ERP原理与实践1全套教学教程.ppt

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,ERP,技术及应用,什么是ERP？,第一章 了解企业,要想学习好ERP，必须要搞清楚下面几个问题：,什么是企业？,企业是如何运作的？,企业有哪些资源？,为什么企业资源需要规划？,如何对企业资源进行规划？,1.1 认识企业,企业是一种盈利性的经济组织,企业必须提供适合社会需要的商品或服务,企业必须提供适合社会需要的商品或服务,企业应具有独立的法人资格,企业必须拥有独立的、可支配的经济资源,1.1.1 企业的含义,总结,企业应该是以市场需求为导向的,企业应该是高效率的，而高效率来源于科学的管理方式和正确的经营决策,企业应该是先进管理手段和先进技术的积极应用者,企业应该拥有必须的资源要素，并对这些要素进行合理规划，使其发挥最优效力。,1.1.2 企业的组织架构,现代企业的组织架构是社会专业化和劳动分工发展的结果,Adam Smith在国富论中首创了,“,劳动分工,”,理论,Henry Ford在福特汽车公司最先依据这一理论，建立了基于专业化分工的汽车装配流水生产线，生产效率从原来的12小时1辆，提高到1小时30辆,Alfred Sloan在通用汽车，将劳动分工的理论应用到管理上，管理人员依专业组成各不同的职能部门，建立了面向职能分工的管理构架，开创了以职能分工为基础的现代企业组织架构体系。,1.1.2 企业的组织架构,企业的绩效主要取决于,职能部门的完成情况,各部门之间相互协调的情况,股东大会/董事会,总经理 CEO,财务部,市场部,销售部,生产部,采购部,人事部,技术部,计划部,1.1.3 企业的基本运作过程,从过程管理的角度看，所有组织都承担了将输入转变为输出的职能,输入是组织为提供输出所必须的资源,输出是组织对社会的贡献,而输入到输出的中间转换过程就是组织的功能,生产过程,（转换）,生产要素：,生产对象,劳动力,生产手段,生产转换：,物理转换,化学转换,时间转换,场所转换,生产财富：,有形产品,无形服务,效用价值,企业业务流程,制定企业经营方针和目标,技术活动,供应活动,生产活动,销售活动,财务活动,人力资源管理,企业业务流程,制造型企业业务流程示意,销售,库存,库存,生产,采购,规划,客户,供应商,需求,销售订单或预测,计划,计划,产品,物料,物料,物料,需求,订货,产品,产品,技术要求,设计/,工艺,设计文件,工艺文件,工艺文件,设计文件,工艺文件,设计文件,1.2 模拟企业经营,要想了解企业，理解企业经营，就必须深入企业，身临其境，通过实际经营，才能了解企业,但是-企业经营失误的代价是巨大的，没有人会把企业交给一个毫无经验的新手去经营,解决之道-ERP沙盘模拟经营,1.2.1 了解ERP沙盘模拟经营,将企业的主要部门和工作对象制作成类似的实物模型,将企业运行过程设计为经营规则，融入市场变数，结合角色扮演、情景模拟等手段，形成一套独特直观的教具,使受训者直接经营自己的虚拟企业，根据不断变化的市场竞争环境，分析各种信息、制定及执行企业竞争战略，通过数年的企业经营管理过程，逐渐获得全面的企业经营管理和决策的技能,1.2.2 ERP沙盘模拟训练的主要思想,团队协作,体验式教学,业务过程构建,角色扮演,市场环境仿真,竞争决策,1.3 理解企业经营管理,企业按职能分为不同的部门，负责完成不同的任务,各部门为完成各自的职能，要和其他部门充分沟通、密切配合,企业资源是有限的，需要对其进行合理规划,通过ERP沙盘模拟经营，有如下感性认识,结合ERP沙盘模拟经营中遇到的问题，进行有针对性的讨论,对企业经营管理有一个深刻的认识、理解，实现由感性认识到理性认识的升华。