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如何建设与管理销售团队
第一讲
一. 销售队伍的六大问题:
1. 懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极
2. 销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远.
3. 带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情.
4. 鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩.
5. 好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业
6. 业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安

二. 销售系统的问题源自三大方面:
1. 结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)
2. 过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制
3. 团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.

三. 企业方面的原因:
1. 独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.
2. 承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.
3. 疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.
上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想:
1. 我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感
2. 公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向
3. 我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少

第二讲
效能性与效率性销售模式
举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例:
时间:2000年
主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理
目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.
采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.
2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.
3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.
4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.
结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.

时间:2001年
背景:该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场(行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目标市场.
主角:把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把自己原来的销售模式也平移到这个销售部门.
目标客户群:上述四大行业
采取措施:1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高.
2.执行早晚会制度,并且采取强势激励的制度
3.严格控制管理,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等
结果:不理想,出现几种情况:
1. 有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现
2. 业务之间互相拆台,互相指责推诿.
3. 业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同
4. 整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降
案例分析:为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样?
核心的原因在于:销售队伍的风格不一样
销售队伍管理风格的实质:(两大销售类别)
1. 销售过程环节多,拜访的复杂程度高-----以效能为导向的销售,效能型销售模式.如一些工业用品的销售,大型系统解决方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比较多,拜访的复杂程度比较高,一般价值也是比较高,同时帐款周期也比较长.如刚才所说的面对银行,政府采购等等.
2. 销售的覆盖面要广,拜访的客户要多-----以效率为导向的销售,效率型销售模式.如保险行销,柜台导购型的销售,要求销售人员充满激情去做,

管理“效率型”销售团队的侧重点:
1. 注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)
2. 注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率
3. 注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.
4. 注重内部的竞争意识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.

管理“效能型”销售团队的侧重点:
1. 注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.
2. 注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.
3. 注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.
4. 注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的.

虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:
1. 最终目标都是一致的.
2. 控制最接近于目标的状态
3. 成熟的风格是“形整”或者“神聚”

第三讲:设计与分解销售指标
四大类销售指标:
1. “财务”贡献目标。细分：订单额度；回款额度；费用控制。
2. “客户”增长目标。客户的覆盖率或者新开发客户的数量
3. “客户满意”目标。客户会继续购买或者乐意转介绍
4. “管理动作”目标。执行公司的规定，完成一些管理方面的工作。

如何制定销售指标：
“市场－产品”财务目标的确定：
1. 分析以往地区或者客户群市场的细分贡献。最好按照半年为期做销售计划的执行，滚动细化，校对执行。
2. 预测未来地区或者客户群市场变化量（增量或者减量）
3. 确定各产品的目标总量
4. 分解规划到各个细分市场

确定财务指标的常用方法：
1. 细分法。按区域细分，按客户群细分。
2. 产业增量法
3. 比照竞品法
4. 公司需求法

“市场－客户”增长目标的确定：
1. 总结典型市场的客户数量
2. 对现有客户进行成长性分析
3. 预测未来客户的自然增长率
4. 形成“市场－客户”增长计划

客户满意度指标：
1. 随机电话或问卷抽样中的客户满意比例
2. 经理拜访中的客户满意度比例
3. 关键客户群的客户满意度比例

管理动作指标：
1.考勤规定动作 2.管理表格规定动作 3.工作例会规定动作
4.工作述职规定动作 5.业务培训规定动作 6.管理制度规定动作

第四讲：市场区域划分与内部组织设计
一． 市场划分的方式：
划分原则：1.高科技以产品为主导进行划分
2.解决方案类的集成性的以客户为主导进行划分，如政府采购一个客户；金融行业一个客户；电信一个客户。按不同的客户群把所有的产品加载在这个业务员的身上。
3.通用性以区域为主导进行划分
问题背后的原因：
1. 关键业务流程梳理不到位
2. 岗位设置和职责界定不清

二． 工作的流程
效能型团队的工作流程：
1. 业务代表甑选录用
2. 考核流程
3. 客户信息管理流程,注意四个控制点：（1）注意接触；（2）控制方案陈述；（3）实质商务谈判；（4）处在促单和投标运作方面
4. 销售过程管理流程
5. 合同及物流管理流程
6. 应收帐款管理流程

