分部营销机构的客户信息传达和沟通管理.docx

分部营销机构的信息传达和沟通

本期的开篇故事名字叫：书呆子救火
　　从前有个有钱人家，家里有十几间房子，一天，他家忽然失火，火势很快就蔓延到房顶，如不赶快抢救，全部家产都会被烧光。可是家里没有梯子，不能上房救火。他就让儿子去好友王大人家里去借梯子。
　　他儿子是个读书人，人称书呆子。这书呆子爱面子，又喜欢讲客套。今天他仍然和往常一样对着镜子，把衣服穿戴得整整齐齐，才大摇大摆地迈着八字步朝王大人家里走去。
　　到了那里，他轻轻地敲开了门，连做三个揖，然后登堂入室，文质彬彬地坐在客位上，一声不吭。
　　王大人看他这个架势，以为他是来做客的，忙吩咐摆酒设宴，热情招待他。宴席上，他很有礼貌地站起来，和主人频频碰杯，还给厨师们敬了几杯酒。酒喝足了，他才说：“老天爷给我家降下大祸，突然发生火灾，听说您家里有架梯子，我想借去用一用，用完立即归还，不知道可不可以?”
　　王大人一听，急得跺着脚说：“那你为什么不早讲呢?”他挺有理地说：“不能忘了礼节呀!”
　　等他扛着梯子赶到家里的时候，他家的房子早就烧光了。
　　火烧眉毛的大事，这个书呆子还能去喝酒，如果企业中也有不少这样的书呆子，估计没有一年，也就破产了。
　　主持人：您的这个开篇故事有点象是寓言，生活中恐怕是难以找到这样的“书呆子”的。但在企业里，这样的“书呆子”可能并不鲜见吧?
　　范云峰：您说的没错。为什么有许多企业信息不灵，那边都火烧眉毛了，这边还按部就班地喝酒。就是因为有的企业里这样的“书呆子”还有不少。
　　信息是企业决策的生命，一方面企业身处监控中心对分部营销机构及时的信息传达，是保障分部营销机构正确执行企业各项政策，有效开发市场的基石，另一方面分部营销机构身处市场第一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、客户的要求，这些信息如若能及时地反馈给企业总部，对决策有着重要的意义。然而，许多企业并没有建立起一套系统的传达和反馈信息。
　　主持人请您具体地介绍一下总部与分部营销机构信息传达和反馈的问题。
　　范云峰：问题主要有三个方面。

　　第一，内部沟通阻塞。

　　企业在经营发展过程中，企业内部的交流尤其重要。很多时候企业和其分部营销机构在信息的传达和反馈决定着企业内部交流的成败。分析各种企业病历，企业在其内部沟通过程中存在三种渠道，垂直渠道、横向渠道和周边渠道。下面我们来做详细的分析：
　　垂直沟通：垂直沟通是指企业中上、下层之间的沟通，它又分为下行沟通和上行沟通两种，这里面存在的问题最多：

　　(1)下向信息接受不准确
　　企业对分部营销机构的下向信息传达，是企业与分部营销机构最主要的沟通流向。一般以命令方式传达组织所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料供下属使用。但是由于多数公司的部门设置层次比较多，总部的一项命令，总是要通过层层转达，过程迟缓，其结果不但贻误了信息传达，往往还会使下向信息发生歪曲，甚至遗失，这些都是在下向沟通中所经常发现的问题。
　　某纯净水饮料公司准备在各个分销处做一次促销活动，前期他们的活动都做得很成功，后期企业为了再次增加销售量，预备降低赠品获得的门槛，把原来购2箱可以获得价值800元的购物代金券政策，改成只要购4瓶就可以获得。但是政策在向下传达时，却发生了扭曲，把4瓶不小心传成了4箱．这一变化把企业原先预备放低门槛的计划变成了加高门槛。这个政策实施后，销量一下子出现了萎缩，给企业的促销活动带来了很大的负面影响。
　　好心的促销却给客户带来一肚子怨气，能怪谁呢?还是由于企业在和销售机构的沟通过程中发生了误解。4瓶和4箱仅一字之差，可消费者却要付出几倍的消费，真是“失之毫厘，差之千里”。
　　而且，下行沟通是管理沟通的主要形式，企业(续致信网上一页内容)的管理层对部属进行指挥、通知、协调、评估等都属于下行沟通。下行沟通有多种沟通方式，每种方式都有自己的特色，并会产生不同的效果，如小团体会议，企业内部出版物，以及基层主管会议，还有公司的政策、报告、备忘录，信函等，这些都属于直接的和双向的沟通，所以效果较好。但像告示，公告及海报式的广告等效果就相对差一些。

