某企业绩效管理的途径与措施.docx

深化县供电企业绩效管理的途径与措施

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标任务的分解及业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。江苏淮安市楚州供电公司通过深化对员工工作业绩、工作能力和工作态度的科学评价，全面评估员工德能绩效和工作绩效，发挥员工的积极性、创造性，激发员工的潜能；通过“工作痕迹”，发现优秀人才，促进员工个人成长和公司整体发展，提升了公司的竞争力、执行力和经营业绩，被江苏省电力公司评为“2008年 先进集体”。

一、以健全考评体系为切入点，强化绩效常态管理机制。
    绩效管理是一个完整的考评管理系统，是提高公司的管理效率，创建有效的激励机制，激发员工责任感和主动性的有效措施和途径。建立完善的绩效管理体系，以绩效管理理念为指导，以工作分析为基础，以目标管理过程控制为手段，强调绩效沟通，重视绩效改进，实现员工与公司的共同发展是现代企业管理的有效方法。
    为此，公司年初与部门签定《年业绩考核责任书》，旨在逐级传递企业目标与压力，落实工作责任和任务；强化各级管理者的管理责任，促进其尽职尽责，严爱结合带好队伍，确保管理到位；激励和约束员工，促其绩效改进与提升；及时公正地评价员工业绩，为岗位调整、培训开发与薪酬调整等提供依据。
    加强生产经营、党风廉政建设各个专业过程考核，强化过程控制，有明确的岗位责任制，有明确的部门职责划分，在各专业管理制度中明确部门职责，如线损管理制度、技改管理制度、信息系统管理制度等等，基本覆盖了本企业的所有管辖范围。把目标管理并与部门绩效直接挂钩，明确基本指标、分类业务指标、考核与奖惩办法；部门每月上报《月度计划平衡考核单》，并进行部门自评，分管领核。

按照绩效管理 “绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈”四个阶段，抓好绩效计划环节，计划的制定主要依据年度工作目标和部门职责分工，由绩效管理部门与各被管理部门之间达成共识，作出承诺。做好绩效评估，在考核期结束后按预先制定的考核标准开展，评估不是以打分结束，还必须与被管理部门进行反馈、交换意见，达成共识。评估结果的应用主要体现在员工的培训、发展计划的制定，员工薪酬的调整、人事变动的依据、企业绩效的改进和部门执行力提升的基础。
    二、以完善绩薪考核为着力点，优化绩效过程控制机制。
    公司制定《过程管理考核细则》，绩效目标考核管理锁定在四个层面进行。第一层次足中层管理人员，即各职能部室、生产单位的科级干部。第二层次是一般管理人员，即各职能部室和生产单位的一般管理岗。第三层次是按生产单位核心产业班组长。第四层次是核心产业班组的一般生产人员和普通班组班组长及生产岗位人员。将过程控制实施到公司生产经营管理的各个方面，完善过程考核。绩效评分由三方面组成，即月度绩效、季度绩效、年度绩效评价（分）表，与月、季、年度的考核工资挂钩。考核分若干公共子项和部门子项，制定的标准是部门职责分工、专业考核标准等，同时考核指定了相应的考核部门，即由相应的职能管理部门进行考核、评分，每月由人力资源部或企业管理部牵头，召开过程考核会议；公司层面的绩效辅导方式：如总经理办公会、年/季度工作会、专项工作布置协调会等综合性会议。定期召开安全分析会、生产基建例会、营销例会、线损例会等专业性会议：部门单位利用部门例会、党小组会议、班组的晨会、开工会、收工会、安全活动、班组学习等渠道进行绩效辅导，提出改进措施。
    按照效管理考核流程，考核者在考核打分前，对被考核对象进行立体征询，全方位了解被考核对象的综合表现，全方位了解被考核的范围和方式。中层管理岗位、职能部室一般管理岗位员工年度考核结果由公司相关部门报公司员工绩效考核委员会审定。生产单位一般管理岗位员工的考核结果由所在单位考核升薪小组审定并公示，其中A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室，由公司员工绩效考核委员会审定。生产岗位员工的考核结果由位绩效考核升薪小组审定并公示，其中A、D档考核结果汇总报公司绩效考核办公室，由公司员工绩效考核委员会审定。员工年度绩效考核升薪结果经审定批准后，各层次考核负责人应将考核情况及时与被考核者进行反馈、沟通，以促进员工持续改进。员工如对考核结果有异议，可按其所在岗位，向一般管理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组提出申诉，工作组应在接到申诉后及时进行调查了解并协商解决。年度考核工作结束后，各绩效考核升薪小组整理汇总员工的考核结果，按本办法第十三条分工，将《本部绩效考核升薪登记表》，分别报一般管理岗位绩效考核升薪工作组或生产岗位绩效考核升薪工作组，工作组按人员性质报人力资源部。
