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目录
概览 1
有效的持续反馈是 4
全面而具体的反馈 5
这个反馈如何? 7
反馈何基本原则 11
提供发展型反馈 12
反馈基本原理 13
辅导的类型 14
辅导过程 15
平衡询问和告诉 16
案例： 任何事情都是可以谈的 17
案例： 亚历克斯和团队 19
站在史蒂夫的角度 21
技巧练习流程 22
辅导是一个持续进行的过程 24
影响型领导 27
策略—着眼于大局 28
包装—吸引注意力 29
承诺—引导选择和行动 32
工具
辅导员工迈向成功讨论计划表
辅导员工取得进步讨论计划表
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百分之七十二的员工离职是因为他们觉得自己的贡献没有得到认可或没有得到自己上级的充分尊重和辅导。
Ram Charan, Steven Drotter and James Noel
The Leadership Pipeline《领导补给线》
概览
我们研究了敬业度对保留人才的影响和管理者如何营造提升敬业度和保留人才的环境。辅导和反馈的作用是什么？领导者的角色是什么？领导者有效辅导员工的能力如何提升敬业度和提升团队业绩？上面的引言代表了哈佛大学在《领导补给线》一书中所作的一个研究结果。 它告诉我们辅导是提升敬业度、保留人才和提升团队业绩的关键技巧。
随着越来越多的组织认识到人力资本的重要性，找到最有效提高个人绩效的方法成为了企业竞争优势的重要来源。这方面的努力成功或失败影响极大，组织不但必须识别最有效提升员工绩效的绩效管理战略，同时还必须做到绝对的精准和准确。
企业领导力委员会在2002年和13个国家16个行业和33个成员组织合作，调查了超过15000个经理和员工。这次调查运用计量经济学分析，目的是为了帮助高管识别哪些组织“杠杆”能驱动员工绩效和支持高绩效的态度。
通过调查分析发现了以下五个最有影响力的“杠杆”：
1. 非正式反馈的公平性和准确性—员工是否相信他们的经理对他们的工作表现提出的非正式反馈是公平和准确的。经理给与员工的非正式反馈的公平性和准确性是推动业绩提升的最重要因素，对业绩提升的影响接近40%。
2. 承担风险—高绩效文化的定义：一个开放的环境，在这里人们鼓励试验、冒险、尝试新方法，人们认为错误是达到成功不可避免的副产品。
3. 关注（正式绩效回顾）绩效优势—关注绩效优势对业绩提升的影响达到36.4%，几乎比关注绩效弱势高了60%，关注绩效弱势造成了员工绩效下降了26.8%。
4. 员工对绩效标准的理解--对绩效标准的理解提升了员工的自发的努力和对组织的承诺，并觉得自己在做正确的事。这种态度的转变，对员工业绩提升的影响达到了36%。
5. 内部沟通--同级同事之间是否有良好的沟通，员工是否相信他们的经理愿意跟他们分享所有相关信息，普通员工和高级管理者之间有多少机会进行非正式的谈话。
调查同时发现管理者以下的行为会消极的影响团队成员并降低团队的绩效：
1. 管理者频繁地改变项目和工作任务安排的倾向是最具破坏力的行为。造成员工绩效27.8% 的下降。
2. 关注绩效弱势，造成了员工绩效下降了26.8%。有趣的是，关注优势比提供具体的建议、强调未来发展需要的技巧和行为或强调长期职业发展前景，对员工绩效提升的帮助更大。
要驱动团队绩效，保持团队成员的敬业度，你和你的团队可能需要和不正式向你汇报的项目团队成员一起工作。你如何辅导他们？你如何影响同级经理安排一个重要的下属参加你的项目团队？你如何影响更多的高级经理考虑你的观点或支持你的项目？
当你转型成为领导者并通过他人达成团队目标，影响技巧是你需要发展的一项重要技巧。在最近DDI公司和世界财经杂志联合进行的一项领导力研究中，被调查的领导者将影响技巧评为成功的领导者必备的三大技能之一。另两大技能分别是辅导和发展及建立高绩效团队：
· 辅导和发展： 42%
· 建立高绩效团队： 37%
· 影响技巧： 35%
