现代港口跨文化人力资源管理若干问题研究.docx

《现代港口跨文化人力资源管理若干问题的个案研究》

张丽华 大连理工大学管理学院

摘要：本文采用个案追踪分析和研究的方法对中国──新加波合资兴建的某集装箱码头有限公司简称（ＤＣＴ）的合作进展与运作过程进行纵向剖析，从人力资源管理的角度分析合资双方在经营理念，决策方式，领导行为，管理风格，沟通方式，规章制度，组织机构，员工激励等诸方面经历的冲突、交汇、融合的过程。并将合资企业的动态均势模型用于冲突分析，提出现代港口人力资源管理中跨文化冲突的化解途径。
从本研究中可看出港口的国际化经营和跨国投资面临着不同国籍、民
族、团队的人所带来的文化交叉，必须实行跨文化人力资源的有效管理，才能使资本和技术的投入获得满意的回报，使得合资经营的港口朝着全方位增值服务的方向发展，在激烈的竞争中保持和加强自身的优势。
关键词：跨文化，亚文化，冲突，动态均势，人力资源，心理契约

本研究得到国家自然科学基金会资助。
一、绪 论
随着世界经济一体化进程，港口经营也超越了地域，追随着国际航运潮流的发展趋势，延伸着自己的功能。如果世界贸易 按当今速度发展，到本世纪末，仅发展中国家建集装箱泊位的投资就需１２９亿美元〈施欣，１９９７〉，一些有战略眼光的港口经营者着眼于长远，以投资的方式实现跨国经营，合资双方优势互补，参与国际市场竞争，本研究追踪的个 案 选 自
中国-新加坡两国著名的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ的合资企业ＤＣＴ。 ＤＣＴ的运作过程给了我们重要的启示，即２１世纪的港口经营者又面临着一个新的挑战──现代港口的跨文化管理。企业管理的本质是在实施一种文化，合资双方了为实现各自的价值观而投资，因此，投资、组建和经营的过程，可以认为也是注入各自文化的过程〈林功美，１９９７>。人作为社会文化的重要载体，不同的国籍，不同文化群体的员工，在生产经营和管理活动中，必然会产生文化冲突。来自两个不同国家的不同企业的文化从碰撞到融合的过程同时也是创建合资企业文化的过程。
国际上的调查研究表明大约有３０％－４０％的跨国合资企业是不成功的，据了解，中外合资企业管理的成功率也只有４５％左右〈何伟俊， 1９９６〉。近二十年来国际管理学术界对异文化 间的比较研究颇为关注。许多学者开发不同系列的研究维度，如G.Hofstede(１９８６)的五维度系列，是其中最知名的。再如H.Lane和J.Distefano（１９８８，中文版,1９９１）的 六维度系列等,但由于文化的多因性多样性及复杂性,这些通用于所有文化间比较研究的维度系列失诸泛泛之感. 所以，我们觉得对华夏文化特点的研究，还是作具体分析为好〈余凯成等，１９９７〉。华夏文化覆盖中国大陆、港、澳、台、新加坡及海外华人、华桥聚集的社区。它们之间除了共性之外，已形成了各具特性的亚文化。这与各自生长的社会体制、政治制度等社会文化环境因素有关。由此产生观念和行为方式上的差别。以往在企业管理的跨文化研究中较多注重东西方文化差异，而对同一主流文化之下的亚文化间的冲突重视不足。
本研究中可以看到：人力资源管理是跨文化冲突的主要环节，合资双方虽然同属华夏文化圈，但双方的亚文化和企业文化差异是管理冲突的根源。所以本文重点从人力资源管理的角度研究跨文化管理的若干问题。