三． 组织设计与岗位职责
组织职能设计的原则：尽量以客户为导向

第五讲 销售人员的薪酬设计
一． “销售模式”与薪酬设计。
销售人员心里总是有两个问题：为什么干和怎样把事情干好。而为什么干就排在首位。有些销售队伍反复培训但是收效甚微，其中一个原因就是“为什么干”这个问题解决得不是很理想。解决“为什么干”这个问题首先就是解决针对销售人员的薪酬以及考核设计的原则等方面的问题。薪酬的激励机制就是业务人员“为什么干”最核心的东西。
销售模式对于薪酬设计起到非常重要的作用
销售人员的薪酬构成：1.底薪比例；
2.提成比例
3.综合奖励比例
4.考核倾向
销售模式对薪酬设计的要求
底薪 提成 综合奖励 考核倾向
效率型 较低 较高 很少 固化过程，求得结果
效能型 较高 较低 较高 过程创造，求得结果

二． “市场策略”与薪酬设计
1. 市场大片空白，追求短期利润－闪电战
公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。
2. 市场大片空白，追求长期占有－阵地战
公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。
3. 市场密集竞争，追求短期利润－游击战
打得了就打，打不了就跑
4. 市场密集竞争，追求长期占有－攻坚战
防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。

市场策略对薪酬设计的要求
底薪 提成 综合奖励 考核倾向
闪电战 较低 较高 很少 重结果
阵地战 中等 较低 较高 重过程
攻坚战 较高 中等 中等 二者并重
游击战 中等 较高 很少 重结果
阵地战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。阵地战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。
攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。

三． “设计与适用”与薪酬设计
设计与试用条件
1. 目标利润
2. 市场薪资水平
3. 不足、基本及超额完成时的费用总额
4. 前后10%的差距是否合理
5. 区域差异的情况

方案分析（一）效能阵地战
1. 基本薪60％，完成基本工作动作
2. 完成指标奖25％，完成业绩指标
3. 超指标奖10％以上，无封顶但系数下降
4. 重要突破奖5％，如新开户、新领域、重点突破等
5. 管理目标奖5％，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等
6. 年度薪资递增5％
7. 提前回款奖励
8. 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚
9. 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退

方案分析（二）效率闪电战
1. 底薪40％，完成销售工作动作
2. 基础提成：分阶段提成，但在60％以内
3. 超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）
4. 年度薪资递增5％
5. 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚
6. 连续两个月未完成销售指标的转换处理

业务队伍的管理制度：
薪酬考核制度；岗位职责制度；关键业务流程；业务培训制度；销售财务制度

第六讲 销售人员的甄选
一． 有效甄选业务代表的原则
1. 经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有解决方案。
2. 发展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需要稳固的发展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。
3. 期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。
4. 个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。

效能型销售，对代表的要求：
1. 聪明，社会化程度高。聪明指的是悟性高，能想到对方在想什么。社会化程度高指的是对社会上一些事情要了解，对于黑与白之间的灰色要自己体会，这个是没有人可以教的。
2. 有一定社会关系和背景。
3. 人际关系能力强。这方面能力是否强看三个方面：（1）够不够细心，能否记得关键客户的一些细节；（2）会否讲话，在不同的场合，在不妨碍对方的利益的时候阐述他自己的观点，而且说得非常到位，不会说出来的话在场四个人有一个听着顺，其余两个人听着不顺。能很好地把握说话地分寸、角度；（3）小的细节是否做得到位。
4. 专业要求高
5. 较长时间的销售经历。如效能型的销售队伍起码要招聘相关经验至少一年半以上的销售人员。

效率型销售，对销售代表的要求：
1. 吃苦耐劳，团结自律。手到，身到，眼到，腿到，做到就可以。
2. 服从管理，团队归属感强
3. 爱学习，可塑性较强
4. 有一定的专业基础
5. 销售经历不用太长