本单元将向你介绍可以立即应用以帮助你成功转型成为领导者角色的影响技巧和工具。
课程目标
在完成本单元的学习之后，你将能够：
· 为员工提供其愿意接受并切实可行的反馈，以此帮助员工提升工作绩效。
· 使员工准备好迎接富有挑战的情况和任务，并迅速取得成功。
· 鼓励员工为解决其不良绩效或工作习惯承担责任。
· 根据人们的动机、需求和顾虑来制定影响策略。
有效的持续反馈是…
. . . 具体的
· 用明确的、可衡量的指标详细指出员工完成了哪些工作或者未完成的工作。把员工业绩与工作目标作比较能说明员工的工作是否有效，或者他们是否需要进行调整。
· 说出他们如何达到工作目标。他们采取了哪些行动？他们支持了公司的哪些价值观？哪些工作方法是有效的？
· 解释为什么他们的行动很有效。其工作成果如何？人们有什么反响？有什么样的结果？
CLOSE
. . . 及时的
· 及时、正面的反馈能强有力地促进和增强积极的行动和工作成果。
· 及时、发展型的反馈能尽早地提供建议，以便他人及时调整和提高工作绩效。
. . . 平衡的
· 如果只强调一个人需要做得更好或更多，对其出色的成绩视而不见，那么这样的反馈会打击员工的自尊。
· 领导的反馈如果只是针对已经做得很好的工作，同样也是无效的。他们错过了帮助员工取得更大成功的机会。
全面而具体的反馈
一个简单的方法来提醒你提供全面而具体的反馈就是使用“STAR”，STAR是处境或工作任务、行动及结果等几个英文单词首字母组成的缩写词。
任务
处境
ST—处境或任务。是什么问题、商机、挑战或任务？
结果
行动
A—行动。处理这种情况或任务时说了或做了些什么？就发展型反馈而言，这个人或团队说了或做了哪些无效的事情？
R—结果。个人或团队的行为带来了哪些好的或坏的变化？这些变化产生了什么影响或结果？
你可以通过这种方式提供两种类型的反馈：正面反馈，即指出个人或团队哪些地方做得好；发展型反馈，即引导个人或团队寻求更有效的工作方式。当你使用STAR做发展型反馈时，你还要描述：
任务
处境
行动
结果
可选方案
工作结果
· 一个可选方案——即个人或团队可以从不同的角度来说或做某件事。
· 这个可选方案可能产生的更好的工作结果。
当运用“STAR”方法提供发展性反馈时，应该考虑询问个人或团队如何能对这种状况采取其他更有效的方法。通常，相对于简单地告诉他人应该采取哪种不同的做法，向对方征询可选方案会更加有效。
口头STAR的例子
正面反馈 (STAR)
ST—“谢谢你今天早上帮我处理了这个紧急的定单。”
A—“你很清楚哪里可以找到那些供应品，并非常迅速地给了我。”
R—“这个客户对于我们能够在这么短的时间内完成这个特别的定单印象非常好，因此她把其它生意也转给我们做了。”
发展型反馈 (STAR/AR)
ST—“今早当我经过会议室时，我听到你和你的小组在做项目计划。”
A—“你在一张挂图纸上列出一些可行的工作方法。”
R—“但是整个团队似乎有点难以记下一些变动——删除旧的概念，然后写上新的想法。我认为，一旦你把计划定下来，最好找一个志愿者把它打印出来。”
A—“你有没有考虑过在手提电脑里安装一个项目计划软件，并接上一个投影仪。”
R—“这样，你就能在屏幕上演示你的计划，使每个人都能看到，你还可以随时修改你的内容，尝试各种结构安排。完成之后，只要接上打印机，就可以打印出很多拷贝件，这样可以节省你的时间。”
这个反馈如何？
阅读下面列举的各种情景，以“ü”标出其属于有效反馈还是无效反馈。在空白处写下你的理由。
情景1
“格雷，我想让你知道，你对新的维修程序的介绍非常仔细。我想我们的团队成员现在一定更深入地了解到这些新步骤的重要性。谢谢你对细节的关注。”
o 有效反馈
o 无效反馈
原因？
情景2
“莎伦，你正好让我想起了一件事情，我一直想跟你说这事。上个月，当我们计划安排这次出差时，你同意通过部门经理来排行程，但是显然后来你忘记了。这造成了一些日程安排上的问题，并且我知道这也打乱了部门经理的安排，因为他曾经向我提起过。这件事使我们的团队显得很糟糕。”
o 有效反馈