二、 文献探讨
（一）心理契约
组织心理学中有一种概念把任何一种人际和群际交往关系可看作是一种广义的交换，不一定是物质性的，也可能是精神性的、感情或信任<Edgar HS. 1980>。在交换中签订正式的有法律效力的契约时，同时还存在一种彼此抱有微妙期望的心理契约，尽管它是非正式的无法律效力的，若彼此所抱期望未被对方感知、了解并予以适度满足，双方关系便会受损、恶化，甚至可能分裂<余凯成，1996>。心理契约的内容还随时间而变化，若要双方关系保持健康牢固，双方必须不断揣测对方的新期望并重新予以满足。
（二） 动态均势模型
依据心理契约的概念，中国学者余凯成首先提出合资企业的动态均势模型<余凯成１９９６>。合资双方彼此抱有一定的期望，被对方某点优势或实力吸引，认识到建合资企业虽己方有所付出，但从中获益较大是值得的，如有一方感到得不偿失合资企业就无法建立。所以双方合资是以互利和双 赢为 基础，正是凭己方实力和优势对另一方有吸引力旗鼓相当，才使各怀打算的双方合到一起，所以，实力均势是建立合资企业的前提条件。

主国（发展中）企业 客国（发达）企业
１、潜力巨大的国内市场 １、强大的资金优势
２、廉价的人力资源 合资 ２、先进的技术与决窍
３、易得廉价原料与土地 企业 ３、先进的管理方法
４、本地的商誉与销售网络 ４、国际市场中商誉与销售网络
５、对本地各方面的了解及关系网 ５、国际市场的知识、经验
６、优惠的政策 ６、国际市场中已有的关系网
南北型合资企业的动态均势模型

图示是典型南北合作型，即发展中国家与发达国家企业间建立的合资企业的实力均势。需要说明的是这种均势是动态的，随着时间推移，一方的实力通过双方在实践中相互学习与经验积累会被对方内化为对方的实力，使己方的优势减弱和消失，动态均势，需要不断调整与再建。合资企业必须是互利的，长期合作有利于双方，所以需抱有长期观点，而不应为短期小利，试图独占利益，双方要知已知彼，不断分析实力的消涨不可一劳永逸，要感知对方的新期望与新需求，并审时度势，及时创造与提供对对方有吸引力的新实力与新优势，从而使实力均势在合作过程中得以保持和巩固。
上述研究虽然概括了合资企业中合伙方间关系的心理学基础，然而动态均势模型较多基于双方外在条件的彼此吸引，在长期合作中对合资企业组织内诸因素变化规律的了解更为重要，应引起理论界和企业界的重视，它将有助于指导实践并有较强的可操作性。本研究侧重把企业内部微观管理的层面作为研究内容。
三、 研究方法与内容
（一）研究方案设计
１、取 样
本研究跟踪的个案ＤＣＴ是中、新两国实力较强的港口ＰＤＡ与ＰＳＡ共同投资４０亿人民币，合同期为５０年，双方选派高级管理人员共同经营，现有员工５７０多人。两个港口各自有着颇具特色的企业文化，由于文化冲突的碰撞、交汇、化解和融合的历程，需要一个时间过程，在短时间内难以观察到实质性的变化，故此没有采用横断面式的大范围的实证研究，而采用时间跨度大的纵向跟踪研究，希望对现代港口的跨文化管理有所了解，在历时二年半的跟踪过程中欣喜地看到从两港口间良好的合作意愿，到政府各界的支持关注走向合资企业ＤＣＴ的诞生（１９９６.7），虽然历时一年半，却是较为顺利的，１９９６年７月此后的一年半ＤＣＴ的运作过程中，出现了文化的碰撞和不适应，此时合资两方各自采取了不同程度的尊重、耐心、变通模式，不强加于人，不断调整自己的方式，面对文化冲突，所以没有让冲突继续和升级，而是双方逐步走出文化冲突的困扰，走向理解、协同与合作。
２、现场调研
在本个案研究分析之前，一年半左右的时间内，不定期现场考察，跟踪调研，人员访谈、资料采集等工作已开展。
（１）资料采集：
● 中，新双方港务局的背景资料
● 合资谈判和上报审批的详细过程
● 双方选派高级经理人员的背景资料
● 合资公司章程、董事会、经营旨宗，管理条例等。
（２）结构式访谈：对象是中层管理人员和一般员工
● 企业内部沟通方式与渠道
● 员工的管理条例与权利
● 对公司理念及员工信条的认识与看法
● 对新方高级管理人员的印象
● 对关键性事件的看法与评价
● 对方的典型抱怨
（３）一般性访谈：对象是高层管理人员
● ＤＣＴ公司的战略选择与市场定位
● ＤＣＴ的组织结构特点与组建措施
● 管理人员的晋升与招聘
● 领导行为及员工心态的变化
● 合资后发生的关键性事件
● 员工的绩效考核与培训