二． 面试的典型问题及误区
面试业务代表六类典型问题：
1.工作经历类 2.行业了解类 3.个性特点类 4.工作习惯类
5.消费观念类 6.自我发展期望类

面试过程中易产生的误区
1.自我陶醉 2.强势扭转 3.依赖培训
4.以貌取人 5.光环效应

第七讲 “放单飞”前的专项训练
一． 销售训练中常见的问题
1. 无培训体系做依托
2. 经理忙于事务，被动应付
3. 不讲求必要的方式、方法。观念为导向的培训，技能为导向的培训。最理想的培训是研讨和情景演练。
4. 师傅带徒弟，低水平复制。好的东西只学了三分，坏的东西全学了，一代不如一代。
5. 忽视案例和文本化的积累。虽然有早晚会研讨，但是没有书面化地将好的案例和经验写下来，只会造成流失。
6. 无视理念和行为的差距。仅仅是听懂了是不够的，还要反反复复去练习，才能够真正去掌握。知易而行难。新的知识技能必须有一个练习固化的过程，否则一到客户那里，一紧张哆嗦，以前的习惯性语言又出来了，结果新的方法又没有用到。

二． “放单飞”前的系统训练
系统培训的“四个冲程”：
入职强化训练－－专项销售训练（维持至少三周时间）－－随岗针对辅导和周期集训轮训

“放单飞”前八项训练：
1.内部资源和流程 2.销售管理制度 3.客户需求和决策过程
4.准客户寻找和接近 5.心态调整 6.标准企业及产品问答
7.标准异议处理 8.训练销售流程
特别说明：
1.“拿客户练手”
2.提升存活率
3.反复练习，随岗固化

第八讲 销售队伍的控制要点
一．“四把钢钩”管理模式
控制的几个方面
1.对工作方向进行控制，拜访有价值的客户。
2.控制推展进程，各个客户的进程情况
3.操作流程的控制
4.工作品质的控制
5.工作状态控制，考勤培训等考核

有效控制的四个夹角（钢钩）：
1.销售例会。无论是效率型还是效能型必须有例会制度，不同的是效率型的是早晚例会，周例会，月例会等等；而效能型的例会时间稍长一点，周例会，月例会。
2.随访辅导。
3.工作述职。一对一的工作汇报。
4.管理表单。日计划表、周计划表、月计划表、工作日志、客户档案、竞争对手资料。

第一把钢钩：销售例会
二．销售例会的目的、内容及注意点
销售例会的目的：
1.宏观拧螺丝
2.强调宏观性问题。公司政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。
3.群体激励
4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。

销售例会内容：
1.探讨市场发展趋势
2.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘
3.竞争对手的动向
4.销售关键问题剖析
5.内部工作要点描述。竞争对手资料的收集
6.销售问题的研讨，什么时候让价等等
7.集中培训

销售例会的注意点：
1.控制时间。有话则长，无话则短。给销售人员留点私人时间。
2.经理要做准备。把提纲列出来，系统地讨论。
3.避免批评个体。注意：大堂表扬，密室批评。否则会容易影响士气和团队氛围。而且密室批评可以保留个人面子。有销售经理认为在大会上批评个人可以杀一儆百，可是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要注意赞扬，营造正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的想法。出了问题，其实组织里大家都明白。注意不要批评个体。
4.不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司。
对于现实的问题，如竞争对手价格的确比我们低，导致单子拿不下来，这些客观现实的问题不要在大众场合探讨。
5.有会议记录
第二把钢钩：随访观察。单独拜访和跟随拜访，考察销售人员工作
三． 随访观察时的注意点
1. 要有一定的单独出访量。对一些重点大客户要定时拜访。
2. 要把握分寸。对于客户一些要求，不要急着表态，即使可以满足客户的要求，也要通过负责的业务代表去传达，否则经理大包大揽，以后这个业务代表的创造力受到伤害。
3. 不要急于指点。有问题先沉淀下来，后来再描述
4. 多看、多问、多听、多记。
5. 要“想着说”不要“强着说”

第九讲 管理表格的设计与推行
第三把钢钩：管理表格。是管理销售人员最有效的方法之一
一． 管理控制表格的要点
设计要点：
1.简洁。平均每天填写时间不可超过半个小时。
2.清晰 3.延续 4.可查。应该有一定的查处力度
1. 修正
销售人员的时间分配：50％的时间放在跟客户直接相关上；30％时间放在支持客户或者自己做支持客户的相关工作上，如参加例会，培训；20％零散时间。