,本节的目的,1.3.1 企业经营的本质,企业经营，最终的目的是盈利,了解企业利润的来源,理解经营收入和企业利润的关系,为实现盈利先要理解企业经营的本质,资产负债表,损益表/利润表,费用表,基于财务报表的财务指标分析,需要从财务角度理解企业的经营状况、经营成果,（1）认识企业资产负债表,企业资产负债表-反映企业某一特定日期资产、负债、所有者权益等财务状况的会计报表,资产,金额,负债+权益,金额,现金,+,20,长期负债,+,40,应收款,+,15,短期负债,+,0,在制品,+,8,应付款,+,0,成品,+,6,应交税,+,1,原料,+,3,一年到期的长贷,+,0,流动资产合计,=,52,负债合计,=,41,固定资产,权益,土地和建筑,+,40,股东资本,+,50,机器和设备,+,13,利润留存,+,11,在建工程,+,0,年度净利,+,3,固定资产合计,=,53,所有者权益合计,=,64,总资产,=,105,负债+权益,=,105,（1）认识企业资产负债表,资产负债表由资产和资本两部分组成,资产是资本等值转化而来，故：资产权益负债,资产是企业所能支配的资源。企业所能支配的资产，它由两部分等值转化而来：,企业股东所拥有的-股东权益,企业负债-企业借的钱。而企业能借多少钱，取决于股东权益,要想使企业有更多可支配的资源，唯一的途径就是使股东权益最大化，这也是企业经营的目的,股东权益上年股东权益当年净利润,（2）认识企业损益表,项目,金额,销售收入,+,35,直接成本,-,12,毛利,=,23,综合费用,-,11,折旧前利润,=,12,折旧,-,4,支付利息前利润,=,8,财务收入/支出,+/-,4,额外收入/支出,+/-,税前利润,=,4,所得税,-,1,净利润,=,3,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,银行,股东,销,售,产品,政府,关注 !,如何扩大企业利润？,（2）认识企业损益表,损益表（利润表）是反映企业在一定期间的经营情况和经营成果的报表,损益表反映了企业投入产出的比例关系，反映了企业的经济效益好坏及盈利能力,利润是反映企业生产经营情况的综合性指标。企业的利润是各项生产经营活动的收益与耗费的集中表现,提示：销售收入不等于利润。但销售收入是企业利润的唯一来源，只有扩大销售，才能增加盈利。,扩大企业利润-开源,开源,努力扩大销售,开,拓,市,场,扩大市场范围,进行品牌认证,合理广告投入,研制新的产品,研究竞争对手,盈亏平衡分析,增,加,品,种,改进生产装置,增加新生产线,研究生产组织,扩,大,产,能,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,扩大企业利润-节流,节流,尽力降低成本,广告开拓费用,租金维护费用,行政管理费用,分摊利息贴现,可,变,成,本,收益大的市场,赢利大的产品,竞争对手分析,增,加,毛,利,折 旧,费 用,直接成本,净利润,税 金,利 息,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,销,售,原材料费用,加工费用,生产组织,直,接,成,本,（3）认识企业费用表,管理费用明细表反映了在一定会计期间企业管理部门在报告期内为组织和管理企业生产经营活动所发生的各项费用及其构成情况的报表,项目,金额,备注,管理费,4,行政管理费 1M/季度,广告费,3,年初投入广告费,保养费/维护费,4,有3条生产线投入生产,租金,转产费,市场准入开拓,3,区域,国内,亚洲,国际,ISO资格认证,ISO9000,ISO14000,产品研发,12,P2,P3,P4,其他,合计,26,资产负债表与损益表,企业利用一定的经济资源，通过向社会提供产品和服务，,获取利润,。,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接成本,银行,股东,销,售,产品,未分配利润,政府,流动资产,固定资产,资产,股东权益,短期负债,长期负债,资本,关注 !,（4）企业经营情况分析,经营绩效评估,ROA、ROE,流动资产,固定资产,股东权益,短期负债,长期负债,销,售,净利润,税 金,利 息,折 旧,费 用,直接,成本,资产报酬率,企业价值,ROA,权益报酬率,股东回报,ROE,A企业：年盈利 10亿,B企业：年盈利 20亿,A企业：资产 100亿,B企业：资产 400亿,哪个企业经营得更好？