使仿制药生产商、销售商规避专利侵权的几率大大降低。例如，1998年，K国著名的仿制药生产商A公司开始试图在美国销售G公司的仿制药，G公司则用相关的专利网予以阻击。它们把官司打到了两个法院。尽管两个法院的最终裁定结果不一，但无论如何，A公司仿制药完全规避G公司专利网中的全部专利几乎是不可能的，后者抵制仿制药的努力将有可能取得极大成功。他的这一严密的专利网也使大多数仿制者“知难而退”。
借鉴G公司的做法，我国制药企业和其他企业也要就一种产品积极部署专利网，尤其是试图开发原创性专利产品的企业更应如此。这种未雨绸缪的策略会使企业在抵制侵权产品时有更大的胜算把握。
（七）研发活动评估环节存在的风险及原因
1、研发活动评估环节存在的主要风险
（1）对评估的认识风险。
（2）评估人员风险。
（3）评估指标选取风险。
2、研发活动评估环节风险存在的原因
（1）进行评估是需要投入成本的，而一些企业管理者片面地认为投入经费用于项目评估是不值得的，产生的作用很难量化，因此他们认为研发成果投入市场就意味着项目的结束，没必要再进行评估。
（2）考虑到不同项目自身的特点，要准确、客观地评价项目，必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理，这就需要充分发挥项目评价人员的主观能动性和聪明才智，因此，项目评估工作对相关部门、人员的素质也提出了高的要求。
（3）一个项目的成功与否，需要综合多方面因素来评价，如果片面地以某一方面的指标的优劣来评价整个项目，可能会造成评估失败。
1987年，摩托罗拉公司开始了一项通信史上前所未有的浩大工程：“铱星系统”计划。整个工程预计经过11年完成，累计耗资50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无限通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。11年后，它的梦想得以实现。这是世界上第一个大型低轨卫星通信系统，也是全球最大的无限通信网络。当年，它被美国的《大众科学》列为年度百项最佳科技成果之一。
然而，当摩托罗拉公司费尽千辛万苦，终于在1998年11月1日正式将铱星系统投入使用时，命运却和摩托罗拉公司开了一个很大的玩笑——传统的手机已经完全占领市场，由于无法形成稳定的客户群，铱星公司亏损巨大，连借款利息都偿还不起。摩托罗拉公司不得不将曾一度辉煌的铱星公司申请破产保护。并只好在回天无力的情况下，宣布终止铱星服务。
铱星计划的失败，出了管理决策构架臃肿、不能做出有效的市场开发决策以及市场运营构架缺乏效率外，还有以下两个重要原因: 第一，铱星定位远离市场需求。企业在开展研发活动前，应当根据实际需要，结合计划，开展可行性研究。摩托罗拉在研发前未能很好的权衡收益与成本，致使铱星系统的建设与维护成本高昂，将高科技与“贵族科技”画上了等号。铱星手机每部售价高达3000美元，通话费亦贵出普通手机数倍。过高的费用吓跑了许多崇尚高科技的手机消费者，未能很好的促进研发成果转化，致使摩托罗拉利益受损。第二，铱星研发的前导期过长，待系统运营时，市场机会已经失去。“铱星计划”无疑是先进的，而摩托罗拉当初未考虑替代技术的发展。地面移动通讯技术的成熟已大大挤压了铱星系统的市场空间。
四、企业研究与开发活动的控制措施
（一）立项环节的控制措施
1、企业应当结合发展战略，实际需要以及技术现状，制定研发计划，提出研发项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。
2、企业可以组织独立申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评审意见。
3、研究项目应当按照规定的权限和程序进行审批。
重大研究项目应当报经董事会或类似权利机构集体审议决策。审批应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性。
（二）研究过程管理环节的控制措施
1、 自主研发风险的主要控制措施
（1）建立研发项目管理制度和技术标准，建立信息反馈制度和研发项目重大事项报告制度；严格落实岗位责任制。
（2）合理设计项目实施进度计划和组织结构，跟踪项目进展，建立良好的工作机制，保证项目顺利实施。
（3）精确预计工作量和所需资源，提高资源使用效率。
（4）建立科技开发费用报销制度，明确费用支付标准及审批权限，遵循不相容岗位牵制原则，完善科技经费入账管理程序，按项目正确划分资本性支出和费用性支出，准确开展会计核算，建立科技收入管理制度。
（5）开展项目中期评审，及时纠偏调整；优化研发项目管理的任务分配方式。
2 、研发外包风险的主要控制措施
（1）严格甄选合作伙伴。真正做到互利互惠，优势互补，在平等信任的基础上真诚合作，是搞好合作科研开发的前提。协作对象选择不当，是出现侵权纠纷的重要原因。在外包单位的选择过程中，一般遵循的原则：第一，技术互补性原则。第二，成本最低原则。第三，相容一致性原则。第四，诚信原则。第五，均衡原则。
（2）认真审核、签订技术合作合同。要严格按照合同法签订有关合同。合同的条文要力求完整准确，特别是承担的义务、技术指标、经费落实、知识产权归属、研发信息和成果的保密性条款、赔偿条款以及纠纷处理要要界定明确，用词准确。合同签字前，要严把审核关，对合同的合法性、合理性、可能性要逐条逐句地进行分析。合同一旦签订，就要严格按质、按量、按期履行。
（3）加强合作过程管理监督。包括进度监督、质量监督、成本监督、效率监督和人员监督几个方面，并严格验收研发成果。