    三、以提升经营业绩为落脚点，深化绩效目标考核机制。
    公司把经营绩效目标考核引入营销工作，围绕电能损耗规范化管理，加强营销制度化、标准化、系统化建设，修订了线损管理工作流程和绩效目标考核实施细则，完善线损、无功、电压等经营管理制度。在此基础上，定期召开线损分析会，分析线损管理存在问题，有针对性地制定落实降损措施。实行定期抄表制度，严防偷、漏、差、错等问题的发生。同时，完善营业工作质量考核，切实减少各种差错的发生。
    楚州供电公司率先在市公司系推行分线分台变考核，强化线损绩效考核管理。在城区用户中进行营业抄核收监抄检查，对城区各抄表段进行重新调整，现场核对台片从属关系，推行台片线损考核， 组织人员对大用户及地方小电厂客户进行检查，规范其上下网用电行为，根除了转供电等历史问题，补收了其下网电量约2一三万千瓦时，为公司挽回了上百万元的损失。全面普查与专项检查相结合，增强反窃电实效。定期开展大用户及关口表计轮校检查工作，发现问题及时处理，确保大用户及关口表计准确。
    把线损绩效考核管理向供电所延伸，搞好供电所分线分台片考核管理工作，对一五个供电所55632家用户，实行普查与抽查相结合，针对19541条抄表质量、电价执行、计量三封等缺陷问题，及时采取整改措施。针对城郊结合部管理区域交叉，没有明显分界的问题，制定了营业区划分方案，对城区和城东、淮城两个供电所的营业区进行了重新划分，解决了多年来的城郊结合部管理的难题。加大营销稽查反窃电力度，将私营企业、个体工商户及高能耗企业作为重点，把开展大规模营业普查与个别检查相结合；定期普查与日常检查相结合，组织营销人员2300 次深入普供企业客户和专供客户，对用电类别、表计计量、电费电价等进行营销专项稽查，大用户稽查率达100%，普通工业稽查率达50%，照明用户稽查率达12%。
    施河供电所以经营绩效目标考核为动力,应用大营销信息管理系统，健全了城乡一体化供电服务体系，实行大客户代理制和业扩报装帮办制，随时随地办理业扩增容和报装报修手续，靠前服务，极大地方便了企业用电。今年来，荣佳教学用品有限公司产销两旺，生产规摸一再扩大。该供电所几次派人到企业为企业指导和帮助企业科学合理用电，针对原1台100千伏安变压器容量嫌小的实际，主动为其重新勘察设计，并到公司帮办业扩增容手续。6月7日，10多名电工顶着骄阳，将1台200千伏安新变压器安装架设到位，最大限度地满足了企业生产用电。对企业用电报装报修实行全天候值班服务，做到随叫随到，并对服务时限和质量作出明确的考核考绩规定，保证了企业扩大再生产用电。今年前4个月,公司完成综合线损率9.93%，比指标下降了0.61%，比同期降低0.29个百分点,经营绩效考核管理成效显著。

完善供电企业绩效管理工作的几点思考
　　文/万　勤　
摘　要：绩效管理已得到大多数企业和员工的认可，但在实施绩效管理过程中，由于准备工作不足，绩效考核的公平、公正、公开原则遭到质疑，致使一些企业的绩效管理流于形式，未真正取得实效。只有认真细致地分析企业现状，科学、合理、有序地开展绩效管理，发挥绩效考核的效力，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，达到企业与员工双赢的最终目标。
　　关键词：绩效管理；供电企业；问题与建议
　　大多数供电企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数员工对绩效考核存在抵触或不信任，认为绩效考核不可能在企业公开、公平、公正地实行。因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，提出有效解决办法，已成为供电企业经营管理工作中的当务之急。
　　一、供电企业绩效管理中存在的问题
　　1.企业整体绩效压力不足，员工积极性不高