（二） 研究内容
１、合资双方企业文化差异的平行分析
中，新双方各母公司企业文化特点存在差异，ＤＣＴ建立伊始，双方精心选派各自高素质的高级管理人员，董事长由中方担任，总经理由新方担任，高层管理人员及部门主管，双方共派８－１０名，ＤＣＴ运作前三个月即１９９６年１０月底之前，调查分析情况如下：

企 业 文 化 差 异 一 鉴 表

合资双方

文化层面

中 方

新 方

精

神

文

化

层

面

经营理念
建设现代化集装箱码头，为实现国际大港的长远目标服务
实现海外投资的跨国经营战略，成为当今世界上最有进取心的码头经营者
投资观念
重视国家和政府的发展战略关心回收期长短，关注劳动力安置。
重视效率和长期效益，关心资产增值和长期净现值流入量
产权观念
重视固定资产增值，关心实物产权及价值
重视无形资产的增值，关心工业技术产权
营销观念
重视货源及营业收入以生产为中心，关心政策调整争取货源和客户
重视以市场营销为中心，关心服务质量、价格、渠道，注重促销手段
法规观念
习惯于“人治”传统，注重情面和关系。缺少法律知识，缺乏对企业规章执行的严肃性
重视依法经营，公平竞争，注重依法管理，企业规章被提高到内部“法”的地位。
人才观念
重视“老码头”式的企业精神，并用以评价和选拔人才，注重对人才的使用、重用，强调岗位培养
重视人力资源，人才是企业的资本；创造人才发挥作用的环境和条件，注重人才出国培训和员工发展教育的资金投入
价值观念
职工是企业的主人，国家财产和利益高于一切，需要时可以献出生命保护国家财产
员工是企业高于金钱和物质财富的宝贵资源，不得已时可损失财产，而保证生命安全

行

为

与

制

度

文

化

层

面

经营目标
希望引进资金、技术和管理进入国际市场，吸引新航线挂靠关心吞吐量，控制管理和销售费用，
注重实施母公司长期战略追踪客户，提供增值服务，关心效率，控制生产成本
领导行为
集权式领导，分层执行
授权式领导，独立执行
决策方式
集中决策，分散执行
分散决策，集中执行
管理风格
管理重心上移，以领导为中心，可越级指挥
管理重心下移，以下级为中心，强化层级负责制。
沟通方式
语言沟通，口头指挥，口头承诺
书面沟通，文本指令，有据可查
组织机构
长期稳定，上下对口，多而全，体现以生产和现场为中心，党团工会为企业内正式机构
应变灵活，体现以市场为中心，简单精练，党团工会按国外惯例视为企业的非正式机构
规章制度
以教育为主，惩罚为辅，规章建全，制度条款较原则不具体，执行时可变通
奖惩严明，规章条款严密具体，以执“法”方式执行纪律。不可变通
员工激励
由重视精神激励，转向重视金钱和物质激励
始终坚持精神激励为主
物

质

文

化

层

面
工资、报酬
按当地物价和同类公司水准
按劳动力的市场价格
福利
按同类公司标准，不低于ＰＤＡ的员工
按政府的有关政策法规执行
购房
认为是企业对员工承担社会职责
不理解，认为购房是职工个人的事
购物
希望从关系单位采购，由采购员负责。
主张货比三家，由采购员提供货样，评审小组决策。
招聘录用
希望尽量从内部面向ＰＤＡ聘用
希望从劳动力市场面向社会招聘
以上平行比较可以看出，ＤＣＴ成立伊始，由双方人员带来的两个企业的文化，在各个层面上都有较大的差异，文化冲突是他们面临的比资金、生产、经营及生活方面的困难更为严峻的问题，开业前三个月－半年即是冲突的碰撞和交汇期。
2.合资前后员工行为文化差异分析
合资公司成立伊始双方精心选派了高素质的高级管理人员8-10名,部门主营以下的管理人员及各岗位员500人左右全部来自于中方企业。DCT运作一年后员工的行为与心态已发生了变化,为能直观地看到这种变化,我们选用了日美两位学者(Takezawa and whitehill,1981)的行为文化调查表,其中有些项目已经在95年时作过调查,现在重新选用这些项目在DCT中进行调查(97年末),普通员工使用“行为文化问卷”,管理层使用“管理方式问卷”其调查结果如下：
(1)行为文化调查表(见附表2)
表2.1 百分数
工作动机：我之所以愿意在工作岗位上努力工作,是因为：
DCT
P公司
1.我不想辜负家庭、朋友和社会对我的期望。
39.3
35.9
2.我认为,这是对我所在的企业和同伴应尽的责任。
42.9
25.9
3.我的工作越努力,就越有可能被提拔到领导岗位上来。
0
2.7
4.我工作的越努力,就越有可能获得我期望得到的工资。
17.8
35.4