（4）建立相互信任的外包关系。包括树立双赢的企业合作理念、有效的反馈机制、高效的信息沟通渠道和建立公平合理的激励措施。
（5）以法律保护自己的合法权益。要重视知识产权法律法规知识的普及宣传，增强知识产权保护意识，注重运用法律手段自我保护。一旦发现合作方有侵权行为，要敢于和善于应用法律手段保护自己的合法权益。对于专利申请权纠纷，可以请求专利管理机关进行调处，也可以向人民法院起诉，还可以向国家知识产权局提出无效专利宣告请求。
（三）验收环节的控制措施
1、企业应当建立和完善研究成果验收制度，组织专业人员对研究成果进行地理评审和验收。
2、加大测试和鉴定阶段的投入，切实降低技术失败的风险。
3、对于通过验收的研究成果，可以委托相关机构进行审查，确认是否申请专利或作为非专利技术、商业机密等进行管理。企业对于需要申请专利的研究成果，应当及时办理有关专利申请手续。
（四）核心研发人员管理环节的控制措施
1、企业应当建立严格的核心研究人员管理制度，明确界定核心研究人员的范围和名册清单，签署国家有关法律、法规要求的保密协议，从制度上约束核心研发人员可能出现的道德风险。
2、应实施合理、有效的研发绩效管理，如采取股权分享方式对研发人员进行持续激励，减少离职现象。
3、企业与核心研究人员签订劳动合同时，应当特别约定研究成果归属、离职条件、离职移交程序、离职后的保密义务、离职后的竞业限制年限及违约责任等内容。
（五）研究成果开发环节的控制措施
1、企业应当加强研究成果的开发，形成科研、生产、市场三位一体的自主创新机制，促进研究成果转化。
2、加强技术管理，攻克关键技术障碍。
3、研发成果的开发应当分步推进，通过试生产，充分验证产品性能，经过市场认可后方可进行批量生产。
（六）研究成果保护环节的控制措施
1、进行知识产权评审。
知识产权评审包括研发项目立项阶段对相关的技术信息特别是专利的检索和分析评判；研发完成后对成果的保护形式进行评审，确定采取专利或技术秘密等不同保护方式；生产阶段工艺路线的评判，利用专利文献选择较好的工艺路线；采购阶段对供应商的知识产权状况的评价；产品销售阶段对营销方案、广告用语的知识产权调查，对欲注册商标的商标查询等。
2、建立知识产权档案。
企业建立的知识产权档案，包括商标注册、专利申请的相关资料和文件，以及研发活动的研发记录，知识产权评审资料等。完备的企业知识产权档案，应根据企业知识产权的活动过程和特点进行整理和归纳，才能确保发挥原始的、直接的、完整的法律证据作用，作为防卫侵权诉讼的“盾牌”。这样既可以识别企业本身拥有的全部知识产权，确定知识产权的权属，也可以严格监控市场动态，了解竞争对手最新的产品开发情况、专利申请情况、涉及的技术领域、专利申请的地域和侵权发生现状。
3、依靠法律，配合监管部门保护合法权益。
在权益保护的过程中，配合监管部门积极参与调查、取证、依法投诉，打击侵犯本企业知识产权的非法行为。
4、严格界定研究成果的归属。
（1）雇佣关系下研究成果的归属。雇佣关系下研究成果的归属分两种情况，即职务技术成果的归属和非职务技术成果的归属。职务技术成果属于单位，由单位拥有并行使技术成果的使用权、转让权。如果技术成果与职工的工作任务和责任范围没有直接关系，而且不是利用本单位的物质技术条件完成的，就属于非职务技术成果。非职务技术成果的属于职工个人，其使用权、转让权由完成技术成果的个人拥有和行使。
（2）委托开发关系下研究成果的归属。委托开发关系下研究成果的归属由当事人自行约定，也就是说当事人可以约定委托关系下完成的技术成果属于委托人，也可约定属于被委托人。如果没有约定或约定不明的，由当事人共同拥有。但是，被委托人在向委托人交付研究成果之前，不得转让给第三人。另外，除当事人另有约定以外，委托开发中完成的研究成果专利申请权属于被委托人。
（3）合作开发关系下研究成果的归属。合作开发关系下研究成果的归属由当事人自行约定，如果没有约定或约定不明的，归全体合作人共同拥有，共同行使使用权、转让权和专利申请权。
（七）研发活动评估环节的控制措施
1、增强高层管理者对评估作用的认可。
高层管理者必须认识到研发评估不是对知识进行收集、处理、传播，而是围绕企业进行研发投资管理，因此评估不是独立于企业研发部门之外的工作。只有得到企业高层管理者的重视，研发评估才能在企业中得到开展和推广。
2、从流程和制度上保证研发评估工作的开展。
研发活动的评估，需要规范的制度和操作流程。从机构设置上加以保证，从职责分工上加以界定、从项目评估的内容上、运作模式上加以明确，从而真正有效地推动该项工作的实施，保证评价工作的公正性、客观性和反馈功能。
3、人员和经费的保证。
首先，要从岗位设置上保证从事评估工作的人员配置；其次，企业应该明确评估的资金来源，或者通过设立专项资金，或者在项目立项的经费预算中就列入评估费用；最后，企业还应加强对评估人员的选拔和培训，提高他们的专业素质。
4、应根据不同的项目类别和评估目的，分别进行构建评估的指标体系。
评估方法的选择以及具体指标的应用也要充分服务于评估的重点和目的。考虑到不同项目其自身的特点，要准确、客观地评价项目，必须对不同项目的评价指标进行个性化的处理。

[致 谢] 本文在写作过程中得到了很多老师和同学的大力支持，特别是我的指导老师史玉凤教授，许多方式的讨论和资料阅读都给我留下了深刻的印象和积极的启发，在此表示衷心的感谢。在相关章节引用了大量的数据和参考资料，虽然对大部分引用资料都注明了出处，但有些内容我确实难以确定资料来源，因而不能对所有提供过帮助的朋友一一列举，在此一并表示感谢！

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