管理者的心理学.docx

管理者的心理学 目录

前言及致谢
引言
第一章 从心理诊所走入公司——职场短期心理辅导的由来
从心理诊所走入公司
心理治疗与工作环境
职场短期心理辅导的形成和发展
站在巨人的肩膀上
走进公司
人心惶惶
融入其中
职场短期心理辅导的特点
实际操作过程
发展地图
管理者最常见的5个问题
认识自己的6个问题
第二章 信念——你工作的基石
你是否相信
如果没有信念
工作中的信念
让别人了解你的信念
确定你的信念
明确地说出你的信念
好的信念也会有变坏的时候
改变
你相信灵魂转世吗
不要爬错墙
关于信念：注入企业的核心观念
第三章 信心——为什么需要信心，信心是怎样失去的，怎样重获信心
信心是什么
对信心问题的诊断
是什么在威胁我们的信心
信心的陷阱
过度自信
重获自信
现实性心理测试
信心对他人的影响
“散热器”和“漏斗”
关于信心：需要思考的一些问题
第四章 自我意识和你的行为识别标志
人们总是过高地估计自己的自我意识
你的自我意识是什么样的
行为识别标志
选择你的人际风格
界线：中间的距离
界线的类型
依附关系
成为有自我意识的人
阅读他人，阅读自己
“心灵失明”及“心灵感知”
脸上的信息
了解行为识别标志，提高自己的领导能力
关于自我意识：需要思考的一些问题
第五章 信任——将我们凝聚在一起的黏合剂
什么是信任
打碎束缚着信任的镣铐
信任的几何图
关于信任：需要思考的一些问题
第六章 权力和雄心——你希望被人害怕还是受人爱戴
令人震惊——有关权力的事实
权力的类型
软权力和硬权力
权力的消极方面
雄心
雄心来自哪里
雄心是否会随着时间改变
正确对待权力和雄心
关于权力：需要思考的一些问题
第七章 做自己的咨询师——自助式职场短期心理辅导
把“鬼”看成你的祖先
附录
领导能力的环状结构图
领导能力全方位测评
发展地图
注释
从心理诊所走入公司
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　心理治疗也被称为“谈话疗法”。这种疗法最初产生于奥地利维也纳上坡街19号的一套面积不大的公寓里。正是在这里，西格蒙德·弗洛伊德接触到了他那些著名的病例，如“鼠人”、“狼人”、“小汉斯”、“少女杜拉”等，并形成了关于“无意识”、“自我”、“本我”、“超我”、“口误”以及“梦的象征意义”的理论。他的工作彻底改变了心理健康专家们以及整个社会对意识活动的认识。在这套公寓中的躺椅上，众多的病人曾接受过弗洛伊德的治疗，而这把躺椅也已经成了弗洛伊德的理论和实践的代名词，成了精神分析的象征。 但是，在过去的一百年中，精神分析疗法的形式发生了显著的变化。传统的精神分析治疗是没有时间限制的，有时病人甚至会用几年的时间来接受治疗，但市场要求在适当的时候有必要采用一些更实用、更集中和用时更少的方法来代替传统的方式，这就促使治疗师们去探寻一种更有效率的方式来关照咨询者的心理健康问题。
　　这方面的突破出现在20世纪60年代。在美国宾夕法尼亚洲，一位叫亚伦T.贝克的精神病医生促成了心理健康医学的第二场革命。他的方法如今已经成为世界上很多心理治疗师的首选。贝克带来的转变就其规模来说，就像汽车行业从当年清一色的黑色福特变为如今色彩和光泽各式各样、型号一应俱全的各类汽车一样。贝克的观点是，比起花可能长达几年的时间去分析无意识，更实用的方法是集中关注意识层面的心理活动，即分析病人的想法和情感。特别值得一提的是，他认为理解我们的行为和情感的关键在于那些每当我们遇到某些事情时就会掠过脑海的“自动想法”，即那些扎根于我们内心深处的、指导着我们行为的假定和规则，以及那些我们对于自己、他人以及世界的观念。这些认知方式可以像休眠细胞一样蛰伏在我们心里，而一旦遇到某个特定的经历或事件就会被激活；或者它们也可以表现为一种长期存在的对周围世界的习惯性认知方式。
　　我早期曾辅导过一个叫鲍勃的人。通过他的情况，我们可以非常清楚地看出我们的某些信念、想法和假定是如何削弱我们的领导能力的。鲍勃想让我帮助他塑造他的个人品牌。一直以来，他先后为几个公司的高层管理人员工作，并且一直希望能成为一个名副其实的领导，而不仅仅是为别人做事的人。表面看来，这是一个很简单的要求，因为鲍勃看上去是一个很有自信力、很有责任心的领导，找出他独特的卖点应该不是很困难的事情——至少看上去是这样的。于是我对鲍勃进行了跟踪了解。我对他在各种会议上的表现进行了观察，并且在他和他的管理团队举行的一次重要战略讨论中观察了他的言谈举止。我注意到，当鲍勃和他的团队谈话时经常会使用一些自我否定的语言，即一些和自己的观点相冲突或降低自己观点力度的语言。比如他会说：“我认为我们应该这样做，但这只是我个人的观点。”或者说：“我对此充满热情，但也许你们有更好的主意。”这样一些语言会让他的下属们感到迷惑和泄气，而且降低了他说话的分量和效力。