　　(2)下向信息传达不及时
　　在企业总部的眼里，分部营销机构除了向总部要政策，回扣之外，再也不会向企业提供任何有价值的东西了，所以，他们只是简单地把分部营销机构看成是赚钱的工具，而对他们提供的市场信息，根本不放在眼里，更不用说接受了，由此导致了对市场信息接受的贻误．企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的就是企业这种不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题信息，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
　　某家具厂一个驻外分部销售部的经理，一次接到了他们一个客户的电话，客户向他抱怨，说由于他们厂的沙发体积相对较大，而他的仓库门较小，搬出搬进的很不方便，还往往会在沙发上留下划痕，顾客有意见，不好销。要是沙发可以拆卸，也就不存在这种问题了。这位经理立刻把这个问题向总部做了汇报，但总部对此却没有足够的重视，并没有采取什么措施。
　　两个月后，这位客户打电话给该区的销售经理说他取消与该厂的订货计划。该区经理问起原因，客户说：“上次向你们反映沙发体积太大，希望可以制成可拆卸的沙发，但你们没有理我，我向另一家具厂反映了这个情况，他们马上采取措施，现在我的仓库已经装上了可拆卸的沙发，不仅方便进出，还节省了仓库空间，也给客户带来了方便。
　　这又是一个没有及时沟通的典型，开篇我们提到，驻外分部机构是企业的市场雷达，作为分部机构这部雷达，已经将探测到的信号及时传达到了总部，可是总部的决策者却将其视作玩笑，没有认真的对待，以致市场被竞争对手侵占，悔之晚矣。