,利润不是评价企业的唯一因素,ROA=,净利润,总资产,=,净利润,销售额,销售额,总资产,=,销售利润率,资产周转率,ROE=,净利润,权益,净利润,总资产,总资产,权益,=,=,ROA,1,1资产负债率,负债经营合理吗？,（4）企业经营情况分析,经营绩效评估,ROA、ROE,ROA=,净利润,总资产,=,净利润,销售额,销售额,总资产,=,销售利润率,资产周转率,ROE=,净利润,权益,净利润,总资产,总资产,权益,=,=,ROA,1,1资产负债率,企业,A,B,C,资产,100,100,100,负债,0,50,90,净利,15,15,4,ROA,15%15%4%,你买谁的股票？,ROE,15%30%40%,1.3.1 企业经营的本质-总结,企业可支配的资源是有限的,-取决于企业股东权益值的大小,企业经营的目标就是股东权益最大化,增加股东权益的唯一方式是盈利,增加盈利的方式,衡量企业经营成果的指标有ROA和ROE,通过“开源”的方式，,即扩大销售,通过“节流”的方式，,即降低成本。,ROA体现总资产的回报情况,ROE体现股东权益的回报情况-更为股东所关注,1.3.2 理解企业的整体性,在ERP沙盘模拟时，各部门间常发生各种冲突,现象：市场部门投入大量广告，赢得大批的订单。但是由于企业产能的限制，不能按期生产出来这些产品，造成延期交货，甚至违约，交纳罚金，不仅不能给企业带来利润，还给企业信誉造成伤害。,原因：市场部在争取订单前，没有与生产部门沟通，不掌握企业的产能，向客户做了不能实现的承诺，使企业处于被动。,解决：市场部门在拿订单前，必须知道企业的产能，还有产品的库存。这样才能保证拿到的订单能够按期交货。而这需要部门之间的沟通，实现部门之间的信息共享。,市场部门根据什么来确定最大的拿单数量？,最大接单数量=总产能+总库存+可能的委外加工数量,1.3.2 理解企业的整体性,在ERP沙盘模拟时，各部门间常发生各种冲突,现象：生产部门产能有限，不能满足市场需求；而同时，生产部门所生产的一些产品因市场需求少，而造成积压。,原因：生产部门不了解市场需求，没有按照市场需求而规划生产线布局。,解决：与市场部门沟通，按照市场需求量，安排生产线扩张节奏，按市场对产品需求的变化，及时调整生产线布局，使有限的产能发挥最大效益。,1.3.2 理解企业的整体性,在ERP沙盘模拟时，各部门间常发生各种冲突,现象：原材料供应不及时，造成生产,“,停工待料,”,，影响生产，不能按时交货,原因：采购部门不能及时掌握生产原料的需求情况，进而不能及时采购所需的原材料,解决：采购部门和生产部门及时沟通，及时掌握生产部门对原材料的需求。,1.3.2 理解企业的整体性,在ERP沙盘模拟时，各部门间常发生各种冲突,现象：市场、生产、采购在开展业务活动时，经常因资金无法保证而受到影响,原因：财务部门在没有各部门对资金的准确需求的情况下，无法对整个企业的资金需求进行准确预计，无法靠有限的资金，来保证各项业务活动不受影响。,解决：市场、生产、采购等部门，应与财务部门进行及时的信息沟通，使财务部门及时掌握一定时段内准确的资金需求预计，并依此做出合理的资金预算，以保证生产经营活动正常进行。,1.3.2 理解企业的整体性,企业是一个整体，各项经营活动，都是由各职能部门相互配合，共同完成的。,部门之间的配合不是靠行政命令或者主观愿望就能解决,相互配合，需要知道在哪个地方，如何进行配合,-配合需要机制和手段,配合的关键是部门之间准确、及时的信息共享,通过信息共享，各部门才能获得相关部门的需求，了解相关部门对本部门业务的支持力度，了解资源冲突情况等,在此基础上，各部门才能制定出合理、可行的业务规划，使资源的利用率最佳，使企业经营活动能顺利进行下去。