o 无效反馈
原因？
情景3
“肯尼，在我们早晨的会上你解释了新的预算编制程序，当时整个团队都提出了很多问题。你让他们先安静下来并听你讲完，说那样他们就会明白这个新程序的。你的话使整个团队安静了下来，但也影响了后面的会议效果。或许有一个更好的处理方式，即在团队面前承认应用新的编制程序确实很困难，但你会尽你所能尽量向他们解释清楚这个程序。这种处理方式或许能鼓励他们不断地设法理解这个新程序。”
o 有效反馈
o 无效反馈
原因？
情景4
“杰夫，很高兴这次抓住你了。有一分钟时间么？关于昨天的会议，我想给你提些反馈意见。我记下了你说到的七个问题，我想这些问题还能够处理得更好些。这是我的记录清单。第一，当弗雷德提到他不理解这个变化时，你说‘弗雷德，你知道为什么会这样的，所以我没有必要花费时间跟你再解释了’。其次，当琼提到……”
o 有效反馈
o 无效反馈
原因？
汉纳 的STAR 日期：8月24日
处境或任务
在整个业务旺季，汉纳都能够如期完成所有紧急的定单。
实际发生
可选方案
行为
行为
团队人手很紧，工作非常忙。汉纳通过列出所有定单的优先顺序和完成日期，加快了定单的完成进度。她很喜欢做这种组织工作，工作团队也很欣赏她的工作。
结果
结果
所有定单都按时完成，客户们相当满意。我们的优质服务为我们建立了良好的声誉。我们的业务必将受益于汉纳的加倍努力和细心。
记录人：威尔
抄送：德瑞克
罗斯 的STAR 日期：11月2日
处境或任务
一位名叫菲利普的团队成员，向你要一份10月27日（星期五）完成的周报。
实际发生
可选方案
行为
行为
未做任何解释，你即告诉菲利普，只能下周初给他这份报告。
你应该预先跟菲利普解释你时间安排上的困难。或许，你还可以问问菲利普他到底需要什么信息，是否还可以跟他讨论关于提交整份报告的变通方案。
结果
结果
菲利普感到很沮丧，因为他自己报告中有一部分依赖于你的报告，但是现在看来不能按时提交了。反过来，他延迟提交报告又将影响到整个部门的工作进度。菲利普还很气愤，因为你对于不及时提供你的报告根本没有做任何解释。
菲利普能较好地理解你的处境。这样你们两个就能做些对部门和你们的工作关系有积极影响的事情。
记录人：凯丽
抄送：维克托
反馈和基本原则
当你提供反馈意见时，你可以做很多事情来满足接受反馈者的个人需要。比如：
· 当一个人工作完成得很好时，要详细具体地指出哪些工作做得好，为什么这些工作很重要。具体的正面反馈可以加强自信。
· 当提出发展型反馈时，要对事不对人。为了维护自尊，加强自信，你可以说“忘记这样做，所以造成了这个问题。”而不说“你做事完全没有条理。”
· 仔细聆听，善意回应。诚挚的反馈总能产生强烈的感受。当你给出反馈时表现出你能够理解他们有何感受以及理解他们为什么有此感受时，人们就更加愿意接受并根据你的反馈调整行动。
· 询问他人愿意接受什么形式的反馈---书面或口头，这样可以让人们参与进来。同样，询问他人是否愿意得到对某些具体领域的反馈。`
· 当你给出发展型反馈时尽量运用寻求帮助，鼓励参与这条基本原则，请员工阐明当时的情形，解释他或她为什么采取了这些特别的行动、当时发生了什么等等情况。然后，询问（而不是告诉）他或她下次遇到这种情形时如何能更有效地进行处理？
· 开诚布公地分享观点、感受和原因。你有责任把你的感受向他人公开。通过分享你内心的想法，表现出对他们的信任。当人们看到你能够说出自己的想法，对他们足够信任，他们也会有更强的信心。
· 当你给出发展型反馈时，要确保做到既要分享自己对可选方案的想法，又要询问他人的想法。
· 通过讲述你类似的经历及体会来阐述和分享你的反馈中包含的道理。
· 当你给出发展型反馈时，还要尽量给予员工所需要的支持，包括时间、资源、辅导等方面，以便他们根据你的反馈调整自己的行为。
提供发展型反馈
· 及时——只要时机合适，趁热打铁地给出发展型反馈。但如果需要，也可以“冷却”一段时间再提。
- 人们更愿意接受及时的建议。
- 当人们面对困难或富有挑战的情况时，他们通常想知道自己做得怎么样，以及应该如何提高。