　　长期以来，供电企业在计划经济时代形成的粗放式管理及生产技能水平的限制，对用工人数缺乏必要的控制机制，同时为解决员工子女就业、照顾各方关系，又吸纳了过多的非电专业员工，导致企业的在岗员工人数已接近或超出企业承受能力，造成大量冗员。尤其是老企业，更是关系复杂、层级分明。随着市场经济对企业的需求、科技水平的发展和精益化管理的要求，企业对人才的需求大幅增长，但企业现有员工年龄趋大，学历趋低，专业趋杂，人才结构非常不合理的现状很难适应现代绩效管理需求。
　　有的企业负责人尽管口头上强调绩效管理的重要性，但是他们自己却不认真对待绩效管理的要求，只是把工作随意布置给下属，因此各层级的管理人员也敷衍了事，而员工在没有感到真正绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求地去完成工作。
　　大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就等于奖金分配，考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核—打分—兑现奖金，而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，或者说考核者不知如何与员工进行沟通，为他们提供不断提高自身能力的机会。
　　2.抄袭他人的绩效考核体系，缺乏自身内涵
　　实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对实际工作行为进行考核。大多数公司的分析工作并未得到有效开展，更没有立足本单位实际，总结本单位的优势、劣势、影响本单位发展的瓶颈以及应对方式等等，因此一些企业把绩效考核仅视为一项独立的管理行为，不与企业整体管理相联系。例如，在企业的日常管理中往往存在多套考核体系，例如安全口、经济口、党群口都有自己的考核体系，这势必导致各类考核在时间上及内容上出现重叠或冲突，占用大量的工作时间并极易引起员工的抵触情绪。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下，不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的，就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作，至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核，并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。
　　3.考核过程粗放，指标设置不合理，产生绩效管理信任危机
　　绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩、效果。在传统的国企氛围中，大锅饭思想依然存在，一些领导也没有真正理解考核的重要作用，不重视绩效考核，只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程；有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗，过于泛化，与被考核的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻，对易完成、难出错的考核指标加大权重，对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”，更难在员工当中分出优劣，严重挫伤了员工的工作积极性，更助长了大锅饭思想的蔓延，长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。
　　绩效管理分两个层面进行，一是考核内容控制，二是考核过程控制。大多数企业的绩效管理的重点放在考核内容的控制上，忽略了过程的控制。
　　考核过程控制是在业绩总结的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系，即分析员工或工作团队的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。之所以不重视甚至忽略过程控制的原因除了认识上的偏差外，也与实施绩效考核工作之前的基础性工作不完备、考核工作的组织实施不严谨以及考核内容指标设计不科学有关。