二． 五大基础管理表格
1. 月度工作计划表。一般在每月25号左右，回顾这个月的工作计划下个月的工作。回顾部分主要是优点和不足，一定要写明具体原因，言之有物。下个月的计划主要是三大目标，例如说我下个月要整理我所有的客户资料，我下个月有三个大客户过生日，我怎么样送一件礼物让他们有个难忘的生日等等。
2. 周工作计划。本周大事主要是两大目标，如写计划书阿，只写与工作相关的事情。每周五的下午要填好。
3. 工作日志。一天的工作记录，每天下班之前填好。注意：只填写与工作相关的内容；在审核中注意如果是效率型的销售团队每天都要查看，如果是效能型的销售团队保持抽查就可以拉。
每月计划中的目标要在周计划中具体体现，同样，周计划的大事目标也应该与日志中的对应想匹配，日志中的计划应该跟客户的资料相匹配。
4. 客户档案表
防止业务代表把客户带跑要注意三点问题：（1）跟重点客户要进行多点接触，至少三个点：【1】销售经理要亲自接触；【2】相关技术和支持部门要接触；【3】相关财务和物流部门要接触。（2）把握进程，绑住客户。方案展示阶段销售经理应该要介入。（3）运用基本的管理软件，把客户的信息集成管理起来。
5. 竞争对手的信息表

第十讲 销售人员的工作述职与沟通
第四把钢钩：工作述职。一定是一对一的单独述职。最好是一个月一次。每次一个半小时左右。
一个好的工作述职，来自于平时的工作观察积累，首先第一点准备：销售经理对业务代表一段时间内的工作日志或者周计划进行分析。比如说销售经理25号就找该业务人员的四个周的周计划，甚至把工作日志都调出来，查看该业务人员平时这些计划完成的情况，包括中间一环扣一环的情况，应该都可以看出来。 第二点准备：销售经理把随访辅导过程中的一些问题情况记录下来，在业务人员述职的时候拿出来详谈。
准备过程完毕后，就开始工作述职。
1. 寒暄开场
2. 进入正题。第一个正题必须是经理要求业务先来说话，绝对不是经理摊开本子来说话，批评业务。作为销售经理不要急于表明态度而要积极聆听。描述完了，就开始交流探讨。下一步重申重点问题。明确评价业务的工作，明确下个月的工作计划与重点。最后填写述职记录表。最后鼓励结束述职。
一． 业务代表的工作述职中不能胡混过关的重点注意：
1. 业绩计划的进程和相应的原因
2. 现有客户群的整体状况和趋势
3. 计划、目标、动作、细节、结果之间的逻辑关系
4. 困扰的问题
5. 计划调整及相应改进的措施
述职过程要注意的问题：
1.要充分准备 2.要事先通知述职对象
3.填好述职表 4.创造氛围与主题相适应
重申：工作述职要一对一述职，不要图批处理。
新业务每周述职一次，老业务每四周述职一次。

二． 业务代表的工作沟通
沟通四个原则：
1. 谈行为不谈个性。可以谈你这月拜访客户数量太少，你这月拜访的时间不够。不可以谈你这个月太懒。
2. 沟通要明确。我要求你下个月要完成多少的量。
3. 沟通要有双向性。要鼓励对方要说话，听听对方的反应。
4. 要积极聆听

跟业务人员沟通，要注意尽量多的了解背景，他跟你说的问题，一定要打破沙锅问到底，至少要问三个为什么。比如他说某个客户A实在搞不定。你问他问什么搞不定。他会接下来说因为A客户没有钱。你问他，为什么你觉得他没有钱，你还会花这么大的精力时间反反复复地去拜访他。他说我以前给这个客户给迷惑了，因为以前客户对我特别热情，而我就忽略了他是否具有购买力这一点去考虑。这样谈话下来就得出了结论，就可以建议他以后注意这种面善但是没有钱的客户拉。
还有注意三个角度听业务员讲话，比如说业务人员说竞争对手在放低价，这句话从三个角度来听：
1. 事实是不是真的。怎么样的低价？为什么这么低价？是哪些品种配套起来低价？我们几款产品组合起来为什么价格就高等等。落实一下为什么。
2. 对方为什么这样说。他这个月的业绩有点悬，他想这么说给我打个埋伏针，能够为他不理想的业绩找理由。
3. 对未来的业务有无影响。如果他谈的这个放低价如果是真的话，对未来有什么影响，我应该怎么办。
业务人员说话不能盲目听信，要从这三个角度去考虑。
销售经理在跟业务人员谈话的时候要把工作和生活的话题分开。销售经理在平时可以给业务人员营销一个快乐轻松的环境，但是一谈到工作上面，就要大家立刻严肃起来。