表2.2 百分数
企业的地位：我把我所在的企业看作是：
DCT
P公司
1.我生活中关心的焦点,比我的个人生活更为重要。
10.7
21.4
2.我生活中的一部分,至少与我的个人生活同等重要。
82.1
43.2
3.管理部门完成任务,我争取工资的地方。
7.1
27.9
4.仅仅是一个工作场所,与我的个人生活完全无关。
0
7.6

表2.3 百分数
劳动道德：当我做为班组(或工段)中的一员和同伴一起劳动时,我应该：
DCT
P公司
1.竭尽全力去工作,并且,在完成自己的任务后,在可能的情况下,尽量帮助他人。
92.9
50.6
2.出色完成自己的工作就行了。
7.1
30.5
3.别人干多少,我就干多少。
0
12.7
4.敷衍了事地去工作。
0
6.2

表2.4 百分数
分享决策：当我所在企业的管理制度需要改革时,我认为企业的领导应该：
DCT
P公司
1.自己单独决定应该改变什么,并付诸实行,因为他是企业的主管。
3.6
20.9
2.先决定应该改变什么,然后再循求工人的合作。
57.1
16.7
3.先征求工人的意见,然后再决定做什么。
39.3
45.2
4.让工人自己决定应该改变什么以及如何去做。
0
17.2

表2.5 百分数
介入个人生活：如果一个工人要举行婚礼,我认为,他的领导应该：
DCT
P公司
1.参加并主持婚礼。
3.6
20.9
2.参加婚礼,但不一定充当司仪的角色。
57.1
24.6
3.代表所在单位赠送一件小小的礼物。
35.7
39.4
4.不介入这种个人事物。
3.6
15.2

表2.6 百分数
与管理人员的关系：当我的直接领导踏上我正在乘坐的公共汽车,我应该：
DCT
P公司
1.总是把我的座位让给他,因为他是我的领导。
35.7
21.7
2.除非我生病了,否则就把我的座位让给他。
17.8
17.6
3.继续坐着,同时帮助他拿包裹。
42.9
32.2
4.继续坐着,因为正当的理由是“先到者,先享受”。
3.6
28.5

从表2.1中可以看出工作动机方面,DCT的员工对企业的责任心(认同)明显增强由25.9增至42.9。表2.2中反映企业在工人心目中的地位明显上升已由43.2增至82.1,认为至少与个人生活同等重要,表2.3中看到DCT的工人在劳动中更加注重集体与合作,互助精神增强50.6增至92.9。表1.4中可看出工人对决策持“有限参与”的态度,而对领导者的决策和协调能力的要求,较母企业高。表2.5能看出工人比在母企业时更加希望公司关注个人生活。整个调查中可反映工人在角色认知同事间合作,参与决策方面都较为自信,体现员工素质比原企业平均水平有了一个整体提高。

(2)管理方式调查表(见附表3)

表3.1 百分数
激励方式：我认为，激励职工努力工作最有效的方式是：
DCT
P公司
1.培养职工对社会和企业的责任感。
18.8
68.9
2.对优秀的职工给予适当的物质鼓励。
43.8
16.9
3.对优秀的职工给予精神奖励
6.2
7.5
4.把优秀的职工提拔到领导岗位上来。
31.2
6.7

表3.2 百分数
企业职责：我认为，企业对职工的职责是
DCT
P公司
1.满足职工的经济需要，至于职工的其它需要，应由社会或家庭机构给予满足。
12.5
8.5
2.不仅要满足职工的经济需要，而且要满足职工在社会、心理和精神上的需要；企业就是职工之家，因此要照顾职工的整个生活。
87.5
91.5