　　4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟
　　经过几十年的发展，供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂。一个家族两代、三代供职一个企业、联姻亲属、上下级关系等等，使员工之间对关系的处理非常敏感，同级、下级、客户的评价往往受多种因素的影响而做出了失真判断。例如员工的互评成绩可能普遍偏高，基本上失去参考价值；而下级从自身的利益出发，对上级也都做出较高的评价，不敢讲实话；另外，客户受多种因素的影响也会做出过高或者过低的评价。考核者为照顾私人感情，或者出于其他原因，不愿意严格考核，而被考核者自恃“背景”，并不严肃对待考核。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重，考核具有更多的随意性，最终导致各级人员对考核工作不重视，致使考核结果不能反映真实业绩，业绩与薪酬之间不存在对等关系，绩效考核最终流于形式。
　　其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶病绝的，希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中，绩效考核往往无法做到，绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收入如果不与绩效建立起明确的关联性，是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。
　　二、加强绩效考核的几点建议
　　1.做好绩效考核前的各种准备工作
　　首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用，开展绩效考核对企业发展将起到什么作用，对员工职业生涯有何意义等等，做到人人详知绩效，人人理解绩效，最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化；其次是公司决策层要大力支持，保障各项规章制度的顺利执行；最后是通过客观的调研和分析，清晰地界定出部门和岗位职责，完善岗位说明书，制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。
　　2.科学设置考核指标及评价标准
　　设置指标时必须通过深入细致的工作分析，将绩效考核指标具体化、个性化，贴近员工的岗位职责。绩效考核指标要由粗慢慢做细，由少逐渐增多，而不要一下子贪大求全。因为绩效管理是一个渐进的过程，如果不切实际地想通过绩效管理一下子改善企业的所有问题，到最后很可能是什么也做不好。
　　从岗位职责的角度全面衡量绩效指标，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键指标，通过层层分解，最后量化到部门、个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。
　　3.破除人情壁垒
　　在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进，考核方式可以借鉴，但“人”的观念只有靠客观事实来引导。
　　绩效考核不只是各级职业经理人必须考虑的事，而是上下级双方的一个互动过程。在具体的操作过程中，事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等，然后以《绩效合约》的形式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系，促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时，量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核，隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权，通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况，客观判断考核结果，高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制，可有效避免考核失实与偏差。