- 在人们已经习惯以某种方式做事情后才收到反馈，那么他们可能会不太愿意接受。没有人希望在既成事实后很久才听到有人讲他或她应该做什么。
· 保持平衡——为了确保始终提供平衡的反馈，你需要定期查看是否有为你自己和他人提供这两种反馈的机会。当你分享你的反馈时，一定要保持发展型反馈与正面反馈之间恰当的平衡。
· 拓展反馈的用途——将促进发展的反馈看作是有益于每个人的事情，而不仅仅是那个工作绩效上遇到问题的人。通过将“发展”一词替换为“学习”、“调整”和“增强”，你就会看到这种形式的反馈的诸多用途。
· 使反馈成为你工作的一部分——跟一些人谈论他们的工作业绩可能是件很难的事情，但是你所提供的建设性反馈越多，你就会感觉越舒服，它就越可能成为工作关系的一部分。
· 使反馈成为他人工作的一部分——督促人们为自己的成长和学习负起责任，不断地从你、同事、客户和其他领导者那里寻求反馈，取得进步。
· 持续进行反馈——反馈，尤其是发展型反馈，不是一时的事情。你的及时而又持续一致的反馈能够强化有效行动，并能为他人提供建设性建议，从而能帮助人们提高工作业绩，登上一个新台阶。对于业绩优异的员工而言，持续的反馈能帮助他们迎接新的挑战和更快地获得成功。
反馈基本原理
反馈应该
· 具体地提到：
- 员工实际说过的话或做过的事。
- 为什么这些话或行为是有效的或无效的。
· 在给出建设性意见的同时，也为员工提供或帮员工寻找一些今后可能用到的可选方案。与员工讨论为什么可选方案可能会提高工作业绩。提供支持，但是要让员工决定自己的发展。
· 反馈不仅要针对“什么”（工作结果），还应针对“如何”（员工为达到工作结果所说的话和做的事情）。
· 提供平衡的反馈：不能只强调哪些方面应做得更好或更多。要努力找出每种情形下积极的一面。如果可能，尽量提供较多的肯定的事例，而不是需要改善的地方。
· 把反馈看作是学习的机会，它能够引导你和他人取得更好的工作业绩。
· 全神贯注地聆听他人给予的反馈。把注意力集中在理解他们的看法和建议上，而不是为自己的行为做辩解。
· 当得到反馈时，请求给出一些具体的例子，来说明哪些地方你做得好，哪些地方你还需要改善。
· 观察行为的趋势，关注可以带来高收益的发展领域。
反馈不应该
· 不要认为你是唯一的、最好的反馈者；鼓励员工从同事、内部的合作伙伴、客户和其他领导那里获得反馈。
· 不要提供模糊不清的反馈，或是没有数据或实例支持的反馈。
· 如果你不相信，就不要说某人某件事情做得很好。
· 不要猜测某人的动机。
· 不要为自己的行动辩护。
辅导的类型
领导者提供三种典型的辅导：成功型辅导、改进绩效型辅导和管理绩效问题的辅导。成功型辅导是主动的——在员工着手进入一种工作情况或开始任务之前或在他们努力的早期时候进行。改进绩效型辅导和管理绩效问题的辅导是反应式的，旨纠正工作绩效中存在的问题。以下是对每种辅导类型的定义和举例：
成功型辅导——指导员工在新的或富有挑战的工作情况下获得成功。比如，对面临下列情形的员工进行辅导：
· 承担新的职责，如准备预算或工作进度表。
· 学习一种新的技巧、任务或工作，如使用新的设备或软件。
· 工作中出现新的合作伙伴、工作小组或供应商。
· 处于新的或艰难的处境中，比如做一个重要的演示或组织召开一个棘手的会议。
改进绩效型辅导——针对不佳的工作绩效或不良的工作习惯，引导员工予以提高和改进。比如，对面临下列情形的员工进行辅导：
· 工作开小差或者迟到，从事与工作无关的社交活动或上网。
· 干扰会议，对同事不耐心，不与同事合作。
· 工作未能按时完成，没有达到销售目标，或超出预算。
· 客户的评价差，或者出错率太高。
管理绩效问题的辅导——解决持续发生的绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为。比如，对面临下列情形的员工进行辅导：
· 始终达不到销售或生产目标。
· 经常迟到或请病假。
· 违反了重要的安全准则。
· 威胁或扰乱同事的工作。
辅导循环过程
有效的领导应能不断地识别辅导需求：