表3.3 百分数
劳动道德：我认为，一个具有良好的工作团体道德的职工应该
DCT
P公司
1.竭尽全力去工作，并且，在完成自己的任务后，在可能的情况下，尽量帮助他人。
81.3
67.9
2.出色完成自己的本职工作。
18.7
32.1
3.别人干多少我就干多少。
0
0
4.敷衍了事地去工作。
0
0

表3.4 百分数
分享决策：在做出决策时，我一般采取的方法是
DCT
P公司
1.自己单独做出决策，并付诸实行，因为我是企业的主管。
6.3
8.5
2.先做出决策，然后再求得工人的合作。
18.7
18.9
3.先征求别人的意见，然后再做出决策。
75
65.1
4.让工人自己做出决策。
0
7.5

表3.5 百分数
与工人的关系：如果我所管辖的工人邀请我在假日与他们一起旅游，我将
DCT
P公司
1.欣然接受，并感到荣幸。
68.8
59.4
2.出于礼貌给予接受。
18.7
29.2
3.婉言谢绝。
12.5
11.4

表3.6 百分数
行为控制：如果某个职工违反了管理部门制定的规章制度，我认为
DCT
P公司
1.无论有何理由，都应该给予他严厉的纪律惩罚。
18.7
29.2
2.如果有情可原，应该尽量减少对他的纪律惩罚。
68.8
48.1
3.如果不是屡次违反者，应该避免对他的纪律惩罚。
12.5
22.7
4.无论在什么情况下，都应该避免对他的纪律惩罚。
0
0

DCT的中方管理层对激励方式的看法较母企业有很大差异从表2.1中看出第2项和第4项分别由16.9变至43.8;6.7变至31.2,更为注重物质和保健因素(外在激励)。在表2.3中,管理层与工人同样比母企业更重视工作中的互助合作。从表2.4中看到分享决策中,管理人员较母企业更注重征求别人意见,如此会减少企业内部磨擦,有利于提高管理效能。从表2.5、表2.6中都可看出,管理层与工人合作的愿望比较主动,这种现象将有利提高士气。
(3).合资后管理情影因素的差异(见附表4)
早在八十年代中期中国引进日本三隅教授的PM理论,开发出中国化的标准PM量表。我们95年曾用PM量表对中方母公司作过管理情景因素论断,中方母企业在当地一直属于经营绩效尚佳的企业,在国内亦属上游。DCT运作一年多以后,用同样的量表再测,其调查数据比较如表4。
管理情景因素
P公司
DCT
当地企业均值
中国企业均值
工作激励
20.88
20.09
17.61
18.07
待遇满意度
16.5
12.52
11.81
12.02
福利条件
19.83
16.65
13.87
14.72
心理保健
19.79
17.30
15.09
16.54
集体精神
21.17
20.61
18.42
18.74
会议成效
18.00
15.30
15.03
13.61
信息沟通
19.13
16.17
15.62
14.41
绩效规范
20.92
19.61
17.31
19.25

表中可看出,DCT经过一年多的运作经营,虽然取得相应的成果,但员工们的满意度、福利、心理保健、信息沟通、会议成效等标志着企业员工士气和组织文化的重要指标上都较中方母公司有差距,因此DCT还须努力建立起自己的企业文化,才会有稳健的业绩。DCT在与当地其它企业和中国企业平均水平相比,能够看至它的特点,起点高,员工素质高,管理手段先进,经营意识超前,如果处理好文化冲突将会是一个很有发展前途和较强竟争力的企业。
2、DCT运作经营与企业文化定位的纵向分析
(1)DCT的经营发展状况
DCT从事开发、建设、管理、经营集装箱码头及所有辅助设施；为各类船只提供集装箱装卸服务及港内运输、仓储和集装箱清洗；提供信息服务及港区内货运站、中转站和保税仓储。

码头内设施、设备
项目
泊位
岸线总长
水深
岸桥
场桥
冷藏箱插座
一次堆存能力
1996.7
3个
826m
-12.1m
5台
12台
384个
29,200TEU
1997.12
4个
1146m
-14m
9台
25台
912个
41,000TEU
场地转运面积30.5万平方米 周边场站约80万平方米