　　加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定，根据考核结果，兑现各种激励内容，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，人情壁垒将不攻自破。
　　4.不断改进，持续提升
　　“不断改进，持续提升”是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。绩效管理强调绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分，完整的绩效管理是指“绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进”这样一种良性循环过程。绩效管理中最为重要的内容是员工在管理者的辅导和帮助下提高个人绩效来达成部门业绩的提升，管理者在工作过程中时刻关注、记录以及评价员工的业绩，随时准备为员工提供达成目标绩效的各种帮助和指导，而不是等到员工绩效不佳时用扣减薪酬来引起员工的注意。总之，绩效管理的最终目的在于确保企业战略经营目标的实现、帮助员工提升绩效，最后才是将考核结果运用于奖惩。各种研究和实践经验都表明，如果管理者在绩效计划制定以及工作实施过程中与员工保持充分的沟通，后期的绩效考核工作就好做，员工的不满情绪也就会减小。
　　对于初次导入现代绩效管理体系的企业，试图一次性地建立从总经理到普通员工的全员绩效管理体系以解决企业发展面临的难题是不现实的。一套科学合理的绩效管理体系的建立，并非一朝一夕之工，绩效管理和其他许多工作一样，其设计、实施和修正是一个不断改进、动态调整的过程。因此，对于这些企业来说，只有把握绩效管理的整体框架，理解其侧重点，有重点有次序地安排各项工作，才能逐步建立并形成科学合理的绩效管理体系，否则可能欲速则不达。例如考核结果出来后，大家特别关注的是考核结果与奖金之间的关系。通过考核结果应用的手段调节，员工能够从关注考核分数转移到关注绩效本身。逐步调整、改进考核内容、考核方式，使之更符合企业的特点，更有利于改进员工的工作态度、工作能力，从而实现绩效管理的目标。

供电企业安全生产管理体系”介绍

  (摘  要〕 阐述了建立一套既符合国际标准又符合供电企业实际的安全生产管理体系，是供电企业安全生产工作自我完善、自我提高、继承创新的客观需要，更是持续、稳定发展的需要，介绍了吉林省电力公司“供电企业安全生产管理体系”的开发、建立、内容、特点以及体系运行的情况与效果，从提升安全工作的管理水平出发，推进安全工作的“三个转变”。
   〔关键词〕 供电企业；安全生产；管理体制
    现代安全理论认为，一起事故的发生是由于人的不安全行为(或人的失误)、物的不安全状态以及环境的不安全因素所致。控制人的不安全行为，需要在总结心理学、行为科学等成果的基础上，通过教育培训等方法来提高人的意识和能力；物的不安全状态需要用安全技术来改善。直接影响安全的技术系统可靠性和人的可靠性的组织管理，已经成为复杂工业系统是否发生事故的最深层原因。为此，科学、系统的安全管理被提到了议事日程。
    科学、系统的安全管理以系统安全的思想为基础，从组织整体出发，把安全管理放在预防事故发生的整体效应上，实行全员、全过程、全方位的安全管理，使系统达到安全状态。近年来，《职业安全健康管理体系》在世界各国得到广泛应用，它被认为是安全工作最为有效的管理办法。现在，我国也大力推行职业安全健康管理体系，2001年国家制订了《职业安全健康管理体系规范》(28001-2001)，为改善我国的职业安全状况，提高安全工作的管理水平提供了科学、有效的管理标准。
1  供电企业安全工作现状与存在的问题
    电力企业的生产过程中，不仅包含着人身安全健康问题，同时还涉及电网和设备安全等问题，这些都直接影响企业的发展和经济效益。供电企业在多年的实践过程中，已经形成了一个系统的安全生产标准、制度、管理办法等，保证了电力企业安全生产的基本需要。但是，安全工作基础还比较薄弱，与国际上先进的管理理念、方法相比还存在一些差距，还不能完全适应电力企业发展的需要，主要表现在以下几个方面：
    (1) 管理理念上不能与国际接轨。现行的安全工作方法，只注重于事故原因分析和事故规律的研究，虽然保证了各项防范措施的目的性与针对性，但在超前控制和风险分析、评估与控制方面缺乏实效，被动式的安全管理思想与模式已经不能充分适应现代化企业安全生产管理的需要；