· 他们观察工作团队中出现的各种状况，知道谁正面对富有挑战的处境或任务，或谁刚承担了新职责，从而对他们进行辅导。
· 提供常规的和必要的反馈以巩固良好的绩效。必要时要引导员工采取一些更加有效的工作方式和行动 。引导的方式之一就是进行改进型辅导讨论。
然后，领导者决定如何进行辅导：
· 有时候，最好的方式是进行正式的有充分准备的讨论，例如当员工正在尝试一项重要的新任务，面对困难的复杂的挑战，或需要改进绩效时。
· 有时候，辅导意味着不太正式的日常或必要时的指导和指示，以强化绩效或引导员工采用更为有效的工作方式。
好的辅导者在提供所需的支持的同时，还鼓励员工承担责任，提供支持可以有很多种形式，例如：
· 提供运用新技巧的时间和机会及扫除达致成功的障碍。
· 提供持续的资源和支持，以确保员工在正式辅导讨论中达成一致的改进目标得以实现。
下图显示了这个持续进行的辅导循环。
明确需求
· 考察行为
· 评估结果
提供支持
· 提倡责任
· 提供资源
· 扫除障碍
进行辅导
· 每日反馈
· 正式讨论
绩效 = 结果+ 行为
平衡询问和告诉
辅导是在询问和告诉之间达成平衡，通过询问鼓励人们自己思考整个情景并形成自己的观点，通过告诉分享你的经验、见解和想法。
询问和告诉这两种方式在成功型辅导和改进型辅导中都要用到。两者间恰当的平衡可以帮助被辅导者既能得到你的专业经验和指导，又能参与任务和承担责任。
询问和告诉之间的准确平衡取决于许多因素，包括你正在辅导的人或团队，辅导的时机和相关的条件。当员工没有经验，承担了不熟悉的任务，或计划改善绩效时，你通常需要更多的采用告诉的方式。
即便是没有经验的员工或第一次承担的任务，如果恰当的使用询问的方式，可以非常有效的让员工参与到讨论和任务中来。询问的方式通常是问具体的开放式的问题并鼓励员工分享他们的想法和观点。
当你在准备成功型辅导和改进型辅导时，请考虑在讨论中如何平衡询问和告诉：
询问
告诉
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
目的/重要性
对队员、团队和组织的影响
背景资料
问题、顾虑、障碍
所需辅导的程度和类型
对于提高工作业绩、改善工作习惯及获取所需资源及支持的想法和建议需
采取的具体行动；考察业绩和测评结果的方法
总结
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
案例：任何事情都是可以谈的
卡尔（Carl）是采购团队的领导。凯特(Kate) 是采购团队的一员，最近就采购事宜，需要与一些纸张供应商磋商。
通常，一部分质量检查在纸张供应商厂里进行，有些则需要在货运到后进行。采购团队决定与纸张供应商重新谈判，让他们承诺完成所有质检，目的是要显着缩短生产周期，以满足客户的要求。团队中一些成员已经开始与其他供应商重新谈判。
QNC是一家最大的纸张供应商，也是采购团队在实施新条款时接触的第一家供应商。凯特将与QNC的销售代表哈里（Harry）谈判，如果这次的谈判顺利，那么凯特将继续与其他供应商谈判。因为这次与QNC的谈判很重要，凯特希望能得到一些建议，所以她约卡尔见面，请他帮助自己为谈判做好充分准备。
· 这是凯特第一次与供应商谈判。这项新的任务使她很兴奋，同时她也感觉到了压力，因为她知道哈里可能会提出一些异议。凯特不知道她是否能在谈判中表现出所需要的那种自信。
· 为此而多花钱是不可能的，所以凯特必须使哈里同意在不多花一分钱的情况下提供额外的质量检验。
· 凯特对如何进行这次谈判有些想法，但她还是真切地希望卡尔能够帮他正确应对。原先与QNC的协议是由卡尔谈妥的。
· 在凯特与纸张供应商合作的这几个礼拜里，卡尔已经看到了积极的成果。另外，他还亲眼目睹过她恰当地处理团队内或团队外的一些棘手问题。因此他很有信心，认为她能够胜任与QNC的谈判。
· 卡尔是一位经验丰富的谈判者，他希望能够把这些经验传授给凯特。然而，他知道对于凯特而言，要成为一名有效的谈判者，她必须自己承担起责任，思考整体方案，而不仅仅是依计行事。.