　　(3)上向信息不反馈
　　这主要是分部机构依照规定向总部提出的正式书面或口头报告。除此以外，许多分部机构还采取某些措施鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度、以及由公司组织举办的征求意见的座谈会、或态度调查等。
　　这种方式很好，可以鼓励企业分部机构多提出一些好意见。可由于利益关系，有些企业的管理者认为下属给自己提意见，是对自己的不尊重，不允许这样做。即使有的企业表面上接受意见，暗地里却让分部机构吃尽苦头，到最后没有敢于说真话的，往往使沟通信息发生与事实不符合或压缩的情形。
　　中国古代就有这样的例子：周厉王统治周朝时，把平民赖以谋生的许多行业，改归王室所有，一时间民生困苦，民怨沸腾，很多地方小头目也深受其害。
　　有大臣劝厉王不要如此压抑人民，厉王不但不听劝谏，还采用特务手段对付人民，他派人去卫国请了很多巫师，在首都镐京川流不息地巡回大街小巷，偷听人们的谈话，几经他们指认为反叛或诽谤的人，即行下狱处决。
　　这样的高压政策，还有谁敢说话呢?不久，镐京再也听不到批评厉王的声音。后来人们索性连话都不说，亲戚朋友在路上见了面也只敢用眼睛示意(权当这是愤怒的秋波吧)来表示对厉王的不满。厉王大喜，对大臣们炫耀说：“怎么样，我终于使诽谤停止了。”他的大臣召公劝诫说：“这样堵住人民的嘴，就像堵住了一条河。河一旦决口，要造成灭顶之灾；人民的嘴被堵住了，带来的危害远甚于河水。治水要采用疏导的办法，治民要让天下人畅所欲言，然后采纳其中好的建议。这样，天子处理国政就少差错了。”厉王不听劝告，仍然一意孤行，实行暴政。举国上下都是敢怒不敢言。
　　忍无可忍，就无须再忍。3年后，平民们最终不堪忍受，终于暴发国人暴动，参加暴动的，除平民外，还有小领主和小贵族。暴动队伍自发地组合起来攻入王宫，把暴君放逐到一个叫彘的地方。
　　也许这个故事对于我们现代的企业管理有点夸张，可是道理是相同的，员工们不会组织国人暴动，但是他们会集体辞职，不干了还不行口马?这和暴动又有多少区别呢?
　　所以，企业要做好信息反馈，首先要求企业的分部机构销售人员应定期返回总部由管理人员对其工作情况进行检查和评估。每位分部机构销售人员都应准备好回答管理人员的问询。例如：该段时间做了多少次客户拜访，拜访后预期会接到的生意或定单，潜在客户流失的原因，该业务员是否完成阶段销售任务等。在很多情况下管理人员无法与分部机构销售人员直接进行面谈，因为这些销售人员的工作地点可能位于离公司本部很遥远的地区。在这样的情况下，检查可以通过电话来进行。事先通知分部机构销售人员何时要进行问询，并通过电话确定问询的时间。管理人员应将检查记录进行整理，作为对分部机构销售人员进行绩效考核的依据之一。当然了，企业的管理者必须能够对这些员工的信息做出积极反应，尊重员工才行。
　　在企业总部对分部营销机构充满疑虑的同时，分部营销机构也在用尽各中伎俩让总部了解尽可能少的前线信息，这样，一方面可以保证分部机构的信息优势，客户优势，让企业总部形成对自己的一种依赖，另一方面，可以“欺上瞒下”，便于自己工作的展开。为什么有些企业客户档案长期不真实?为什么有些企业应收款不断发生而得不到纠正?为什么有些企业给公司造成的同类事件反复发生而不能根治，为什么有些企业在营销方面的严重问题长期不能发现，一旦发现，则已经处于破产边缘，无力回天！其根本原因是出于对分部营销机构对企业的信息隐瞒，致使企业在对分部营销机构的管理过程中不能及时地发现企业的各种有效信息。
　　这上向隐瞒，就好像是欠债的和要账的，“要账”的企业明明对驻外分部机构的反馈信息有所怀疑，可是不敢得罪，毕竟人家手里有大量的客户信息，而且对企业来说至关重要，企业因为没有健全的制度，不敢向他们开刀，生怕这样会使自己的经营受到影响；而驻外分部机构呢，反正企业离开我会受很大损失，你不满足我的要求，不对我好一点，我就不把信息告诉你。这样互相制约，就导致了上向的隐瞒。
　　我在郑州讲课的时候，一家食品厂的经理给我讲了这样一件事：该食品有限公司的一个业务员到濮阳跑业务。经过半年的市场操作，该业务员对公司老总汇报说：濮阳的代理商及几个大卖场认为利润太少，合作没有前途，决定退出。又说他对濮阳市场有些了解，有渠道网络可打开市场局面。公司领导没有进行调查核实情况，就委任他成为濮阳地区的代理商。半年过后，那个业务员突然辞职不干了，公司调查后才发现该业务员想自己独占濮阳市场，谎报“军情”欺骗了公司，市场已经被他做坏了。
　　还是因为个人私利，公司对于这样有能力的业务员放权太宽，谁知业务员还不满足于受制于人，想要自己当老板，结果业务员得到了好处，企业受到了极大的损失。
　　总之，上行沟通是企业内的较低层向较高层主动提供信息的方式，上行沟通是企业内部沟通中的重要环节，上行沟通为分部机构员工开辟了向管理者提出想法，意见建议和表达情感的渠道，提供给了分部机构员工参与决策和管理的机会，有效的上行沟通系统，不仅有助于管理者评估向下沟通系统的绩效，而且能使管理者了解分部机构员工所面临的一些问题，也减少了这些员工因信息不畅而造成的失误。上行沟通的主要形式有，各种员工的座谈会，提出建议的系统，各种谈话，非正式讨论，态度调查，员工申诉程序，正式会议及员工信箱等。
　　上行和上下沟通都存在着由于信息，传递的层次过多，传递者的个人因素等原因导致信息遭到曲解，变型，丢失等现象。所以在信息传递的方法和渠道的选择上更应该注意。
　　主持人：真没想到，上下沟通会有这么多问题。那么水平沟通的问题呢?
　　范云峰：水平沟通是企业中同一级层员工之间的沟通。水平沟通也是企业中必不可少的沟通环节，水平沟通是为了减少部门之间，员工个人之间的矛盾和摩擦，以加强合作。水平沟通一般有利于节省时间，促进彼此间的协调与合作，特别是在遇到突发事件需要立刻解决时横向沟通就是得更为重要，比如：驻外分部机构销售代表收到顾客关于产品质量的抱怨时，就应立即通知制造部门的经理，这种跨部门进行的沟通工作速度比较快，保真度也比较高，因此，可以快速及时的解决问题。
　　水平沟通主要表现为横向无信息沟通。
　　区域运作对于企业来说，它不是一个独立的运作过程，因为不同区域部门之间，都存在着一定的内在关联。他们之间按照规定和程序，各行其道，各负其责；相互服务，相互制约；有一个关于“交换”的说法，两个人相互交换了一个苹果，结果每个手中还是只有一个苹果，两个人互相交换一个思想，结果两个人就共有了两个思想，这就是沟通的结果，沟通可以是1+1>2，沟通可以将可能发生的问题消灭在萌芽状态。办事处、市场部、分公司之间，也同样都离不开沟通。
　　昆明的安雅达装饰材料有限公司就出现过这类问题，在去年年初的时候，分部销售部门业务人员在和客户谈判过程中，对于客户要求的产品样式、数量和时间没有准确的把握，匆忙就给公司的研发、生产部门发去信息，生产部门加班加点的工作。结果生产完成后，却出现客户实际要求与业务员信息不符合的结果，致使生产浪费，产品库存加大，给公司造成损失。
　　关键还是因为业务人员在谈判中没有把握好交货时间等确切信息，凭借主观想象办事，给生产部门一个不可能完成的任务，生产人员不满不说，逾期不能交货，也会给客户留下没有时间观念的坏印象，公司各部门之间也产生了很大的误会。
　　信息沟通是内部管理活动中的瓶颈，如果信息沟通这个瓶颈不畅通，甚至堵塞了，那么任何管理者的任何管理活动都无法实施。有些企业把对驻外分部机构管理的主要精力放在计划，组织等管理活动上，但是忽视了沟通，或者不知道如何沟通，结果给企业带来了灾难性的损失。
　　主持人：再请您讲一讲分部机构与总部的沟通问题。
　　范云峰：冲突是一个组织群体中普遍存在，不可避免的现象。所谓冲突，是指组织群体之中的人与人，群体与群体之间因为各种原因而产生意见分歧，争吵，对抗等紧张状态，并为双方所意识。团队中的冲突有其有利的一面，也有消极的一面。
　　冲突的有利面
　　·内部的矛盾冲突能形成驻外分部机构内的相互支持体系
　　·暴露能让对抗的双方采取一定的方式发泄不满，否则压抑自己的情绪会造成极端反应
　　·冲突可以增加驻外分部机构与总部的内部凝聚力。
　　·冲突还可使驻外分部机构与总部的各种力量达到平衡。
　　·冲突促使联合，以求生存或对付更强大的敌人。