第十一讲 四把钢钩的组合运用
一． 三种类型的销售队伍
1. 销售队伍处于婴儿期，四把钢钩主要抓住两把：第一个是抓工作例会；第二个随访辅导。注意两种人：一种随访过两三次，觉得他不太适合这份工作，这个团队；另外一种是觉得比较有潜质，可以把一些重点客户阿重点产品给他承担。
2. 销售队伍处于成长期，有些人做得比较好，而有些人是刚刚进来做不久。这时管控的重点放在表单分析，尤其是通过月计划和周计划整合、也注意抓销售例会。
3. 成熟型的销售队伍，主要抓工作述职，随访观察，保持一定单独出访量。
上述是针对工作量比较大，如何有效地分配时间重点抓钢钩的建议。如果管理的人员超过七个以上，再看管理表单就非常耗费时间。这时可以采取以下方法：抽取某个人的管理表单，然后仔细看，然后在例会上或者其他方面点一下，告诉大家管理表单我都有看，即使忙也会认真抽查，这样起到一定的震慑作用，令到每个人都认真地填写管理表单。

二． 有效控制的四个夹角
四把钢钩的实施必须是一个渐进的过程，不要休克疗法，否则会带来很严重的后果。
有效控制的三大步骤：
1. 招聘。注意以下几类，第一类：具有辉煌过去，念念不忘的人，可能他有一定的工作能力或者社会背景，可能会对岗前培训或者放单飞前的专项培训会有一定抵触情绪和一定蔑视情绪，在后面的管理控制中，对于要求填写管理表单等工作会有一定抵抗。第二类：历经闯荡江湖，体味世态炎凉的人，可能难以控制管理。第三类：内心压抑，行为反差的人，表现为经理在的时候是一只羊，经理不在的时候是一只老虎。比较难调控。第四类：经验甚少，劲头甚高。适合做效率型，不宜做效能型。热得快自然冷得快。很快离开或者自立门户。
2. 培训人 3.控制人

第十二讲 如何从整体上评价销售团队
一． 销售团队的动荡因素
1. 市场变化：如竞争对手突然放低价；或者客户群突然对这种产品失去了一定的兴趣，使市场份额下降；
2. 管理方式的改变：如制度、培训等等的介入
3. 销售主管的调整：
4. 突发事故
销售队伍的四种类型：
1.溃散型 2.群体混沌型 3.稳定过渡型 4.良性增长型

二． 销售团队的溃散类型
1. 疏于管理，放羊式管理：对销售队伍的管理不能是放羊式的。
2. 抢单与撞单：如果没有好好处理，容易造成恶性后果，互相拆台，造成客户无所适从，最终放弃这个公司。而且容易转为拆公司台，在帐务或者其他方面做手脚，挖公司墙角。
3. 自毁长城：公司业绩不理想，老总想通过改善激励机制去刺激业绩，但是没有好好在财务上梳理，就匆忙将激励机制付之实施，结果半年下来业绩很好，但是按照新的激励机制公司反而亏钱了。于是老总再度改革激励机制，向下调，结果导致人心惶惶，许多人萌生去意，导致最终销售队伍溃散。

销售团队的常见混沌状况：（虽然比溃散要好，但是内部隐藏着许多致命伤害）
1.骨干成员的流失 2.散漫失控
3.经常性的相互争斗 4.得过且过
5.慵懒疲惫
6.急功近利、销售动作变型：一是过分夸大产品、蒙客户；二是很匆忙地给客户报价。
7.挖公司墙角，做私单
8.业绩不好，但是团体性的骄傲自大
如上所述，如果销售队伍发生一两点那是正常的，但是如果发生四种以上，那么这个销售队伍已经进入群体混沌的状态，需要及时地进行调整

销售团队的稳定过渡型：
1. 业绩属于随机性的稳定
2. 大家不多做，也不少干
3. 绝大部分成员都渡过成长期。队伍的氛围已经成为一种固化

销售团队的良性增长型：（很少）
1. 人员衔接有序
2. 超前的管理运行模式
3. 有序的业绩递增

三． 销售团队各种状态的应对措施
如何调整濒临崩溃型团队：
1. 调换管理体系，改得越快越好
2. 引进新人，更改40％或者更大比例的人员更换
3. 引进外部机制，形成一整套的管理培训机制