讨论计划表
辅导员工迈向成功
讨论对象： 凯特 日期：11月17日
你想讨论什么？为什么这很重要？
就协议问题，凯特会如何与QNC进行谈判，使其答应承担所有质量检验工作。
这将缩短生产周期，满足客户需要。她将能够应对日后的谈判。
这次讨论的目的是什么？
使凯特知道哈里可能对新条款有何反应，以及为什么得到他的同意很重要。
增强凯特的信心，让她相信自己有能力。
鼓励她“掌控”这次谈判，为日后的谈判培养能力
在这次讨论之后，你如何知道这个人或团队已圆满完成任务，或是取得预期的成果？如何衡量所获得的进步和成功？
QNC同意了新条款，并且我们保持了与他们的良好关系。
在个人需求、意向、个人或团队的特性等因素中，哪些是你需要考虑的？
凯特对自己的谈判能力缺乏信心。害怕自己没有足够自信。
在讨论中或所面临的工作情况下存在怎样的机遇或挑战？
机遇
挑战
凯特有能力成为重要的谈判者。
解决她的信心不足问题。
案例：亚历克斯（Alex）与团队
史蒂夫（Steve）率领着一支临时项目小组更新他们公司过时的系统。项目一直进展很顺利，但是迫在眉睫的完工期限增加了团队的紧迫感和压力，降低了团队成员间的凝聚力。
亚历克斯是史蒂夫的直接下属，他既是这个团队里的技术专家，又是支持人员，现在他所遇到的问题在于如何来平衡这两份工作量。
· 亚历克斯近来情绪低落，不再乐于助人，而且对于团队成员提出的问题和求助显得缺乏耐心。
· 有好几个团队成员向史蒂夫抱怨过亚历克斯急躁甚至粗鲁。所以他们都不愿意接近他了。
· 马西尔（Marcia）是团队成员，她向史蒂夫诉说上星期她曾寻求过亚历克斯的帮助，亚历克斯却让她自行解决。马西尔说虽然她仍旧十分困惑，但以后再也不会向亚历克斯讨教了。
不幸的是，不断增加的投诉也侵占了史蒂夫愈来愈多的工作时间。
与此同时，亚历克斯的处境也很艰难。需要他进行指导和提供信息的请求非常多，他根本无法从事与系统有关的工作。亚历克斯认为，团队成员只要自己稍加努力，就完全能找到解决问题的答案。系统投入使用的期限越来越近，亚历克斯的工作将只会变得更加困难和充满压力。
讨论计划表
辅导员工取得进步
讨论对象：亚历克斯 日期：8月31日
你想讨论什么？为什么这很重要？
亚历克斯没有给队员提供他们所需要的信息和指导；他变得对别人所提的问题和他人的求助越来越不耐烦；有几次甚至是很粗鲁并且未能起到任何帮助作用。
人们开始犹豫是否应向他请教。如果这种情况继续下去，势必会影响到任务的按时完成；员工士气也会受到打击。
这次讨论的目的是什么？
让亚历克斯意识到他的个人行为对整个团队的影响。
帮助他找到能平衡个人工作与支持团队工作的办法。
让他承担起改善现状的责任。
在这次讨论之后，你如何知道这个人或团队已圆满完成任务或是取得预期的成果？如何衡量所获得的进步或成功？
亚历克斯是否既能完成个人工作，又能继续支持团队的工作。
团队成员抱怨的次数、员工士气。
在个人需要、倾向、个人或团队的特点等因素中，哪些是你需要考虑的？
亚历克斯习惯独立工作，不太热衷于支持团队的工作。
亚历克斯经验丰富，在其领域确实是位行家——他不喜欢“被指挥应该做什么”，但很喜欢自己的贡献得到认可。
在讨论中或所面临的工作情况下存在怎样的机遇或挑战？
机遇
挑战
发挥亚历克斯的技术专长。他能帮助团队迅速地自我完善。
亚历克斯在许多方面受到牵制，有些队员可能对他过于依赖。
对亚历克斯而言，这只是个临时分配的任务，他并不把我当作他真正的上司。
他并不怎么把自己看作团队中的一分子，他会忽视自己对他人的影响。
站在史蒂夫的角度
谁知道答案？
在这段录像里，史蒂夫试着进入讨论的发展阶段。在他开始让亚历克斯说出如何改善现状的想法时他遇到了一次挑战。以下是这一段录像的对话部分。
史蒂夫:
现在让我们来看看我们如何消除你的一些压力同时还能为团队提供他们所需要的支持。
亚历克斯:
我们怎么能做到这一点呢？ 我希望你知道答案，因为我不知道。
站在史蒂夫的角度
如果你是史蒂夫，你会选择哪些技巧来有效解决这一挑战呢？
o 维护自尊，加强自信
o 分享观点，传情达理
o 确认相互了解
o 仔细聆听，善意回应
o 给予支持，鼓励承担
o 提出程序建议
o 寻求帮助，鼓励参与
o 询问/告诉
运用你所选择的技巧，你会如何对亚历克斯的上述回答作出反应?