97年伊始引进计算机系统 CITOS I,并应用EDI与船公司、有关政府职能部门部分联网,为客户提供准确高效的“一关三检”便捷服务。DCT的一站式服务中心为船公司和货主提供最高效的。船舶即到即靠即作业,为班轮及在港集拖提供迅捷服务。
机械设备故障率由(96年7～9月)每天1～3台次,降至每200天1台次(97年12月)。
每期干线在港时间由12小时降到4小时。
96年7～12月吞吐量为12.3万TEU。97年12月完成42万TEU。
(2)DCT企业文化的定位情况
·理念·DCT提出把“成为最有效率,最佳服务,最有进取心的码头经营者”作为公司发展目标。
·宗旨·刻意创新,不断进取,为客户提供高效、优质、便捷服务为公司的经营宗旨。
·员工信条·DCT鼓励员工长期服务,并以提供理想职业为已用。公司认为每个加盟DCT的人,都应该具备,诚实守信,处事公平,忠于职守,团结协作的品德。
DCT提出将继承两个港务局(PDA、PSA)重视人力资源的传统。为员工提供各类的培训制度和个人发展计划,使员工能够不断适应公司的发展,从而建立起一支长期稳定的,高素质的员工队伍,以确保公司发展目标的实现。９７年是ＤＣＴ企业文化融合，创建的一年。