　　在这几次会议上，鲍勃表现出一种负面的核心信念：坚持自己的想法会导致不必要的冲突。当他传达别人的想法和指示时可以表现得很从容，但每到表达自己的观点时，他就开始变得吞吞吐吐，不是把这些观点归于别人，就是使用一些自我否定的语言，以此来保护自己。我发现，每当他出现在自己的团队面前，他就自动会产生一个想法，这个想法可以被大致表述为：“如果我极力推荐自己的观点，而别人不以为然，那我就会显得很傻很没面子。”还有：“把我这些观点当成建议提出来就可以分散责任，这样我就会更安全些。”我让鲍勃回想他的这些观念和行为是怎么来的。在后来的一次心理辅导中，鲍勃激动地向我揭示了原因：“我知道我为什么这样做了！在我小时候，我的母亲是全家的领导者。她比我父亲聪明，常常会想出一些好主意。但为了避免让父亲产生敌对情绪，她在说出自己的想法后常常会再说一些使自己显得委婉的话，比如‘当然这只是我的想法，也许你有更好的主意。’我想我遗传了她（这种爱自我否定）的习惯。”通过我的辅导，鲍勃认识到，他的这些负面思维方式往往会导致而不是避免冲突。基于这种认识（以及我的一些帮助），鲍勃最终成功地改正了自己的这些信念和假定，变得敢于说出自己的观点并愿意为自己的想法承担责任了。
　　职场短期心理辅导之所以能发挥作用，是因为它让我们直接从自身找原因，而不是浪费大量的时间在其他人或者周围的环境之中寻找自己问题的症结。就像我的一位顾客曾脱口而说出的那样：“问题的原因不是工作，是我自己！”（在第2章我们将了解到，承认自身存在问题是推动我们取得重大发展和获得自我实现的一种力量。）职场短期心理辅导不仅可以使我能够以一种有效率、有效果的方式帮助像鲍勃这样的一些人，而且我可以在任何地方、任何时间这样做。我可以面对面地提供帮助，也可以通过电话或者电子邮件做到这一点。我的实践工作就像是21世纪的工作场所一样，是没有边界的。
心理治疗与工作环境
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　那种日出而作、日落而息的日子早已不复存在了。生活的自然节奏已经被更改，各类经济活动也往往是不分昼夜、没有间歇地持续进行着。在这个没有停顿的经济世界，对速度的追逐使人身心疲惫，工作压力以及愤世嫉俗、情感枯竭等相关现象也越来越多。同时，由于身体疾病或者抑郁、倦怠而造成的缺勤（absenteeism）以及工作效率低下(presenteeism)的情况也不断增多。在全世界范围内，越来越多的员工开始出现失眠、抑郁等精神问题以及由于压力导致的身体问题，如高血压和身体抵抗力下降等。
　　我辅导过的很多人都拒绝度假，因为他们担心度假回来后要面对堆积如山的电子邮件。如今，工作的范围已经远远地超出了办公楼的水泥墙，人和人之间的边界在不断地遭受着数字化通信方式的轰炸，不管走到哪里，工作都在追踪着我们，这种情况对很多人来说是难以解决的。
　　然而职场短期心理辅导是建立在这样一种认识上的，我们的心理健康不仅仅是一个怎样摆脱工作压力的问题，同时也取决于以下各个方面：① 亚伯拉罕·马斯洛所称的自我实现，即一个人充分发挥他的才干和潜力的能力；② 主观幸福感，即对幸福和自身活力的体验；③ 心理弹性，即从压力和逆境中复原的能力，或者说能够在逆境中得到锻炼而不是受到心理伤害的能力。职场短期心理辅导的目的是：
　　 帮助管理者们克服自己加在自己身上的心理障碍，实现他们的潜能，将他们对工作的影响力最大化。
　　 提升自尊、自信以及幸福感和乐观精神。
　　 提高心理弹性这种核心能力，以使一个管理者能够以良好的心情处理不确定因素以及各种变化。
　　 让管理者掌握进行自我心理指导和辅导的技巧。
职场短期心理辅导的形成和发展