如何调整混沌型销售队伍：（刑乱国，用重典）
1. 抓典型，把一两个特别恶劣的销售人员清除出销售队伍
2. 更换新人，引进20％－30％左右新人，对销售部进行一定冲击。
3. 引进外部思维和管理方式，最好聘请外面的培训机构到企业内部进行培训
4. 全面的建章立制，进行制度的完善（注意不是全面的改革），可以改动岗位职责的制度、关键流程的制度和一些组织必要的设计等等，而群体混沌往往都是这些环节出了问题。
如何调整平稳过渡型销售团队：
1. 教育培训比较稳健
2. 刑平国用平典，忌讳全面的改革，对于销售制度，薪酬激励制度的大幅度更改都是容易伤筋动骨的。这时候需要慢慢改变，渐进。
3. 建章立制都是基础，逐步建立。

第十三讲 如何有效评价一个销售人员
一． 三维度评价法
1. 评价个性因素：一个好的销售人员在个性上有四大特点：第一个特点是他有自信，他相信他能把这个事情做好，即使这个事情还没有做好是因为机会还没有到来。第二个特点：有平等意识，他觉得客户购买产品是心安理得。第三个特点：漠视挫折。第四个特点：争胜负思想。
如果个性上不适合销售的会有以下表象：第一种：过分抑郁；第二种：过分敏感，而是忧虑性敏感；第三种：烦躁，尤其烦躁与人打交道
2. 评价动力性因素：销售人员的工作态度四种典型类型：（1）积极主动；（2）随机；（3）懒散；（4）抵触
3. 评价能力性因素：
评价一个业务代表的能力最好拆分为三个方面：
（1） 看他拥有的知识够不够：【1】产品方面的知识；【2】客户方面的知识如是不是了解客户，了解到什么程度；【3】对市场的了解，尤其是对竞争对手的了解：竞争对手的产品策略、价格策略、服务特点等等；【4】对流程的了解，要做成这个单子，需要经过哪些关键的环节
（2） 技能：【1】沟通的技能，包括跟客户说话，不同情况说什么话；【2】呈现利益，如何有效地把产品或者服务的利益呈现给客户；【3】对客户的嗅觉，是否能很快判断出来这个客户是不是自己的有效客户：一是他有钱但是没有意识要买我的产品或者服务；二是他有意识但是现在没有钱，但是我嗅到他未来会有钱。【4】促单签约的能力
（3） 努力：分努力的次数，每天的出访量够不够；努力的方向对不对；努力的内容；努力达成的结果

二． 评价后的四种典型动作
1. 对能力有所欠缺的业务人员应当随岗辅导
2. 对于懒散型业务员应当激励
3. 对各方面都还可以，但就不出业绩的业务员要进一步观察
4. 对于那些确实不适合的业务员要进行调整：个性不适合应该调整、能力基础太差应该调整

第十四讲 针对销售队伍的随岗辅导
一． 随岗辅导的重要意义
发现业务人员不足的方法：
1. 与最好的业务比，他们之间有什么差距：如跟客户谈话的技巧、拜访量、技能知识、下班后做客户工作是否有差距。
2. 随访过程中观察
3. 观察三个表单：月计划、周计划、工作日志
4. 问卷调查
5. 聘请外部机构进行诊断培训

二． 随岗辅导的重要内容
1.自我风格的定位，尤其对于效能型销售人员要做得好常见三种风格：
（1） 人际关系的高手，跟客户相处得很好，了解客户的要求
（2） 产品的专家
（3） 很老实的人，能取得客户的信任
2.积极的聆听 3.询问的方式 4.客户交往的方式
5.商务谈判的技巧能力 6.如何分析利用竞争产品 7.如何做市场规划 8.如何有效地管理客户 9.如何把握客户心理 10.如何借力公司资源 11.如何自我放松 12.换位思考 13.训练抗打击力度
14.自我约束，计划 等等

决定培训效果的主要因素：
1. 人员的基础素质 2.培训系统的规范 3.讲解本身的透彻程度
4.演练的水平 5.专业知识的情况 6.学习的能力

三． 销售动作的随岗训练程序（十个步骤）
1. 还原行为，把他在客户里所说所做不妥当的地方重述出来
2. 探讨原因
3. 探讨结果，帮助业务分析这样说好的结果和不好的结果
4. 探寻有没有新的方法，比如说FAB的法则
5. 样板展示
6. 分析原因，我为什么这样做，有什么好处
7. 分析达成的效果，有什么力度
8. 行为指导，换成他自己的语言再重新说出来
9. 再三演练，换个产品或者场景再联系两到三遍
10. 实战固化，跟他说明第一次运用这种方法不是提升效率而是降低效率，给他打预防针，以防他第一次用得不顺利以后就不用了。告诉他要不断运用新的技巧，不断固化，才能达到良好效果。