,1.3.3 企业经营需要整体规划,企业企业中各部门间相互配合，又互相制约,经营企业需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理规划，使各部门协调一致，使企业经营顺畅、有序,计划是企业管理的首要职能，只有具备强有力的计划功能，才能指导各项生产经营活动的顺利进行,企业经营需要制定计划，需要合理规划,1.3.3 企业经营需要整体规划,【沙盘模拟经营实践举例】,假设，在沙盘模拟经营中，根据对市场需求分析，计划以全自动生产线生产P3产品，并在第2年区域市场销售2个,经营规则要点：,P3研发期为6Q；P3产品构成为 2R2+R3；,R2采购提前期为1Q；R3采购提前期为2Q;,全自动生产线安装费用16M，安装周期4Q;,区域市场开拓周期为1年（年末）；,1.3.3 企业经营需要整体规划,沙盘模拟经营规划要点,合理安排市场、研发、采购、生产等各环节,计算出各经营活动对资金的准确需求,只能生产1个P3，若想交付2个，需开通2条全自动生产线,1.3.3 企业经营需要整体规划,在企业经营中，需要计划的内容其实很多，比如：,进入什么市场？企业的客户是谁？,主打哪个系列的产品？达到什么样的经营目标？,如何开拓市场？如何开发新产品？按什么节奏来开拓市场，开发产品？,为及时交付订单，生产该如何安排，每个季度应生产多少产品？,为保证生产正常进行，如何安排原材料采购计划？,如何扩大生产能力？企业生产能力的扩张以什么节奏进行？,如何安排现金流，以保证各项业务的正常进行？企业融资规模、节奏如何安排？,诸多规划，从哪里下手？,1.3.3 企业经营需要整体规划,诸多规划，从哪里下手？,这么多的规划、计划，要分层次，有主次。,规划之间有的要相互衔接，有的相互制约，有的相互冲突,如何梳理这些计划，使他们成为一个整体呢？,这需要一个计划体系，一套对计划的管理方法,企业资源计划（体系）ERP,1.3.4 企业规划体系,经营规划,销售与运作规划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,宏观-微观，战略战术,5个层次的规划，相互衔接，逐渐细化，实现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深化过程，构成一个统一的规划体系,上一层计划是下一层计划的依据,下一层计划要符合上一层计划的要求,企业各层次的计划协调统一，形成一个完整的计划体系,企业经营规划是分层次的,1.3.4 企业规划体系,各层次的规划的目的，就是要实现供需平衡,受制于企业资源的有限性，供需矛盾是企业最基本的矛盾。,任何一个计划层次都要包括需求和供应两个方面，即需求计划和能力计划,要处理好需求与供给的矛盾，要进行不同深度的供需平衡,根据来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，运用模拟方法加以调整或修订,管理,5,要素：计划、组织、指挥、协调、控制,1.3.4.1规划体系之 经营规划,经营规划也叫企业经营战略规划，它要确定企业的经营目标和策略，为企业长远发展做出规划，主要包括：,产品开发方向及市场地位，预期的市场占有率,营业额、销售收入与利润、资金周转次数、销售利润率和资金利用率等,长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设,员工培训及职工队伍建设,企业经营规划通常是以货币或金额来表达的,企业经营规划具有宏观性质，是企业的总体目标，是其他各层计划的依据,所有其他层次的计划，只是对经营规划的进一步具体细化，而不允许偏离经营规划,1.3.4.2规划体系之 销售与运作规划,销售与运作规划(S&O P)在经营规划与详细计划和执行过程之间起到关键的联结作用,S&O P,有两层含义：销售计划和运作计划。由于二者相互制约，密不可分，故合为一层,制定一个与企业的生产能力相一致的销售规划,制定一个支持市场需求及销售计划的生产规划,要考虑销售规划与企业的生产能力之间的平衡，使企业的产能支持所制定的销售计划，使之可行,市场需求驱动企业生产；企业应满足市场需求,1.3.4.2规划体系之 销售与运作规划,S&O P要解决的问题,根据对市场的分析，确定销售重点-进哪个市场、做什么产品等,根据市场预测，确定销售规模，以完成规定的财务指标,根据销售规划，制定相应的生产规划，以满足销售规模的需求-生产线布局、规模、建设节奏等,根据销售规模，确定广告投放策略,汇总各环节对资源的需求，如果资源需求与可用资源之间存在差距，调整相应的销售计划和生产规划，将有限资源合理配置，使销售与运作规划更合理、更可行,沙盘模拟经营讨论之 销售与运作规划,资源有限，如何在4种产品、5个市场中确定自己的经营重点？