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　职场短期心理辅导模式的发展历程是从我在英国拉夫堡大学上学的时候开始的，而当我在伦敦大奥蒙德街医院的儿童健康研究所进行研究工作的时候，职场短期心理辅导模式得以充分的发展并最终形成。自从30年前写了我的大学毕业论文之后，我就对人际关系心理学产生了浓厚的兴趣。在我看来，很多人的心理问题都是由于他们的人际关系造成的。我对人际关系的作用和意义的理解，得益于哈里·斯达克·萨利文（Harry Stark Sullivan），萨利文认为，心理治疗应该集中关注一个人的人际关系情况以及一个人的社会和文化环境对其心理健康造成的影响。他提出，在人际交往中我们所做的每一件事都受到一种需求的驱使，这种需求就是获得并保持自尊以及避免焦虑。英国精神病学家约翰·布朗（John Brown）曾说：
　　过去我们总是爱把我们自己看成是一个个自成系统的、具有独立性的个体。我们都住在自己的私人城堡中，并躲在这个城堡中观察周围的世界。我们也会时不时地走出城堡，以满足身体、情感以及精神上的各种需求和渴望。我们觉得我们和外部世界的接触不会对我们造成多大的影响，我们回到城堡的时候和我们出去的时候完全一样，不会变成另外一个人。但在萨利文看来，这是一种完全错误的认识；我们不仅仅拥有经历——我们本身就是由经历定义的。
　　我在读研究生期间的研究就是在萨利文的理论指导下进行的。我的研究内容是成绩优秀的运动队中个性和比赛表现之间的关系。由于我的研究，我被儿童健康研究所委任领导一项研究——高强度训练对优秀运动员的影响。当时有很多关于年轻而优秀的运动员遭受严重伤病或者出现抑郁等精神问题的报道，还有些运动员甚至受到急于让他们取胜的父母的虐待。我们是世界上第一个进行这类研究的。我的任务是设计研究规划，并且组织起一支多学科的研究团队对几个年轻运动员进行为期多年的跟踪研究。在研究所的那段时间是令人激动的。该研究所是各种心理治疗模式的最先进的研究中心，是一个研究人员向往的地方。在这里，治疗师们进行的工作都是开创性的，他们的工作指引着新一代的心理治疗实践者。也是在这里，我遇到了另外两个对我的事业产生了重大影响的理论家，他们在职场短期心理辅导的发展过程中扮演了极其重要的角色。
站在巨人的肩膀上
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　在我进行研究的早期设计阶段，一次偶然的机会，我和一位同行进行了一次交谈。这次交谈完全改变了我对健康、疾病以及我们的研究目的的看法。在研究所，我在每个星期一的上午一般都要和其他临床医生以及研究人员进行例行的会谈，以便交流和了解彼此的工作和研究情况，然后我们就去会见各自的咨询者、病人或者研究对象。有一次例会上，一个心理学同行谈起了她上个周末在爱尔兰参加的一次学术会议。会上一个叫加米泽(Garmezy)的教授介绍了他对“心理弹性”的研究。据我的这位心理学同行说,加米泽教授的研究极大地影响了她对于家庭体系以及儿童健康等问题的看法。
　　诺尔曼·加米泽（Norman Garmezy）是一位很有名的学者。他和其他一些学者对于“心理弹性”的研究使心理学以及心理病理学的研究焦点出现了一个180度的大转弯。他说，我们不应该把注意力都放在心理病患上，我们更应该关注那些能在危险、损失和逆境中保持心理健康甚至取得成功的人，因为我们从他们身上可以了解到很多东西。在过去的30年中，心理弹性的研究极大地影响了我们对于健康的理解，对于如何使儿童、家庭甚至团体变得更有心理弹性，以及对如何更有效地应对变化和逆境也带来了很多有意义的见解。
　　后来我和这位心理学同行又进行了进一步的讨论，并对加米泽的研究做了进一步的了解和考察。这些使我开始重新认识自己所从事的研究。我开始考虑：我是不是应该放弃传统的研究方法，放弃探寻青少年运动员在训练中的出现伤病及健康受损情况的概率？我是不是应该转而研究对于在身体极限状态下从事运动的年轻人来说，高度心理弹性如何能够提高他们的自信和自尊并使他们不会出现心理问题？这看上去像是一个令人激动的创新机会。青少年运动员训练研究（Training of Young Athletes Study,常简称为TOYA）能让我们分析在身体的极限状态下进行运动（训练和比赛）的年轻人是不是具有心理弹性，以及是否可以获得心理弹性。这种研究方式的改变不仅使我发现了一种观察青少年运动员机能障碍的新方式，而且也成了我以后构筑职场短期心理辅导理论的第一根支柱。
　　第二根也是最终的支柱来自一位充满激情的家庭治疗师。他的名字是萨尔瓦多·米纽琴（Salvador Minuchin）。他被称为是一位奇才。他对家庭中的权力动力学（power dynamics）或者说成员间的互动关系类型进行了开创性的研究。米纽琴和他的结构家族治疗法(Structural Family Therapy)为我提供了一种观察问题的方式，使我能够更好地理解所研究的年轻运动员，同时也为我对微软管理者们的咨询工作提供了一个理论框架。我经常问一些团队下面这个问题：“如果这个团队是一个家庭，那它会是一种什么样的家庭？”对这个问题的回答使我能够更全面深入地洞察团队中的关系结构和互动情况。