四、实证分析
·DCT的背景文化来源两个港务局,中方(PDA)建港有百年历史,有半殖民地的血泪史,还有半部艰苦奋斗的发展史,PDA认为是从码头工人肩上站起来的历史,所以推崇他们前辈称“老码头”精神,为企业文化的核心的内容,他们提倡工人要“一丝不苟,精益求精,团结协作,不计报酬,公而忘私,爱岗如家”提倡干部要“任劳任怨,埋头苦干,勇担重任,不怕困难,深入现场,带头大干”,96年获全国总工会“主人翁职业道德最佳奖”和“全国精神文明十佳单位”。
·案例1·:96年7月2日DCT开业庆典来宾如云,DCT新方高级管理人员西装革履,谈笑风声,接待来宾,中方主管身着工作服,安全帽等现场作业装束,站在欢乐的员工中。事后双方的典型报怨是,新方认为:着工作服对待开业典礼,礼仪不周,中方认为:如此重要典礼不提前开会布置通知礼仪着装,有欠周到,甚至感到受到轻视。
·新方港务局(PSA)有着30多年快速发展的历史,丰富的码头管理经验,
是世界上最大的码头经营者,8次被授于最佳集装箱码头经营者称号。第十一届亚洲货运业奖评大会宣布新加坡再次被评为亚洲最佳港口,认可他们为客户提供了高效和增值的服务。<中国港口1997>
PSA关心客户,重视效率和服务作为企业文化的核心内容,推崇“有进取心的码头经营者”的企业精神。
·案例2·:96年7月-10月DCT运营后职工从三个不同公司调到一起对新工艺方法和现场情况不熟悉,设备故障多,DCT远离市区,休息室和换衣间是临时的,条件差,员工感到工作生活有困难。若在原单位一般会有领导到现场向大家解释说明:困难是暂时的,请大家理解。这就是思想工作,而DCT三月内很少开会,无人过问此事。双方的典型报怨：新方认工人就要努力工作,挑条件讲困难太过份。工作要以客户、市场为中心，不能以员工、现场为中心。中方认为DCT内无党团工会,把我们看成打工仔,不是企业的主人很有失落感,不想在DCT长期干下去。
针对出现的问题,中方认真反思,认为选派到DCT的中方主管人员只注重了学历、外语、业务能力,而忽视了协调和做员工思想工作的能力,在DCT不设专职党团部门,但是员工思想工作要加强,要每个业务干部和党团员都带头克服困难,关心企业和职工。同时调整中方高级主管人员依法成立DCT的工会,派工会干部进DCT;并向新方说明中方工会在企业中的特殊作用与国际上不同。
与此同时新方人员也开始注意到了解现场,理解中国国情注意与中方配合商量沟通情况,一年来中方在DCT的工会组织与党团员以自己的作为取得新方的信任和支持。
·在DCT运营中,内部管理也经历了磨合期,目前运行机制大为改观,管理绩效有了很大的提高。
·某S：来DCT之前我习惯于口头沟通的工作方式,开始我与总经理(新方)在一个办公室工作,他交待我处理一件事,居然对面不开口,只递交一个纸条,我心理很生气,认为这是轻视我不尊重我,工作中我逐渐感到组织内沟通采用书面文本方式的好处,规范清晰、有据可查、减少语意理解误会,我已习惯了。半年后,我因工作需要与原来PDA的某领导沟通一件事,便习惯地写了条递回去,事后知道他看到纸条脸色铁青对送条的人说:叫他打电话来。现在我感到如果回到PDA也会不习惯的。
企业的内部管理除了规章制度外还有些约定促成的习惯,这也是产生管理冲突的环节。
·合资企业内常见到双方员工各用自己的价值准则衡量对方，尔后彼此感到失望。因此创建合资企业自己的、区别于各母公司的企业文化是减少冲突的重要途径。
·案例3·:一天现场的一台叉车突然失火,旁边就是货物,办公楼上清楚看到火光,楼内所有中方人员都快步跑往现场,协助灭火,事故处理完毕,中方人员回到楼内才发现新方无一人到现场,而在办公室隔窗观火。双方的典型抱怨:中方认为现场有危险干部应该出现在那里,车和货物烧坏,不管谁赔偿国家财产都要受损失,尽管火场危险,我们应该不顾生命安危,保证财产安全。新方认为:现场失火有专门负责救火的,我们去能帮多大忙,管理人员应忠于职守,人去楼空怎么指挥现场,再说人的生命是高于金钱和财产的,怎么可以用生命去换取财产安全,莫明其妙。
事实上这件事双方人员都没有错,彼此感到对方错了,是因为他们都用各自企业的价值准则去衡量对方。
·先进的管理有时是些看不见摸不到的行为改造过程,我们常常认为先进的管理一定是与一系列的管理技术、手段、规章、理论相联系,因此经常看到照搬照抄不解决实际问题,听到远水不解近渴的感叹。其实他们的误区是忽视了管理是一个过程,每个管理人员在这个过程中,付出自己的聪明才智,获得绩效、成就感和素质的提高,只有那些使员工们创造性工作的管理才是先进的管理。
·某Q::我是从PDA高层管理人员中选派来DCT担任业务发展部主管,我感受到了两种完全不同的领导行为。在PDA总经理办公会用来指挥生产和协调各项工作,会前由各下属把上期生产经营情况和数据材料上报,会上由总经理汇总情况作上期工作总结,并布置下期工作任务和注意事项,由下属提出工作难点,由总经理在会上协调解决,会议开的紧张严肃,任务压力虽大,但会后让人心中有数踏实轻松。来DCT工作后,我和同事们有一个共同感觉,就是总经理(新方)从未在办公会上高谈阔论过,尽管部门主管汇报上期工作,发表下期工作的计划和建议,也难免流露出不把握的神情,而总经理除个别插话外,从不对具体问题发表自己的意见和安排,主管们在会上好象每次听到的都是“可以了”,“就按你的意见办”。对此我暗中思忖:难到这就是我们引进的先进的管理方式吗?领导不做具体指示,这工作怎么干,心理有压力。半年后,我理解了总经理尊重我们,让我们发挥自己的才能,他不但每月要书面报告,还在会上认真听取意见和汇报,汇报中不仅重视数据更重视对数据的研究,提出的分析建议。现在我对自己主管的工作胸有成竹,可以做到独挡一面了,感到学到不少东西。
总经理采用授权式的领导行为,不越级管理,责权分明,授权界限清晰,有利于培养下级尽快成熟,使高素质的下级,有一个发挥自己才能的空间,同时把自己从具体事务中解脱出来,更多地精力投入企业经营和市场开发上。
·DCT在一年多的营运中,新方很快了解和熟悉中国国情,主动调整了开发国内市场的思路,已开通东北腹地内三条集装箱班列。为使中国口岸各部门配合好DCT的工作,为客户提供便捷高效服务,DCT邀请口岸委、海关、商检等部门赴新加坡考察,使他们对现代港口管理有了深刻了解,对DCT有了新的认识。
·DCT秉承了PDA和PSA重视人力资源和企业文化的优良传统,非常重视人员培训和调动员工的积极性。97年预计用了180元对公司员工进行培训,有公司内岗位培训,也派员工到国内其它港口和新加坡港学习,凡努力学习和有贡献的员工都会有相应的提升机会,同时在意识上视员工为公司的宝贵财富,通过各种优惠待遇包括奖金、住房等激励职工,并使用调配、补贴、贷款的办法一年半内为职工解决住房40多户。97年在市区的五星级酒店为全体员工及家属举行新年联欢会,创办DCT的公司期刊,开展评选企业之星的活动,努力营造士气高涨的氛围,创造具有DCT特色的企业文化,这些作法必将有效促进DCT的发展。