　　冲突的消极面
　　·导致人力，物力分散，驻外分部机构与总部凝聚力降低
　　·造成人际关系间的紧张与敌意，降低人们在工作上的注意力和精力
　　·冲突会造成组织的危机
　　·冲突会降低组织的工作效率

　　内部客户冲突的控制管理方式
　　分部机构中员工存在不满和抱怨是很正常的，企业即使内部管理做的再好，也不可能完美到令每个员工都十分满意的地方，因此分部机构员工的抱怨是不可避免的，而从另一个角度来说，抱怨的出现也不一定是一件绝对的坏事，它也有对企业有利的一面，所以企业在看待和处理员工抱怨时应该有正确和积极的态度，否则，抱怨只会给企业带来麻烦，让情况更糟。
　　总的来说驻外分部员工的抱怨来自以下几个方面
　　①薪酬问题
　　②工作环境
　　③同事关系
　　④部门关系
　　⑤企业对驻外分部机构的管理制度
　　企业作为一个有组织的群体更应该制定合适自己的各项制度，这是企业生存和发展的先决条件，因此如何制定制度，是每个企业领导需要深入考虑的问题。制度不合理直接影响到企业各方面的效益，甚至影响到企业的生死存亡。
　　以上是我对企业在分部营销机构管理过程中存在的问题的一些个人的见解，我之所以提出驻外分部机构的沟通管理误区，就是为了能够帮助企业更好地管理分部营销机构，更好地进行区域市场的开发和维护。希望设有分部营销机构的企业都能够从中得到一些启发和认识。
　　主持人：您讲了这么多冲突和抱怨的问题，下面该介绍一下如何解决的办法了吧?就是说，总部与分部营销机构信息沟通畅通的良方。
　　范云峰：说“良方”不敢当，但介绍一些方法还是可以的，比如：
　　(一)建立以动态反馈模型为基础的绩效评估
　　绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对立业分部机构员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有分部机构员工的信息，为员工的报酬，晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。
　　当我们运用更科学、更先进的考核方法和手段时，我什面对的却是在一次抽样调查中，有70％以上的人认为“假如把一年一度的业绩考核取消的话，不会对公司业绩产生最响”；甚至还有人觉得，取消业绩考核反而能提高公司业绩的现象。
　　为什么会出现这样的答案呢?我认为，这是因为仅对分部机构员工进行考核难以达到提高其工作业绩造成的。因此，建立以动态反馈模型为基础的绩效评估就显得很重要。
　　第一，绩效考核更应建立导向创新，形成从奖惩报酬到培养发展。我们必须首先明确考核的目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。
　　第二，绩效考核应该形成功能创新，形成从被动到主动地考核结果反馈功能。因为考核的另一个重要，同时也容易被企业管理者忽视的目的就是利用其评价和反馈功能，促进分部机构员工的职业生涯发展。
　　如何提高绩效考核的有效使用呢?我认为必须建立以动态反馈信息模型为基础的考核评估沟通体系。成功有效地使用考核评估结果可以确定分部机构员工培训开发的方向，从企业来说，考核能发现分部机构员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划；从分部机构员工个人来说，考核可以作为他们确定自己发展计划的依据。通过绩效评价结果的动态反馈，分部机构员工个人可以了解到自己的长处和存在的弱点，增加自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。考核给分部机构员工提供了自我评价和提升的机会。在考核后，分部机构员工的实际工作表现经过上级主管的考察与测评后，通过面谈或其他渠道，将结果从感官的被动接受转变为理性的主动吸收，并听取其反应、申诉。这样，考核可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进一步达成双方的共识，从而可以通过建立共同认可的行为和绩效目标来增加职工的动机。
　　动态反馈模型的构建如图所示，这是一个基于London和Smither提出的个体反馈倾向和组织反馈支持文化对绩效管理过程建立的动态反馈信息模型。(见下图)