    (2) 管理方式上缺少科学性。管理技术不构成一个完整的管理体系以支持企业的运行，表面上看安全生产管理各项标准、制度完善，但是由于缺少系统的安全思想的指导和科学化、系统化的管理方式，没有实现真正意义上的全员、全过程、全方位的安全管理，安全管理没有形成合力，在坚持“以人为本”思想、安全责任落实、安全文化建设等方面与企业发展、安全工作需要相比差距较大；
    (3) 管理手段上方法单一。现在的安全工作主要依靠人治的管理和员工的自觉行为，人的因素在安全管理工作的整个过程中占据着主导地位，以绩效考核代替过程管理，以奖惩机制代替激励机制，抓班组安全建设多，抓管理层的责任落实少，管理失去重心，出现“两张皮”现象，缺少创新的动力。

2  安全生产管理体系
    为了使供电企业安全生产管理工作与国际上现代企业的管理接轨，增强企业的竞争、生存和发展能力，建立一整套既符合国际标准又符合供电企业实际的安全生产管理体系，是供电企业安全生产工作自我完善、自我提高，继承创新的客观需要，更是持续、稳定发展的需要。
2.1  体系的开发
    近年来，吉林省电力有限公司始终把强化基础管理，提高安全管理水平，控制各类事故的发生作为安全管理工作的核心任务和目标，在实现事故超前控制，切实保证广大员工生命财产安全方面做了大量工作，收到了一定效果，但是人身和设备事故仍然没有得到彻底有效的控制。在总结和分析供电企业安全生产工作现状和事故规律后认为，供电企业虽然在多年的工作中已经形成了一个系统的安全生产标准、制度、管理办法，但是在坚持“以人为本”，充分发挥各级人员主观能动性方面还缺乏有效的管理手段，尤其是与当前电力体制改革要求和安全生产形势需要相比，过去的一些管理方法就显得不够适应，需要通过建立一套科学的、系统的新型安全管理机制，彻底打破固有的结果型管理、经验型管理模式，吸取和应用先进的安全管理思想和管理理念，全面提高安全管理工作水平。为此,吉林省电力公司于2003年10月拟定了一套以整合目前供电企业各项安全管理规章制度和标准为基本框架，以国际和国内先进的安全管理理念为指导的现代的、先进的、完善的、系统的、科学的安全生产管理体系方案。
2.2  体系的建立
    2003年末完成了体系模型的初步设计和方案审核，2004年1月对省公司系统供电企业安全管理人员进行了《职业安全健康管理体系》知识培训，至此体系开发的各项前期准备工作全部结束。从2004年2月开始，体系开发工作进入实质性阶段，经过全体开发人员的共同努力，3月末完成了全部开发任务，并通过省公司和咨询公司的审核。4月初，“供电企业安全生产管理体系”(以下简称“管理体系”)在白城供电公司投入试运行。
2.3  体系的内容
   “管理体系”是以职业安全健康管理体系的思想为指导，采用国际通行的“戴明模型”管理模式，按照供电企业自身的管理流程、危险源控制方法等传统模式中的有效方法，通过对安全生产管理现状和经验的系统化整合，建立对企业管理具有可操作性的安全管理体系文件。体系的建立不是对现行的供电企业管理制度、标准、办法的否定，而是以先进的安全管理理念为指导，整合现行的供电企业管理制度、标准、办法，使之形成具备现代管理理念、代表先进管理模式、动态循环并可自我持续改进的先进管理体系，并兼容供电企业现行的安全性评价、危险点分析与控制、春秋检等全部工作。
    对安全生产管理现状和经验的系统化整合是整个体系的基础与核心，内容涵盖了人身、电网和设备安全的各个方面。为防止和避免把体系建设成为一个安全工作标准、制度汇编，从而失去对安全生产实际工作的指导作用，在体系开发前就明确了体系建立后不进行认证的工作思路。
2.4  体系的特点
    (1) 依据国际、国家、行业职业安全健康管理标准和法律、法规、规程、制度等，通过对安全生产管理现状和经验的系统化整合，建立健全供电企业安全生产管理体系规范。
    (2) 按照《职业安全健康管理体系规范》和国家电网公司《安全生产健康环境质量管理体系规范》的要求建立和运行体系。规范为体系的开发指明了方向，提供了依据和标准，使体系在原有基础上更加完善和细化。
    (3) 程序文件的建立主要是从3个方面进行考虑，即人身安全、电网安全、设备安全。在《职业安全健康管理体系规范》只注重于人身安全管理及控制的基础上，根据供电企业特点增加和补充了电网和设备安全管理及控制部分，在一定程度上覆盖了生产、技术管理规章制度和标准，保证了体系的全面性和针对性。