　　米纽琴发现出现麻烦的家庭中有两个问题普遍存在。有些家庭是“乱麻”型的——家庭成员之间的关系没有规则并且紧紧地纠缠在一起。而有些家庭则属于“分离”型，也就是说成员之间的关系呈碎片状而没有连续性。不管是哪种情况，这些家庭都缺乏清晰的权威秩序（lines of authority）。乱麻型家庭中的父母和自己的儿女们过于纠缠在一起，以至于不能很好地进行领导和教育，而分离型家庭的父母和自己的孩子们过于疏远以至于不能为他们提供支持和指导。当时，一些轶闻性的证据似乎让人们相信青少年运动员的父母都是乱麻型的——过度地参与到孩子们的运动中，用吓唬、哄骗、威胁等手段敦促自己的孩子去获得成功。我们在青少年运动员的家里以及研究所里对他们的家庭互动关系进行了考察，结果发现传统的看法是完全错误的。在为期三年的调查中，我们发现这些家庭之中根本不存在什么问题。相反，这些家庭具有凝聚性、适应性，成员之间彼此支持，而且父母能实行强有力的领导。我们的一项重要发现是，这些青少年运动员的家庭不但没有使他们产生情感或行为上的偏差，反而是保护这些孩子的一个主要力量。这个发现意义重大，以至于我们建议那些所谓的正常家庭——即孩子们不从事高水平运动的家庭——应该在某些方面向这些“超级家庭”学习。
　　在微软工作期间，我把米纽琴的理论应用在对管理者和团队所进行的咨询和辅导中。我有一位咨询者叫迈克。他找我咨询是因为他和他的新团队之间的关系遇到了大麻烦。当时迈克刚来到微软，并且急于树立起自己的权威。但问题是，他的前任是一位具有非凡个人魅力的领导，他完全通过自己的个性把整个团队凝聚到了一起。通过与迈克以及他的一些团队成员的交谈，情况变得很清楚，那就是迈克必须了解我所称的“心理界线的探戈”（boundary tango）。我经常在一些大型聚会或社交活动中看到这种“舞蹈”的上演。比如说，一个人（我们暂且称其为史蒂夫）走过去和另一个叫布莱恩的人攀谈。史蒂夫不知道他的靠近给布莱恩带来的影响和感受。结果就是，史蒂夫不断地想和布莱恩靠得更近，而布莱恩却不断地后退，就像是在跳探戈。这种探戈会一直持续下去，除非布莱恩被一个朋友或同事叫走，或者史蒂夫走开去跟另外的某人跳这种舞蹈，或者布莱恩站住不动并让史蒂夫离他远点儿。迈克就像这个例子中的史蒂夫一样，他没有给他的团队成员们足够的空间来自由行动。他越努力地想让下属们接受他的权威，他们就越抵触，并且跟他保持距离。员工们越抵触，迈克的挫折感就越强。于是他开始像一位过度参与、过于投入的家长一样，自问自答，一切都要自己说了算，并采取下属们所称的“广播式”的说话方式——总是让他们做这做那却从来不听不同的意见。在咨询过程中，我和整个团队在一起待了一天——就像当年米纽琴渗透到他所研究的家庭中去一样。通过这种方式，我消除了迈克和下属之间那些产生障碍的沟通方式，并且在他们之间建立了互信。这样一来，他们之间的“舞蹈”就成了一种“有给予也有接受”的互动，而不再是过去那种单方面的推搡。
走进公司
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　我在研究工作的12年间，我的团队对500名年龄8～20岁的青少年运动员进行了为期三年多的跟踪调查。这些孩子中有些后来参加了奥运会，有些成了职业网球运动员，还有些加入了职业足球俱乐部。我们的发现是：与那些不参加竞技体育运动的孩子相比，这些孩子的心理弹性要强得多。他们得抑郁症的风险相对要小得多，而他们的自信心相对要高得多。而且相对于那些对照组的孩子，他们和他们的家庭更亲近，并且觉得自己的家庭更有凝聚力。此外，分析表明，那些不从事高强度体育训练的孩子，比起这些从事高水平竞技体育运动的孩子来说，他们出现缺乏自信和自尊以及出现高度抑郁状况的可能性要高8倍多。为什么会出现这种情况呢？到底是什么因素使这些青少年运动员面对压力的时候不会受身体、情感或者心理的伤害，而其他的孩子遇到压力时则会出现一些问题，并可能开始酗酒或者从事其他自我伤害性的行为呢？我们总结出5个方面的因素，正是这些因素使这些青少年运动员能更好地应对高水平竞技体育运动中的压力：
　　1. 一个相互信任、相互尊重、彼此团结、彼此支撑的家庭环境。