　　(二)有效沟通的管理方法
　　信息的生命在于传递。因此，要有效的管理信息沟通，必须在信息传递上下功夫。

　　1、信息传递要贯彻多快好省的原则

　　所谓多，是就数量而言，即在单位时间内传递的信息数量要多；快是就速度而言，即信息传递要迅速、及时，一条很有价值的信息，如果传递速度过慢，就可能变得毫无价值；好是就质量而言，即要消除信息传递中的种种干扰，保持信息的真实性；省是就效益而言，要求在较短的时间内，花较少的费用，传递尽可能多的信息。在信息传递中，这几方面互相联系，互相制约，要加以协调。

　　2、传递信息要匹分不同的对象

　　这一方面是指在传递信息时的目的性，另一方面又指信息传递的保密性。信息是有价值的，但是，价值的大小却因人而异，同一信息对不同的人价值不同。因此，要注意信息传递的目标，确保信息的效用。要研究不同对象的不同需要，追踪信息接受者的视线所向，保证信息传递的质量，减少无效劳动。此外，在提高信息传递的针对性时，也要注意信息的适用范围，考虑到信息的保密度，防止信息大面积扩散、泛滥，给分部机构员工造成不必要的心理负担，影响团队士气。

　　3、要适当控制信息传递的数量

　　在管理中，由于分级主管部门的角色不同，每个团体成员所考虑的问题不同，因此，在信息传递时，要适当注意量的控制。这就是说，应该让下级知道的信息必须尽快传递，适用范围有限的信息则力求保密。
　　在这方面，要注意两种倾向：一是信息过分保密的倾向。同行各企业、各部门或同班组的员工之间相互保密，妨碍了彼此了解和相互协调。有些本应共有的信息材科，由于人为地保密，结果没有向下级部门及时传达，从而使信息阻塞，出现了无端猜疑，影响了个人社会需求的满足。另一是随意扩散信息的倾向。在传递信息时，不考虑信息的保密程度，不选择信息传递的对象，将所收集的信息随意扩散，导致信息混乱。对于管理者来说，也要注意信息的审查与清理，不能将所有信息全部捅到会议上，增加会议负担，引起心理疲劳。
　　总之，这两种倾向都会导致谣言和小道消息，不利于组织的团结，影响团队士气和工作效率。

　　4、要控制使用直接传递与非正式渠道

　　所谓直接传递就是越级传递，撇开管理信息系统，使沟通双方直接对话。在管理中，不能过多采用这种方式，但在某些特殊情况下可以控制使用。比如，为了迅速处理管理中的重大问题；由于上级主管部门官气严重，会妨碍时效；时效性特别强的信息，需要立即向决策者汇报；涉及个人隐私，需要保密的材料等。有些企业设立总经理接待日、总经理信箱就是为了减轻沟通者的心理压力，以便对信息传递进行控制。对于向下沟通渠道来说，有些管理者往往坚持把信息直接送达需要它的部门，并实行“反馈”制度。对于非正式沟通，也应实施有效的控制，因为虽然在一些情况下，非正式沟通往往能够达到正式沟通难以达到的效果，但是，它也可能成为散布谣言和小道消息的渠道，产生副作用。
　　对信息沟通的控制是一门管理艺术，也是改善经营管理的重要一环。管理者要提高管理水平，必须做好信息沟通的控制和管理。
　　(三)与分部机构员工进行有效沟通的方法
　　管理者在与分部机构员工进行有效沟通时，应该注意以下几点：