3  体系运行情况及效果
    2004年4月吉林省电力有限公司的“管理体系”，首先在白城供电公司试运行。供电企业和基层单位严格按照体系要求在目标管理、危险源辨识和风险控制、运行控制程序文件的执行、作业指导书编制等方面做了大量工作，在体系运作方面积累了经验。经过近半年时间的实践，先进的安全管理思想和系统化的新型管理机制在各级人员和安全管理工作中基本建立，并随着体系的深入、持续运行逐步体现出科学性、先进性和实效性。具体体现在：
    (1) 过去安全管理工作中重结果管理、轻预防控制的传统管理方式在一定程度上被打破。以危险源辨识、风险评价及风险控制为核心的风险管理使各类事故的超前控制得以真正执行和落实，最大限度地消除人的不安全行为和设备设施的不安全状态，实现了对危险点、危险源的可控在控，并且使生产过程中的各种风险降至最低；
    (2) 循环方式实现了安全生产全过程的闭环式管理，为安全生产工作从单一的经验型管理向全面的、系统的制度化管理转变提供了保证和空间。事实证明，经验型管理在安全生产工作中虽然能够发挥一定作用，收到一定效果，但是按照自我完善、自我提高，建立安全生产长效机制的要求，已经不能适应安全工作的实际需要。体系实施后，通过安全生产的计划、实施、查找与改进等全过程的系统控制，达到了安全管理标准和风险控制措施持续改进的要求。
    (3) 安全工作的基础地位得到有效加强，充分体现了安全为经济效益服务的管理理念。安全管理与生产技术管理在体系中有机结合，从组织整体出发，安全生产的过程管理得到切实理顺和加强，实现了安全与生产的协调统一和相互支持，安全工作的基础地位更加突出。安全是最大的经济效益，安全工作的目标就是降低风险，“管理体系”在控制人身、电网、设备事故，降低各类风险方面形成了制度化、系统化、人性化的管理机制，体现了“安全第一，预防为主”方针和安全生产为经济效益服务的宗旨。各级人员安全职责和生产分工的进一步明确为生产活动的有序开展提供了保证，在安全的前提下提高了工作效率和工作质量。
    (4) 建立了自上而下、自下而上的系统的安全管理机制，初步形成了“以人为本”、人人参与的安全生产局面。特别是促进各级人员安全职责的落实和强化小型、分散作业现场安全管理方面的效果尤为显著，过去一些安全管理基础薄弱的生产班组通过体系的有效运作，安全管理水平有了明显提高。
    (5) “管理体系”在安全生产管理工作中实施后，其科学性、先进性得到了充分体现。供电企业的安全管理工作是一项涉及各部门、各方面、各级人员的复杂的系统工程，在目前供电企业尚未建立“三标一体”式管理机制的客观形势下，“管理体系”的实施由于缺少其他体系的有力支持，系统化管理作用受到一定程度的影响和局限，这需在体系实施中不断探索和完善。

县供电企业综合评价指标体系

一、有关说明
1、适用范围
本体系适用于县供电企业同业对标综合评价工作。
2、引用标准和规定
1）《关于印发<建设一流县供电企业标准>及“考核细则”修订稿的通知》（国家电网公司农发[2004]29号）。
2）一些具体的标准和规定的引用请参见“指标说明及计算方法”部分。
3、体系结构
本体系由电网状况、资产运营、供电服务、发展潜力四个部分组成，其中：电网状况权数25分，资产运营权数40分，供电服务权数20分，发展潜力权数一五分，总计100分。涉及资产、网架结构、经营业绩等一五个要素，共74个指标。
二、县供电企业综合评价指标体系
准则层
要素层
指标层
标准值
标准权数
备注
1.电网状况(25)
1.1资产
1.1.1固定资产原值
2亿元
2.00
正指标
1.1.2 35及以上主变容量
40万千伏安
2.00
正指标
1.2网架结构
1.2.1 110变电所达到1准则的比率
100%
2.50
正指标
1.2.2 35变电所达到1准则的比率
100%
2.50
正指标
1.2.3 县城10线路手拉手比率
100%
1.80
正指标
1.2.4 10线路供电半径合格率
100%
1.10
正指标
1.2.5 110（35）电网容载比
电网容载比1.8－2.1计1分，否则计0分。
1.30
适度指标
1.3主设备
1.3.1 10及以上断路器无油化率
100%
1.30
正指标
1.3.2节能型主变比率
100%
0.80
正指标
1.3.3节能型配变比率
100%
0.80

1.3.4 35及以上有载调压变压器比率
100%
0.80
正指标
1.3.5 变电所无功补偿容量与主变容量的比率