　　2. 高度的自尊。他们积极训练并努力地去争取运动中的成功，这就使他们对自身的价值有了一个较高的评价。运动使他们觉得自己在某些方面强于常人，这就使他们面对生活中的其他事情时也能从容而自信地处理。
　　3. 明确的目标。周而复始的训练、比赛使这些青少年产生了较强的纪律性，以及延缓获得满足的能力。因为他们的目标不是短期的目标，而是需要他们年复一年地为之奋斗的长期目标。
　　4. 纪律性以及对目标或奖励的全神贯注。虽然运动不是他们生活中唯一的事情，但是他们知道孰轻孰重，并以此安排自己在时间和精力上的付出。
　　5. 父母之外其他人的关心和支持（比如教练）。这些青少年运动员都有一种很好的能力——争取能够帮助他们实现目标的其他人的帮助。
　　1993年，我们的研究成果被BBC拍成了纪录片，众多其他的电台和报纸也对此进行了报道。接着，在第二年，当时的微软公司（英国）的总经理戴维·史温德森（David Svendsen）联系了我。史温德森是个温文尔雅的澳大利亚人，对马拉松和登山运动很感兴趣（他曾在度假期间爬过珠穆朗玛峰）。由于他本人爱好极限运动，他很认同我的研究，并认为他的管理团队能从中获益。其实，长期以来我一直想尝试着将我的研究运用到组织和机构中去。我觉得那些具有心理弹性的运动员和成功的企业领导有很多共同之处，也有很多相似的经历。两者一般都能创造出一个高效的、以互信互敬为特点的团队；他们都有高度的自尊并都全身心地致力于获取成功；他们都有明确的目的和长期的目标；他们都有分清主次和统筹规划的能力；他们都在很大程度上依赖对自己的信心；最后，他们都不惧怕失败。所以，既然我能够帮助运动员们成功地应对他们环境中的压力，我也应该能够对商界的人士做到相同的事情。
　　我将我的研究成果转化成了一套理论，并以此来测量戴维的领导团队的心理弹性。我开发出一套“弹性审核系统”来确定团队应对微软激荡不定的企业文化的能力以及应对在微软工作所不可避免的不确定性的能力。当时的微软正处于一个激动人心的阶段，公司正经历着空前的发展，而且正准备发行Windows 95操作系统，这在20世纪90年代中期是最受欢迎的应用软件。但是他们是否也为一个心理治疗师的到来做好准备了呢？
人心惶惶
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　我刚到微软的时候曾一度弄得有些人心惶惶。虽然管理团队的成员们没有说什么，但他们的表情告诉我，他们对我在公司能做些什么感到不解，他们不明白公司为他们聘请一个心理学家有什么必要。面对这种尴尬，我常常开玩笑地对他们说，我在此之前花了十年时间研究儿童心理学，这使我具备了足够的能力对他们公司的管理者们进行心理辅导。对于我的这种说法他们总是报以善意的一笑。所以从一开始，我就决定，为了在这里待下去并使我的工作有所起色，我的两个最佳助手就是幽默和坚定的态度。微软毕竟不是学术界的象牙塔，所以我的这种言辞明确而且直言不讳的工作方式很快就在领导团队中产生了回应。我非常明确地要求，在我工作的任何一间办公室里都不要有会议桌。因为我想让人们抛弃那种办公室心态，在没有会议桌形成的障碍和没有电子邮件以及手机干扰的情况下进行交流。我借鉴家庭治疗的做法，开发了一套练习来测评一个团队内相互关系的强度和方向性。比如，其中一个练习要求每一个团队成员都画出他的工作关系图。我让他们画一个圆圈表示一个房间，并让他们将自己标在这个圆圈的中心，然后按照与其关系的强弱将其他团队成员放在周围相应的位置。关系越好，就放在越靠近圆圈中心的位置。从这些图中就可以分析出整个团队的人际关系情况。其中有一个人非常不受欢迎，其他每个成员都将其放在“房间”的外面。当我将这种情况反馈给他的时候，可以想见，此人是无法无动于衷的！
　　我还将这些团队带出去进行实地考察。比如，我们曾探访一些职业网球队员，听他们讲一个好教练对他们团队的意义和作用；组织他们和阿森纳足球俱乐部的少年队打比赛，以便观察他们在压力下的表现；我们还打过篮球；这些活动对提高团队士气是很有帮助的。我以这些活动为契机，引导他们就欣赏他人的工作进行讨论。比如，就像一个进攻队员能够体会到一个优秀防守队员的价值一样，一个销售经理也应该能够体会到营销员们的贡献。我还曾让整个部门一起排练电影，以培养这些部门的跨组工作能力（cross-group working）（这让我见识了非常阴郁的成人版《绿野仙踪》）。慢慢地，我的名声开始传了出去，公司里越来越多的团队都希望能得到我的指导。而且个人也开始找我进行私人的心理辅导。我的工作时间开始分成两部分，一部分用来进行团队指导，一部分用来进行面对面的个人心理辅导。