　　1、有效的表达技巧

　　(1)就事论事，避免伤人
　　管理者在对分部机构员工提出意见时，切记不能把员工的某一方面行为，或所做的某一件事上升到反映员工品质，个性特点的高度上。这种以事论人的片面判断的语言很容易引起员工的误解，而使其产生逆反心理，因此从一开始就建立了一个负面基础，如小李这几次的任务完成的不是很好，领导便批评他说他懒惰，没有责任感。这种对小李个性的评述会让小李产生抵抗心理，“没做好就是在偷懒吗？就是没有责任心吗?在我完成工作出色的时候你也没见表扬我，勤快有责任心呀！”但如果换成只针对事情的方式来谈论这个问题，情况就会不大一样，比如说：“小李这几次任务完成的不是很好，能不能告诉我原因出在哪里？”这种方法让员工比较容易接受，因为谈论的是具体的事实，而没有涉及到员工的个性。
　　(2)真诚表达自我感受
　　有些管理者认为自己是领导，所以在与分部机构员工沟通时，把自己的感受与想法说一半，留一半，而让员工去揣挛自己的想法。实际上，领导与员工沟通也应该像普通人之司的沟通一样，只有坦诚的表达自己的真实感受，才能建立双向沟通的基础，在这个基础上对方才能明白你对他的观点是承认还是否定，对他的工作是肯定还是不满。
　　(3)以建议的形式表达自己的观点
　　对分部机构员工的指导应该多用建议的形式来表达，只提出自己的观点和方法，由对方去做决定，不能将自己的观点和想法强加于对方。实践证明以建议形式提出来比以强迫方式让对方接受的可能性大17％。
　　一个男孩收到爷爷送给他的一只小乌龟，男孩很高兴，很想和乌龟一起玩，但乌龟初到陌生的环境，一下子就把头缩进壳里，男孩用木棍捅他，但小乌龟一直没有把头伸出来。
　　爷爷看到后对男孩说：“不要用这种方法，来，我教你一个更好的方法”。
　　爷爷和男孩把小乌龟带进屋里，放在暖和的壁炉旁，几分钟后，乌龟觉得热了，便伸出头和脚，爬了起来。
　　爷爷对男孩说：“有时候人也像乌龟一样，不要用强硬的手段逼迫他，只要以善意、亲切、诚挚和热情，使他觉得温暖，他一定会做你需要他做的事情。”
　　“己所不欲，勿施于人”，用希望别人对你的方式去对待别人，你会受到更多人的欢迎。没有人喜欢被呼来唤去，即使你是管理者也不应该采取强迫的方式，让员工接受你的意见和想法，换个角度去想如果是你，你愿意你的领导强行命令你去怎样做，而一点都不顾及你的感觉吗？所以你采用的提建议的方式更能使员工接受你的观点。

　　2、让分部机构员工对沟通行为及时做出反馈

　　如果在与分部机构员工沟通时员工对管理者的意图误解或理解不准确，就会形成沟通障碍，为了减少这方面的障碍，管理者在与员工沟通时，应该注意员工的反馈。
　　比如，在向分部机构员工布置了一项任务以后，可以询问员工是否明白，同时要求员工将任务复述一遍。如果复述时员工对管理者意图的领会出现了偏差，管理者应及时进行纠正。注意员工的表情语言，如果员工出现没有理解的表情你可以重复解释或换个角度再解释一遍。如果这些员工表示完成任务有困难，你就要及时了解员工的困难在什么地方，能解决的及时给予解决，不要等问题出现了再去想办法弥补，做“亡羊补牢”的事。

　　3、让自己对分部机构员工的反馈有技巧

　　(1)正面反馈
　　正面反馈就是表扬员工。当发现分部机构员工取得良好的成绩或有较大的进步时，管理者应该及时的给予员工认可和表扬。管理者的表扬是对员工能力和所付出劳动的一种认可和赞赏，在管理者的表扬下，分部机构员工会积极的投入到下面的工作中，而且会努力的把它做得更好。如果管理者吝啬自己的表扬，对员工的成绩不作任何评价，没有任何表示。这样从表面上来看没有什么影响，但实际上对员工是一种打击，它会严重挫伤员工的积极性，使员工在工作中失去动力。
　　某公司在一次部门经理的例会上，总裁在开始语中提及大家的工作标准时，突然联想到一个问题，说到：“在座的各位当中，有一位伙伴的工作报告特别令我欣赏”。这时候所有参会者的眼神都望着总裁，希望总裁的视线能停留在自己身上。
　　接下来，总裁揭开谜底：“她就是公共关系部门的刘姿!她的报告既言简意赅，而且从来不会将问题和矛盾上缴。遇到不确定的问题时，她的报告总是能提供多种不同的解决方案，这让我感觉到遇到问题时，刘姿始终没有逃避，而是在积极地寻求解决办法。
　　可以想象，在总裁的下面认知后，刘姿的报告会越来越好。仅仅一个月以后，她开始为所有部门经理传经论道，讲授如何制作一份成功的工作报告。这就是正面认知可以鼓励好的行为再出现。
　　这就是正面反馈的效应，它极大的鼓舞了分部机构员工的工作热情，它不仅使这些员工对自己的本职工作努力出色的完成，更使员工以极大的热情去帮助其他的员工完成工作，这就形成了一个很好的良性辐射和良性循环。
　　(2)修正性反馈
　　修正性反馈不等同于批评，它是在分部机构员工完成工作不完善，有欠缺的基础上对其提出一些建议性的，指导性的反馈。
　　修正性反馈的艺术性在于对分部机构员工工作中的优点和突出点加以表扬，先对好的部分给予肯定。然后再对不足的应该修改和完善的地方，提出自己的建议之后，再对员工的工作做以肯定。修正性反馈其实就是一个“三明治策略”。它的具体方式为：
　　第一块面包就是指出某人的优点，比如说：“小王，你的财务报表很准确，而且一直很准时。”
　　中间的牛肉指的是还存在哪些需要改进的项目。比如：“你能不能考虑在报表后再加上一些关于改善经营的建设性意见。”
　　最下面的一块面包是一种鼓励和期望。比如：“我想你这份报表会更完整更好!”
　　修正性反馈是将不满意的地方夹在表扬和肯定的中间，这样会让员工更容易接受和修正。
　　(3)负面的反馈
　　负面的反馈就是批评。管理者在与分部机构员工进行沟通时，要尽量避免使用这种反馈，因为这种反馈的负面效应是很大的。除非对方的错误很严重。不可原谅，一般情况最好不要采用这种方式，因此管理者应该尽量的将负面反馈转变成修正性的反馈，避免员工产生抵抗情绪。