技巧练习程序
史蒂夫已经展示了一个进行有效的改进型讨论的示范。现在轮到你了。下面的这个三步的程序能帮助你在真实的情形下就学到的东西进行实践，为你回到工作岗位后进行的此类讨论做准备。
第一步——准备
· 所有参加者首先都要填写讨论计划表的第二页和第三页。
· 扮演辅导者角色的人向他或她的组员说明情况。
第二步——互动
· 辅导者与扮演需要改进的人进行讨论。辅导者应遵循互动守则，运用基本原则和一种询问的方式。
· 观察员记录下辅导者对这些互动过程技巧和询问方式的运用情况。
第三步——反馈
· 在互动沟通之后，辅导者得到明确具体的反馈，知道自己哪些问题处理得很好，哪些问题可以改进。
角色分配表
在第一栏写下组员们的姓名。这将决定他们在接下来的技巧练习中扮演什么样的角色。
姓名
第一轮
第二轮
第三轮
辅导者
观察者
伙伴
伙伴
辅导者
观察者
观察者
伙伴
辅导者
伙伴的角色准备
如果你在讨论中扮演伙伴角色，请向辅导者提出以下问题，以更好地了解你在这种情况中的位置，为如何在沟通过程中做出反应做准备。
我们正在讨论的绩效或工作习惯是什么样的？
我认为是什么造成了这样的情形？
对于这种情形或和你进行针对这种情形的讨论，我有什么感觉？
我在讨论中还可以提出哪些顾虑或问题？
我认为这些顾虑或问题能如何得到解决？
我可以提出哪些可能的解决方案？
继续保持
辅导员工迈向成功及取得进步是一项持续进行的过程，从识别辅导需要、提供所需要的辅导和支持，以及随后的观察工作业绩和评价工作结果，直到员工或团队运用有效的工作方法取得了所期望的结果。
明确需求
· 考察行为
· 评估结果
提供支持
· 提倡责任
· 提供资源
· 扫除障碍
进行辅导
· 每日反馈
· 正式讨论
绩效 = 结果+ 行为
一旦你完成了最初的辅导讨论，你以及所辅导的个人或团队就需要观察实际工作的绩效，并评价工作结果。你需要确保个人或团队得到了及时的反馈和必要的支持，同时仍然承担着取得成功或改进的责任。
持续进行的观察、反馈和支持
我们达成共识的行动（谁来做，做什么，什么时间完成）（以成功型辅导案例“任何事情都是可以谈的”为例）:
个人/团队
得到萨姆（Sam）的建议。
与哈里谈判，然后与其他供应商谈
我/他人
在凯特与哈里谈过之后，与她碰面。
ü
检查工作绩效的方式：
ü
o 定期更新
ü
o 直接观察（我或他人）
o 自我报告
o 其他方式
衡量结果的方式：
· 质量——直接观察（我、合作伙伴、客户）、客户问卷调查结果、出错率、定单正确处理数、返工数量、其它
· 数量——生产量、销售量、接到的电话数、停工期、实际工作时数、其它
· 成本——废料成本、实际发生与允许发生的费用比较、支出与预算比较、单位成本、其它
让QNC做全部质检可以减少我们的人工成本。
· 及时——按期完成，反应时间，进展时间，重要事项按时完成，每周的工作目标按时完成，其他
凯特通过谈判达成协议将有助于缩短周期。
其他——哈里接受条款；凯特保持与QNC的良好关系；凯特有效地处理以后的谈判。
对工作绩效的反馈（行为事例，即STARs）
处境/任务 « 行动 « 结果
11月15日——与哈里谈——对质检的事情不是很高兴，但是凯特已经说服他值得尝试。哈里喜欢听到凯特说需要他的支持以及我们团队认为与QNC合作很有意义。询问变更何时开始。凯特对此不清楚。要与凯特保持联络——她需确认变更时间得到所有人的认可。
11月27日——与凯特的后续会谈。她仍然需要设定变更及与QNC生产团队会谈的日期。她已经准备好与其他供应商谈判。
12月2日——参加凯特与来自Empire Paper公司的史丹（Stan）和丹尼斯（Denise）的会议。他们给凯特出了难题，但凯特保持冷静，立足于事实，不断问问题。她使史丹同意在某一时间做出决策。可以说她给他们留下了深刻印象。
及时 « 平衡 « 具体
持续进行的观察、反馈和支持
我们达成共识的行动（谁来做，做什么，什么时间完成）（以改进型辅导案例“亚历克斯和团队”为例）:
个人/团队
制作快速参考资料并在下次会议上展示
跟团队沟通自己的工作量和支持的角色之间的平衡问题
我/他人
在会议议程上给亚历克斯时间
在亚历克斯需要时给予支持
ü
检查工作绩效的方式：
ü
o 定期更新
ü
o 直接观察（我或他人）
o 自我报告
o 其他方式
衡量结果的方式：
· 质量——直接观察（我、合作伙伴、客户）、客户问卷调查结果、出错率、定单正确处理数、返工数量、其它
同事，一起工作的人的反馈；
每周汇报.