　　我对团队的辅导工作取得了很大的成功。很多工作团队刚开始的时候问题很多，团队内缺乏信任、方向和目的，而经过辅导后都变成了“真正的团队”，团队成员变得彼此信任，对他们的前景和使命有了一个清晰的认识，而且也懂得了彼此间应该怎样相互扶持以获取成功。
　　但在个人心理咨询方面，我的工作却似乎出现了一些问题。在针对个人进行辅导时，我一直比较喜欢一种非指示性的方式，这和我直言不讳的团队工作方式正好相反。在个人辅导中，我会问一些答案具有随意性的问题。我也会对谈话进行适当的引导，但引导的成分较少。在一次辅导的最后，我会表扬咨询者的坦诚，然后就结束辅导，等下一次见面再谈。但几个星期后，我看得出人们有些失望。不止一次，当我开始说结束语并和他们道别的时候，他们会不解地问我：“这就完了吗？那现在我该怎么做呢？”一开始的时候我对此并不在意，因为辅导对象在一次辅导结束时出现这种不解和失落感，表明他们已经取得进步：他们说出了让他们不舒服的事情，并且在下次辅导之前的一周时间里，他们很可能会对他们说出来的事情进行思考。我自己的心理分析师曾将这一情况比作是“为治疗进行的蒸汽机的汽化”。但在微软公司里，我的咨询者们没有在“蒸汽”的推动下不断前进，并获得对自己的认识和灵感，从而走向问题的解决，相反，他们似乎缺乏前进的动力。人们开始质疑我给公司带来的“附加值”，而我的治疗进程中随意性的特点也开始让他们大失所望。但是我坚信我的做法是正确的。我认真地倾听了他们的倾诉，我解释了他们的关键行为，我也问了一些很有启发性的问题。他们还想要什么呢？剩下的就是回去想一想并解决自己的问题，而这就是他们自己的事了。我只是将他们领到水边，但我不能强迫他们喝水，是不是呢？
融入其中
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　后来我突然想到，这些管理者都是些天生喜欢解决问题的人，不管是什么问题，让他们等上一个星期以后再去解决是不符合他们个性的。我很快意识到，我低估了他们对我的要求。他们来到我这里，不是只想得到“创可贴”，他们是准备来做“手术”的，而且越快越好。对于他们，那种更为传统的、分析式的治疗方法是行不通的。他们需要我提供更具体、更明确的指导，就像我对团队的辅导那样。他们需要我融入其中，成为他们的一员，或者说变得像他们那样——专注、注重结果、善于鼓动。他们需要我设计一套治疗方案，这套方案有目标和基准点，能够让他们在平日的工作中根据心理辅导时所学到的东西采取积极的措施和行动。
　　于是，后来我放弃了那种微妙而隐晦的治疗方式（这种方式对我来说更容易些），开始在咨询时否定他们的一些做法，开始在谈话时打断他们，并表达不同的意见。我开始明确地告诉咨询者我认为他们的问题是什么，以及对此他们应该采取什么样的措施。这样一来，进行职场短期心理辅导的想法就开始慢慢地形成了。
职场短期心理辅导的特点
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　职场短期心理辅导具有以下四个独特之处：
　　1. 它具有时间上的限制。我在公司中学到的第一件事情是：时间就是生命。在实际工作中，我的工作对象有两个——个人和公司。公司希望员工们能在最短的时间内变得效率十足。公司不相信他们的员工在工作上进展顺利，所以才需要我的帮助，但如果花钱为员工提供为期6个月的心理辅导却见不到明显的成效，公司是不会乐意的。我学到的第二件事情是：那些很有抱负的人（他们也往往是最容易接受我咨询的人群）之所以能有所成就，就是因为他们总是有一种紧迫感。一个管理者如果自知在工作中没有充分发挥自己的潜力，那他就会明白自己的表现将最终对公司产生负面的影响，而一旦出现这种情况，那他待在公司的时间也就不会很长了。鉴于这种情况，我把他们的治疗时间限制在12～20次面对面的心理辅导，为此，我不得不想出一些有创造性的方法以确保我的咨询者每一周都能有所起色，并使他们有信心能在一个较短的时间内取得进展。这样一来，公司也会感到满意，因为他们觉得在这方面对员工的投资能带来真实、具体的成效。