五、结论与建议
1. 合资企业中文化冲突是不可避免。但它不一定都是破坏性的，如果处理的得当，有时会化为建设性的。
2.文化没有绝对的优劣之分。合作双方应彼此尊重，尽量了解双方文化上的差异，不可自恃文化优秀而鄙视对方，不可强用己方的价值标准去衡量评价对方。
3.要以双赢和互利为原则。合伙人双方的行为要以对双方有利的原则，如果只考虑对己方有利，那最终要损害双方的利益。
4.要彼此尊重和学习对方的长处，不断调整自身的行为，兼顾双方不同的文化角度，尊重对方的文化形式和感情。要保持自己的优势，就要不断更新己方的行为，以创造新的优势吸引对方。
5. 双方高层管理人员的素质，将影响合资企业中混合型文化的风格。换言之，在高层管理者中，谁具有较强的组织指挥、协调、控制等管理能力，谁就会在跨文化管理中占主导地位，从而令其所属的文化占优势。
6. 组织双方管理人员了解对方母企业的发展历史和企业文化，增加双方的非正式交往，理解对方的文化形式和感情，以减少误会和摩擦，建立双赢意识。
7. 在合资企业中员工对决策持有限参与的态度这对领导层的决策与协调能力提出较高要求，双方要选派有跨文化管理能力（或经培训）的高层主管。
8. 合资企业分配制度上打破“铁饭碗”使工人看重工作机会，企业在员工心目中的地位提高，因此合资企业若是更关心员工的精神和物质生活将会成为激发工作动机，创建企业文化的契机。
9. 重视团队建设，鼓励集体工作精神，严罚还须重奖，改善奖酬方式，强化企业倡导的价值观,建立有效的考绩与晋升制度，为员工提供职业生涯发展计划 。
10. 加强工会职工之家的作用，严格的管理给职工带来失落感，而保障工会在企业中的地位会使职工有安全感。
综上所述，港口企业跨国投资实施国际化经营的过程中，合作双方兴办共管型的合资企业是常见的合作方式，双方在实现优势互补、共谋发展的过程中要有迎接文化挑战及认同它文化的诚意和勇气，既使处于同一主流文化之内的两个不同的组织，由于各自在长期的运作过程中，形成自己的组织文化，在建立共管型企业时，同样会有文化冲突，因此双方能否在共同管理中努力相互理解、适应与协调，共同创建企业内部合理高效率的运行机制，共创适合合资企业的混合型企业文化是共管企业成败的关键，以上是研究给我们几点启示。
参 考 文 献
1. 施欣，１９９７：<国外港口建设资金来源渠道分析>。《中国港口》第四期第２７页。
2. 林功实，１９９７：<中外合资企业文化建设的实践与启示>。《华夏文化之管理实务》，香港、第４５页。
3. 何伟俊，１９９６：《冲突、交汇与聚合》，暨南大学出版社
4. 余凯成，１９９７：《华夏文化之管理实务》，香港、第２２３页
5. 蔡观、译，１９９７：《中国港口》第４期４４页
6. Kai Cheng Yu 1996 Dynamic Balance in strengths-the Psychological Basis of Joint Ventures’ Success, Proceedings of the Fourth Russian Chinese ’96 Interuational Conference on Management Science and Engineering, Moscow, 1996
（一） Edgar HS. Organizational Psychology, 3rd ed., Prentice-Hall, 1980