　　4、对不同的人使用不同的语言

　　在企业分部机构中，每个员工的年龄，教育和文化背景，一般都不一样，因此，他们对信息的接受能力也就存在着差异。所以管理者在与不同的员工进行沟通时，应该采用员工可以接受的表达方式和措词，这样员工才能正确理解管理者的意图。管理者如果只采用同一模式或用自己认为员工可以理解的方式与员工沟通，就会形成沟通的障碍，让我们来看看下面这个故事。
　　当一艘船开始下沉时，几位来自不同国家的商人正在开会。
　　“去告诉这些人穿上救生衣跳到水里去。”船长命令他的大副说。
　　几分钟后，大副回来报告：“他们不往下跳。”
　　“你来接管这里，我去看看我能做点什么。”船长命令道。
　　一会儿船长回来了，大副问：“怎么样?”
　　船长说：“他们全都跳到水里去了”。
　　“我对不同的人采用了不同的表达方式。我对英国人说，那是一项体育运动；我对法国人说，那是很潇洒的；我对德国人说，那是命令；对意大利人说，那不是基督教所禁止的；对苏联人说那是革命行动。”
　　“那您是怎么让美国人跳下去的呢?”
　　“我对他说，他是被保险的。”
　　轻松之后，可以体会到对有着不同教育和文化背景的人，采取不同的方式表达相同的意思的魅力所在：它可以让对方更快更容易的接受你的意思，从而让你更轻松的达到你想达到的目的。

　　5、积极倾听员工的发言

　　沟通是双向的，因此要达到有效沟通的效果，双方都应该有积极的交流。积极的倾听要求管理者放下自己的架子，把自己摆在与员工平行的位子上，这样管理者可以从员工的角度来理解他们的意思，而不是从管理者自己的角度理解，同时在倾听员工发言时，也要把自己当成一个普通的听众，不要急于对员工的意图做出判断，对于不同的观点也不要急于表达自己的意见，这样会让员工不敢或不愿说出自己的意思，从而使你不能获得完全的信息，这会严重影响沟通的效果。所以积极的倾听对管理者来说十分重要，在倾听时，还应注意有所反馈，如与员工有目光接触，注视对方眼睛，不时的点一下头，重复关键词语或句子，让员工感觉到你有注意他的谈话，这是对员工的一种尊重和鼓励，这会促使他有兴趣将自己的意思完全的表达出来，只有当员工将自己的意思完全的表面出来，管理才有可能准确的理解员工的意图，根据员工的意图管理者才能对下一步的策略估出合理的决定。
　　我是比较喜欢猫的，再来说一个关于小猫的故事吧。有一只小猫长大了。一天猫妈妈把小猫叫来，说：“你已经长大了，三天之后就不能再喝妈妈的奶，要自己去找东西吃。”
　　小猫惶惑地问妈妈：“妈妈，那我该吃什么东西呢?”
　　猫妈妈说：“你要吃什么食物，妈妈一时也说不清楚，就用我们祖先留下的方法吧!这几天夜里，你躲在人们的屋顶上、梁柱间、陶罐边，仔细的倾听人们的谈话，他们自然会教你的!”
　　第一天晚上，小猫躲在梁柱间，听到一个大人对孩子说：“小宝，把鱼和牛奶放在冰箱里，小猫最爱吃鱼和牛奶了。”
　　第二天晚上，小猫躲在陶罐边，听见一个女人对男人说：“老公，帮我的忙，把香肠和腊肉挂在梁上，小鸡关好，别让小猫偷吃了。”
　　第三天晚上，小猫躲在屋顶上，从客房看到一个妇人叨念着自己的孩子：“奶酪、肉松、鱼干吃剩了，也不会收好，小猫的鼻子很灵，明天你就没得吃了。”
　　就这样，小猫每天都很开心，它回家告诉猫妈妈：“妈妈，果然像您说的一样，只要我仔细倾听，人们每天都教我该吃些什么。”
　　靠着倾听别人谈话，学习生活的技能，小猫终于成为一只身手敏捷、肌肉强健的大猫，它后来有了孩子，也是这样教导孩子的：“仔细地倾听人们的谈话，他们自然会教你的。”
　　若能保持聆听，我们可以听到更远的声息，也可以看见更深的存在，如果我们静不下心来去倾听，而只懂得高声吆喝，生命中大部分的学习机会就会流失了。对于管理者来说学会倾听更为重要，它可以让你更多、更深的了解员工和你平时看不到的事情，而这些事情往往却是管理中问题的关键所在。
　　还有其他一些技巧，比如：注意保持理性，避免情绪化行为；有技巧的进行提问；学会赞美，等等。就不——赘述了。
　　主持人：范老师，您的这些沟通的良方真是让人大开眼界，相信读者听来受益无穷。我们也没有想到沟通会有这么深的学问。
　　范云峰：您说的很对。沟通的学问确实博大精深，是企业管现的基本功，学问大得很。在这里，我再深化一下，讲讲对于抱怨的处理。