　　2. 它解决的是问题，而不是现象。所有的短期心理辅导都强调对“中心问题”即实质性问题的解决，而不是那些“显性”问题的解决，因为这些显性问题往往只是中心问题的外在表现，或者说是中心问题的一个症状。约翰的问题就可以说明这种情况。约翰找我咨询是因为他的同事和上级总是抱怨他的倾听能力太差。他的直接下属们说他好像总是对别人说的话不感兴趣，还有些人则觉得他似乎对别人不够尊重，对别人不屑一听。对于约翰，我可以和他一起花时间来解决这个显性的问题——倾听能力的缺乏。我可以让他练习重述别人所言，让他更好地理解他听到和听不到别人所言的原因，并确定他喜欢的倾听方式，以此来帮助他解决这个外在问题。但是他的实际问题不是听力太差，而是源自他的拘谨和焦虑：他太在意自己的外在表现，太在意自己是否总能应对得体，以至于他不能注意到别人在说些什么。如果想让他克服倾听的问题，那他应该首先克服那种深藏于内心的对失败和出丑的恐惧。
　　3. 在真实的环境中进行。大多数心理治疗的方式都是治疗师和咨询者在一个房间内进行单独的交流，而没有家庭、朋友或者同事在场。但是对于我的咨询者来说，要了解他们的行为以及公司里其他人对他们行为的反应，最好的方式就是渗透到他们的工作场所，观察他们真实的情况。为此，我采纳了萨尔瓦多·米纽琴的原则：一个治疗师就像是一个人类学家，他必须首先融入一种文化，并被其接受，然后才能对其进行研究。如果我参与到咨询者的团队和工作环境中去，那他接受我的看法和干预措施的可能性就会得到极大地提高。所以，我跟着我的咨询者进入他的工作环境中去，并从他的同事、直接下属和团队成员那里获得直接的反馈信息。为此我采用了很多的方法：与他的团队成员进行非正式的交谈、直接观察、参与他们的集体生活、进行集体讨论、分析关于职位性质和责任的公司文件。这些信息其实和一个人的家庭和教育背景具有同样重要的意义。
　　这种从单一视点（咨询者的视点）到集体视点（包括我自己在内的多重视点）的转变以及对咨询者行为的观察代表了职场短期心理辅导和其他短期心理辅导的重大区别。这些有别于传统的方法使我在诊断和治疗的时候有了更丰富、更全面的手段。
　　4. 它提供实用的方法。对于短期心理辅导的治疗师来说，一个主要的问题是怎样在一次面谈结束后继续对咨询者产生影响。要使我的工作取得成功，咨询者就必须能把在心理辅导时学到的东西带到现实的工作和生活中去。但问题是，有时急迫的事情和重要的事情之间会形成一种矛盾——业务或工作的紧迫性往往会使咨询者忘记他需要进行的重要改变。这时，如果没有必要的指导，他就会重新做出那些给他带来麻烦的不当行为。所以，我必须采取必要措施，以确保咨询者能将我们面谈时学到的东西和得到的认识付诸实践，直到新的思维和行为方式变成一种习惯。为此，我采用了一系列的方法和措施，包括给他们发电子邮件和对他们的行为进行提醒。但其中最有效的一种方法也许应该算是一套48张的卡片。每张卡片上都有一个问题，如“尊重别人——是不是对我来说很难？”“我真的认为自己不配担任目前的职务吗？”“我是不是深陷在过去之中不能自拔？”我要求咨询者每天把对这些问题的回答写在自己的日记或者博客中，以便下一次面谈的时候能够对这些记录进行回顾和分析。我不能每天时时刻刻地跟着他们，所以通过以上方式我能让咨询者经常想想我们之间的谈话并不断有所进步。这套卡片还有另外两层意义：首先，它增加了咨询者的自我意识（其重要性我将在第四章讲到）；其次，它可以让我得到关于咨询者的丰富信息，使我更多地了解他对自己以及对周围世界的看法。
实际操作过程
《管理者的心理课》机械工业出版社作者：安娜·劳里
　　整个职场短期心理辅导的治疗过程分四步进行：
　　1. 接触
　　2. 评价
　　3. 改进
　　4. 结尾
　　接触
　　我和我的咨询者的第一次见面一般是在他们的办公室里，而且一般持续大约两个小时。在此期间我会向他们解释我的工作性质，并了解他们的过去和经历。我会问他们一些问题，包括他们的背景情况（以前的工作和职位等）、目前遇到的问题及其对他们工作的影响程度、他们的问题是不是具有规律性（以前在类似的情况下是否也曾出现过这种问题）以及他们在工作中的打算和目标等。我会努力用他们的说话方式交谈，以便更好地沟通并了解他们的所求。在这两个小时的时间里，我还会评估咨询者寻求改变并为此做出必要努力的动力大小。我要弄清楚他们是否有决心让自己更完善，以及他们是不是具有主动性。更重要的是，他们是不是真想有所改变。就像其他任何一种心理辅导一样，我并不能改变一个人，能做到这一点的只有他们自己。