· 数量——生产量、销售量、接到的电话数、停工期、实际工作时数、其它
人们问亚历克斯的问题减少
· 成本——废料成本、实际发生与允许发生的费用比较、支出与预算比较、单位成本、其它
· 及时——按期完成，反应时间，进展时间，重要事项按时完成，每周的工作目标按时完成，其他
其他—工作气氛的压力减少
对工作绩效的反馈（行为事例，即STARs）
处境/任务 « 行动 « 结果
9月6日—亚历克斯 在会议上展示了快速参考资料。他解释了如何使用这份资料并回答了问题。他也向团队解释了平衡他的支持角色和其他工作的困难。
9月16日—与亚历克斯会谈。他说人们问他的问题数量减少了，但有几个人还是不肯自己花时间查阅资料。
9月29日—在与马西尔的谈话中，她说亚历克斯制作的资料帮了大忙。她问了亚历克斯一个在资料中查不到的问题，他回答了她并说他会记录下这个问题。
及时 « 平衡 « 具体
影响型领导
影响力:
· 推动人们作出并履行承诺，以取得特定的业务成果。
· 使事情成功！
非权威的影响力是成为成功的领导者的关键技巧。在当今复杂的商业环境里，工作更需要相互协作和团队合作，你可能和不正式向你汇报的项目团队成员一起工作。BMS需要每一位员工的智慧和想法以支持创新、世界级的地位和完成我们的改革。
第四单元的这个部分将介绍影响型领导的三个组成部分，你可以立即应用到工作中以通过他人达成业绩。
· 策略部分帮助你着眼于大局，选择最有效的策略以满足你要影响的个人或团体的实际需求。
· 包装部分帮助你用令人印象深刻的方式组织你的想法和信息，以满足你要影响的个人或团体的个人需求。
· 承诺部分帮助你获得人们对新想法和改变的承诺，人们是自愿选择接受而不是单纯服从一个新的政策或做法。
策略—着眼于大局
· 创建并培养你的业务网络—与你可依赖和依赖你的人们建立起短期或长期的合作关系。与关键人物建立信任，并树立自己的信誉。
- 对于创建并维持一个强有力的网络你有何计划？
· 倡导益处—向他人说明你的方案是如何与组织的目标、价值观和前进方向保持一致的。将其益处同员工的利益与信念联系起来。
- 如果一个人所做的事看上去是在为自己的利益，与组织的业务目标关系不大或是没有明显的联系，那么人们通常会对他产生怀疑。
· 收集证据—收集有统计数据、报告、相关文献和专家意见所支持的可靠的记录在案的资料。
- 一个有力的案例总是由真实、准确和无偏见的数据所支持的。
· 考虑环境因素—明确组织的运作方式，包括组织中成文或不成文的规定。同时对提出方案的最佳时机和地点进行评估。
- 通过认真地考虑组织中已形成的约束、限制和期望使人们认识到你了解并尊重他人和组织。
· 取得第三方参与—获取他人的帮助（例如项目专家、客户或你的经理）。通过提供专家意见、客户的观点或个人经验，这些第三方能够对他人产生影响。
- 通过第三方去影响别人，可以是你最有效的影响力工具之一。
· 鼓励体验—为人们创造机会，理解并体验改进方案的重要性、可行性以及可能带来的影响。
- 积极的参与可以使人们说服自己。
· 策划小的胜利—策划如何逐步地取得稳健的进步，并对进程实施持续的监控以确保总体目标的实现和最终目标的达成。大的改变往往是由一系列小的胜利所组成的，这些小的胜利可以激励你和其他人不断前进。
- 最初所作的一些小让步稍后可能转化成为完全的承诺。
包装—吸引注意力
描绘图象
视觉化(Visualization)——暗喻、类比、幽默和强烈的视觉效果能够构造出景象，产生让人难忘的印象。
· 暗喻——是讲话中用到的一种修辞手法，即本意表示一个物体或概念的一个词或一个短语在讲话中被用作另外的意思，暗示出两者之间的相似性。例如：
- 如果我们要做出一个不可抵抗的包装，那么Roberta关于给这个提议流程添点调料的建议正是我们需要的额外的味道。
- 让我们在这个问题上先澄清真相（clear the air），然后再继续。
· 类比——通过把不熟悉的东西和熟悉的东西联系起来，来比较一些不同的事物。例如：
- 根据这个工作流程做事，就象是第一次在一座城市里开车一样：许多次在路口转错弯，误开闯到了单行道里，但是最终你还是能到达你的目的地。
问自己：
- 在我的组织文化中，使用故事和幽默的有效程度有多大？
- 什么类型的视觉效果（演示幻灯片等）最有效？
意料之外的事情——如果运用得当，出乎意料之举能使人们一下子走出舒适区，从而能够仔细地考虑新的观念或者变化。
问自己：
· 根据我对于
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