第十五讲 销售队伍的有效激励
一． 员工成长的过程
三个波浪期，业务人员成长的三个过程

二． 激励的原理与方法
赫兹伯格双因素理论：
1. 保健性的因素：尽量避免，使他尽量不要产生不满意的想法
2. 激励性的因素：尽量让他产生激励性行为，往更高更远的角度去努力

激励的措施：
一．保留性措施：维持他继续在这个地方待下去，而且还是比较满意的所必须的支持性动作：（1）薪资水平，如果同行的竞争对手工资比你的超出30％，那么即使你的其他措施在好，跳槽离开的人还是会很多的。（2）考核方式，如果考核方式不合理，销售人员很快就会不满意，然后使他的工作动力迅速下降；（3）福利水平;(4)办公环境条件；（5）工作的有序化程度；（6）岗位安全；（7）岗位稳定；（8）必要的工作支持
二．激励性措施
1.对位的沟通与关怀
2.团队合作氛围
3.个人价值观：最重要的是宽容
4.个人和团队的荣誉感：每个月销售标兵，每季度销售大奖，每年销售冠军。做个荣誉榜排行。
5.工作的成就感：不要指挥太细，如果什么时候你都插手甚至详细到一步步具体指点，那么这个销售人员很快就会丧失创造力，而且没有工作成就感。只要他能达到70％覆盖率就让他去做，不要指挥太细，关键点指点他一下就可以了。
6.提供成长和晋升空间
7.集训、轮训：提升销售人员的能力、情绪
8.对比公平感
9.岗位轮换：对比销售人员在这个市场做得疲惫了，没有创造力了与销售人员到一个新的区域要适应的过程，哪个损失会更大，对比然后做出决定。通常每隔两年调换一下市场，可以让这个销售人员重振创造力。
10.休息调整：对于实在很辛苦的销售人员，可以给他一些假期

第十六讲 销售经理的自我成长和团队发展
一． 引言
做销售好的，不一定做销售管理就好。
二． 团队管理的误区
1. 感受漂移
2. 感性成分过高：应该理性分析，不要因为喜欢某人而偏袒
3. 依赖自我：独揽，不相信别人可以把事情做好，最后不堪重负
4. 判断失误，尤其对下面团队成员的判断失误：主要看效率效能方面去判断，而不能看谁修好了公司的门、谁在会议上附和你等等。正确的判断是看这个人对你整个绩效的贡献情况
5. 沟通不力：注意良言亦需善道。即使你是为了对方好，提醒对方，也需要用很好的方式去表达。如果你表达的方式不当的话，对方内心是很难接受的
6. 目标错位：身为经理，不但是要自己个人的业绩，最重要的是团队全体的业绩
三． 经理的角色定位
1. 规划者：规划整个部门的工作，规划整个关键流程，规划部门的岗位设置如何才是合理，规划考核体系怎么样才算完整等等
2. 团队的教练员：招什么人进入团队、怎么样管理控制，哪些人不足，如何辅导针对性沟通去改变他的行为
3. 好家长：亲情关怀，互相帮助，做好了能起到很好的激励作用
4. 大法官：该拉下脸时要拉下脸，该说不行就要说不行，该处罚就要处罚
5. 精神领袖：当市场动荡的时候，当公司内部出现问题的时候，当竞争对手恶性竞争的时候，就要象平时一样站出来，跟大家不断地强化公司的发展前景。在这里有一点一定要注意：作为一个销售经理千万不要跟下属在一起发牢骚，说抱怨，说产品的不是，说公司的不是。因为你一旦跟下属在一起涉及这些问题的时候，你精神领袖的形象就彻底崩塌了。产品有问题，你可以向你的总经理上级直接去汇报；公司的配合有问题，可以在公司级的会议上去沟通，但是一定要注意避免、杜绝在下属面前发公司的牢骚或者发产品的牢骚等等一些不可改变的东西。只有做好这一点，