达到10%以上计1分，未达到计0分。
0.40

1.4信息与自动化
1.4.1调度自动化
达到实用化要求计1分，未达到计0分。
1.50
正指标
1.电网状况(25)
1.4信息与自动化
1.4.2变电站无人值班率
100%
1.50
正指标
1.4.3 100及以上负控装置安装投用率
100%
0.90
正指标
1.4.4主要通信线路光缆覆盖率
100%
0.90
正指标
1.4.5 管理信息系统
达到实用化要求计1分，未达到计0分。
2.00
正指标
1.4.6 与公司形成统一信息网络的供电所比率
100%
0.90
正指标
2.资产运营(40)
2.1经营业绩
2.1.1售电量
5亿千瓦时
1.50
正指标
2.1.2单位供电成本
0.05元/千瓦时
2.90
逆指标
2.1.3高压线损率
6%
2.40
逆指标
2.1.4低压线损率
11%
2.40
逆指标
2.1.5年人均售电量
170万千瓦时
1.10
正指标
2.1.6当年电费回收率
100%
2.60
正指标
2.1.7陈欠电费余额占当年电费总额的比率
以0为基准，每上升1个百分点扣0.2分，总分为1分。
1.5
逆指标
2.1.8销售收入增长率
一五%
1.20
正指标
2.1.9净资产利润率
5%
1.30
正指标
2.1.10利润增长率
10%
1.30
正指标
2.资产运营(40)
2.1经营业绩
2.1.11资产保值增值率
104%
1.60
正指标
2.1.12不良资产率
1%
0.90
逆指标
2.2安全生产
2.2.1 全年连续安全生产天数
365天
1.80
正指标
2.2.2负主要责任重大交通事故
每发生一次扣0.5分，总分为1分。
1.00
逆指标
2.2.3生产人身死亡、重伤事故
每发生0.2次/千人·年扣0.1分，总分为1分。
0.90
逆指标
2.2.4设备事故
每发生一次扣0.5分，总分为1分。
0.90
逆指标
2.2.5电网事故
每发生一次扣0.5分，总分为1分。
0.90
逆指标
2.2.6火灾事故
每发生一次扣0.5分，总分为1分。
0.90
逆指标
2.2.7一类障碍
每发生一次扣0.2分，总分为1分。
0.90
逆指标
2.2.8变电事故率
0.1次/台.年
1.40
逆指标
2.资产运营(40)
2.2安全生产
2.2.9输电事故率
0.2次/百·年
1.40
逆指标
2.2.10农村触电死亡事故率
每超0.1次/千·年扣0.1分，总分为1分。
0.70
逆指标
2.3设备运行
2.3.1低压配电装置完好率（包括农村公用变）
100%
0.60
正指标
2.3.2 35及以上线路完好率
100%
0.70
正指标
2.3.3 6-10配电线路完好率
100%
0.70
正指标
2.3.4电气设备预防性试验完成率
100%
0.60
正指标
2.3.5继电保护和自动装置正确动作率
100%
1.10
正指标
2.3.6远动装置故障停运次数
每发生一次扣0.5分，总分为1分。
0.60
逆指标
2.3.7变电设备完好率
100%
1.20
正指标
2.4社会贡献
2.4.1上缴税金
1000万元
1.50
正指标
2.4.2社会贡献率
5%
1.50
正指标
3.供电服务(20)
3.1电能质量
3.1.1综合电压合格率
97%
1.80
正指标
3.1.2 D类电压合格率
96%
1.80
正指标
3.1.3 县城供电可靠率3
99.9%
2.00
正指标
3.1.4 农村供电可靠率3
99.6%
2.00
正指标
3.1.5 10配电母线电压波形畸变率
4%
1.00
逆指标
3.供电服务(20)
3.1电能质量
3.1.6 380220V电压监测点设置率
100%
1.30
正指标
3.1.7 10线路功率因数≥0.9的比率
100%
1.00
正指标
3.1.8 35线路功率因数≥0.95的比率
100%
0.80
正指标
3.2服务质量
3.2.1 客户评价满意率
95%
2.00
正指标
3.2.2 供电方案答复超期限率
0
1.20
逆指标
3.2.3装表接电超期率
0
1.20
逆指标
3.2.4 故障抢修时限超期率
0
1.20
逆指标
3.2.5电费差错率
0
1.20
逆指标
3.2.6供电营业窗口规范化服务达标率
100%
1.50
正指标
4.发展潜力(一五)
4.1市场潜力
4.1.1公司售电量占营业区社会用电量比例
100%
0.45
正指标
4.1.2 近