　　第一，坦然面对抱怨

　　当遇到分部机构员工在抱怨时，不要生气，不要压制也不要不予理睬。抱怨只是员工对不满情绪的一种发泄。如果不让员工把心中的不满情绪发泄出来，会影响员工的工作效率和工作热情。
　　员工在工作中的抱怨和我们平时在生活中的抱怨一样，是很正常的现象，是一种正常的宣泄，因此管理者也不要将员工的抱怨看成是“洪水猛兽”，当然更不要将员工的抱怨看作成无所谓的事情，对其不加理睬，管理者应该有一个正确坦然的心理去看待员工的抱怨，而且认真的倾听员工的抱怨还会获得他对你的尊重及信任。
　　曾经看过一个小笑话：说一位公司办公室经理门口贴了一个条子，上面写着“如果你有问题，请进来谈一谈；如果你没有问题，请进来告诉我，你是如何办到这一点的。”
　　这虽然是个笑话，但我们在笑过之后是不是应该好好想一想，这则笑话告诉了我们什么呢?我们在平时的工作中有没有像这位经理一样注重与员工的沟通，我们又是怎样对待员工的抱怨和员工所存在的问题呢?我们有没有积极、坦然的去面对员工的抱怨呢?
　　　第二深入分析抱怨

　　作为一个管理者，对于分部机构员工的抱怨，不应该又是听听而已，听过之后就了事，更重要的是要对员工的抱怨进行深入的分析和探寻，其产生的根本原因。在探寻其原因时，不要只听抱怨者的片面之词，应该从其他人或其他当事人那里也却了解一下具体原委和他们的意见。管理者不应该带有感情色彩去分析抱怨，应该站在公正的角度去分析，不对哪一方产生偏袒，在事情没有完全弄清楚之前，管理者应该谨慎自己的言论，以免过早的表态，使事情愈加糟糕。

　　第三，注重沟通

　　沟通是处理抱怨时一个重要且必要的环节，缺少了沟通，抱怨就不会及时的化解和平息，在面对员工的抱怨时，管理者应该先将自己放在与员工平等的位子和员工坦诚的沟通。首先，管理者应该认真听取员工的抱怨和意见，对员工的疑问等作认真的解答，在沟通时管理者除了要分析产生抱怨的真正原因，更应该挖掘员工抱怨的真正目的是什么，只有了解员工抱怨的真正目的，才能合理的平息员工的抱怨。对于员工不合理要求的抱怨，管理者应该对其进行友善的批评并加以指正。对于员工对管理制度或工作等方面出现的抱怨，管理者应该采取有效的措施进行解决。
　　　第四：平息抱怨
　　　对于抱怨中的一部分是可以通过沟通、交流就可以平息的，但对涉及到管理制度及工作等方面的抱怨，管理者必须采取一定的措施才能平息这些抱怨，规范工作流程，岗位职责，规章制度等是平息这些抱怨的有效措施。在规范管理制度时，应采取民主，公平，公开，公正的原则。对公司的各项管理规范的制定修改应该多让员工参与，制定出来的制度要向全体员工公布，并使其深入人心，只有这样才能体现管理的公正性。
　　　第五：解决抱怨　
　　我要强调一下处理抱怨的态度。 　在处理抱怨时，管理者的态度对于解决和平息抱怨有很大的决定作用。因此在处理抱怨时，管理者应尽量避免出现以下的态度： 　(1)置之不理； 　(2)感情用事； 　(3)情绪失控。 　主持人：范老师，可不可以理解，沟通和激励是一个整体，或者说沟通的目的是激励，还可以认为，有效激励是沟通的组成部分，是沟通的题中应有之义?
　　范云峰：是的。美国企业家艾柯卡曾经说过：“企业管理无非就是调动员工积极性。”如何才能调动分部机构员工的积极性呢?这就需要企业管理者制定一系列的激励政策。而这些激励政策是否能达到激励的效果，这就要看，这些激励政策是否能满足员工的需求。但你又从何了解员工的需求在哪里呢?这就要求企业管理者注重与员工的沟通。员工是带着自己的需要走进企业并在企业工作的，只有了解每个人的