　　在这次会面中，我还会关注咨询者的交流方式——他们说些什么？怎样说？还有，他们不说什么？比如，有没有什么事情是他们避而不谈的？我会观察他们的身体语言。此外，他们对我的问题的情绪反应也是非常重要的。最后，我会认真地观察他们的办公室，因为我们布置自己的外部环境的方式会反映出我们的特点，并会强化这些特点。很多人会用图画、照片、纪念品等把办公室个人化。这些东西其实是一种对认同的诉求，它们会强化一个人对自身的感觉，并会推动个人化的过程，即一个人在团队或公司中保持自我感觉的过程。萨拉就是这样一个例子。她在自己的办公室里挂了一张很大的罗莎·帕克斯（Rosa Parks）（美国黑人维权运动的著名女性领袖，因拒绝在公交车上给白人让座而闻名——译者注）的招贴画。对于萨拉来说，帕克斯代表了勇气和信念，每天在办公室的墙上看见她能帮助萨拉更坚定地努力使自己成为一个需要被认真对待的职业女性。除了用装饰来强化自我感觉之外，我们还可以选择陈列一些具有相同意义的物品，这些物品就相当于一些声明，告诉别人我们希望被怎样看待。这些“声明”可以向来客传达我们的真实信息，也可以是一种刻意的粉饰，向来人呈现一种更美好的形象。需要注意的是，我们的办公室也可能会揭示一些关于我们的负面信息。迈克尔是微软一个销售部门的经理，他很有能力，每个人都相信他会获得成功，但他却不能很好地和自己的团队融合在一起。人们很尊敬他，但同时又觉得他很冷、很可畏，而且大多数人都认为他只是把目前的职位当成一个跳板，以谋求更大的发展。他办公室的布置更加深了人们的这种看法。在他的办公室里，唯一属于他个人的东西就是钉在墙上的几条客户宗旨。书架上的书不是他的，而是他的前任留下的，整个办公室再没有其他可以显示他存在的东西——没有家庭照片，也没有什么招贴画。走进他的办公室，员工们就会感觉到两个信息：首先，他对向顾客提供服务很有热情；其次，他不会在这里待很长时间，而是很快就会去担任更重要的职位。事实上，人们对他的这两种看法都是正确的。
　　在接触阶段的最后，我会对咨询者是否具有从心理辅导中获益的条件进行考察。这些条件包括：
　　1. 他们承认他们有需要解决的问题，并且不把他们目前的处境归咎于工作或者他人。在我的工作中不存在受害者。我的每一个咨询者都要认识到他们的问题是由他们自己引起的。如果一个咨询者认为他是被迫或者是在某种威胁下来找我进行咨询的，或者他把接受心理辅导看作是获得提升的条件，那我的工作对他就不会有效果。
　　2. 他们对心理辅导有较强的主动性，能够在面谈之外的时间里积极地付出努力。
　　3. 他们愿意以新的方式体验自己和他人。这往往意味着要放弃一些习惯的想法、观念以及行为方式。
　　他们将心理辅导看作是一个过程，而不是一种一蹴而就的解决办法。微软的管理者们都习惯性地缺乏耐心，他们希望能马上知道自己通过心理辅导能获得多大的成效，以及多快时间内能见到成效。可以说，如果他们种下一些种子，他们会每隔几天就把种子挖出来看看是不是已经发芽了。这种心态和职场短期心理辅导的目标是不相符合的。我一直强调这种辅导的短期性，但如果有谁找我咨询了一两次就想解决问题，那我肯定会让他失望。他们必须明白心理辅导是需要过程的，在把种子种下后，他们应该能够让这些种子有时间去发芽和成长。他们要学会延缓自己的冲动，而这种能力也往往会成为该辅导过程的一个意料之外的、但又让人欣喜的副产品。
　　评价
　　评价有好几种形式。首先进行的一般是全方位测评。这是一个由所有人员参与的、对咨询者的领导能力进行的诊断。我所说的“所有人员”是指和咨询者有工作接触的每个人——他的上级、下级、同级、员工，甚至顾客。这种全方位测评是一个很重要的评价手段，内容包括咨询者的自我意识、信心以及工作效率等。这个评价的基础是蒂莫西·利里(Timothy Leary)的研究成果。作为一个心理学家，蒂莫西·利里在用“打开心扉、体验内心、退出社会”（Turn on, tune in, drop out）这样的口号鼓动一代嬉皮士之前，一直在哈佛大学进行具有开创性的心理学研究工作。利里的研究方法很适合我的实践，因为它将心理学家哈利·沙利文（Harry Sullivan）提出的人际理论变得更实用、更具有操作性。
　　全方位测评将揭示一个管理者的行为方式以及他的行为对他人可能造成的影响。我曾辅导过一位叫马科斯的咨询者。他对全方位测评中那些问题的回答表明他认为自己的人际风格是看重领导能力、旺盛的精力、影响力、专业知识以及相互协作和支持。我认为他的行为会传达这样一种信息：“我是一个强壮的、有能力的、有知识的人，我值得你们信赖，你们可以从我这里得到有效的领导。”从马科斯的这种自我感觉推测，他应该具有较强的心理弹性，对于自己以及团队的能力