,在对市场预测进行精准分析的基础上，可以确定销售重点（市场、产品）、销售规模等,产品需求趋势分析,各市场对不同产品的需求趋势分析,产品销售价格趋势分析,产品利润空间分析,根据规划的销售规模来确定生产规划，使企业生产能力能够支持销售规划,在销售规划与生产规划之间进行平衡，使二者之间在企业有限资源的限制下，形成合理配置。,1.3.4.3规划体系之 主生产计划,销售与运作规划的指导下，通过市场营销活动，企业将获取客户订单。在此基础上-,早期模式：将客户的需求（预测或订单），根据物料需求进行直接展开，制定在数量和时间上与客户需求相匹配的生产和采购计划，直接安排生产，以完成订单生产,弊端：由于客户需求是不稳定的，不均衡的，而企业产能是有限的，这就必然导致企业生产过程经常出现如下现象：时而加班加点也未必能完成生产任务；时而设备闲置没活可干，造成生产效率底下和混乱无序的情况,1.3.4.3规划体系之 主生产计划,解决之道-引入主生产计划（MPS）,通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和客户需求在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均匹配,从而得到一份稳定、均衡的生产计划,所谓主生产计划，是对销售与运作规划的细化，用来说明将来各时段中生产什么、生产多少以及什么时段完成的计划。MPS是对最终产品的生产计划,MPS基于库存情况、现有产能，进行生产排程，以保证订单任务能按时完成,期末库存量期初库存量订单需求量完工数量,沙盘模拟经营讨论之 主生产计划,沙盘模拟经营假设：,在第2年期初，P3产品库存为3,各季度订单数量分别为2、3、4、4,期末库存量期初库存量订单需求量完工数量,1.3.4.4规划体系之 物料需求计划,生产过程中经常出现的问题：,原材料短缺 -影响生产正常进行,原材料积压 -大量占用资金,物料需求计划（MRP）,在需要的时候，提供需要的物料，既不多也不少，以最少的库存保证生产的正常进行。,物流需求计划是对主生产计划需求按照产品结构进行展开，按照既定的逻辑进行计算，把排产的产品最终分解成各种零部件的加工计划和采购件的采购计划。,物料需求计划的逻辑,生产什么？,用到什么？,已有什么？,还缺什么？,采购计划,加工计划,订单、预测,主生产计划 MPS,物料需求计划 MRP,物料清单,BOM,库存信息,可用量,采购计划,加工计划,沙盘模拟经营讨论之 物料需求计划,沙盘模拟经营规则及假设：,P系列产品加工提前期均为1季度 BOM如下表所示,R1、R2采购提前期为1季度，R3、R4采购提前期为2季度,P1,P2,P3,P4,R1,R1,R2,2*R2,R3,2*R4,R3,R2,1.3.4.5规划体系之 能力需求计划,由MRP而展开的是各种物料的采购计划或加工计划。但企业现有能力是否能够支持这些计划的执行，还需要经过验证，以确保计划的可行性,能力需求计划（CRP）是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的,能力需求计划把物料需求计划的物料数量转换为标准负荷小时，把物料需求转换为能力需求,CRP制订的过程就是一个平衡企业各个工作中心所要承担的资源符合和实际具有的可用能力的过程,1.3.4.5规划体系之 总结,为使企业有序经营，需要对企业经营做合理规划,企业规划是分层次的，计划之间互相衔接,企业的各种业务数据能够及时有效地在企业各部门之间顺畅地进行传递,具体到某层计划，其计算过程都是逻辑明确（或者说是简单），但由于数据量特别大，其计算量也是相当巨大的,企业经营规划，离不开信息技术的支持,1.4 关于企业信息化,企业经营是在企业经营规划的指导下，通过各部门之间的协作和信息沟通，完成各自部门的职能，从而实现企业的经营目标。,两个关键,各部门要能够及时准确地获得与本部门业务相关的业务信息，以开展本部门的工作；,需要有相应的工具来支持各部门来高效地完成本部门任务,计算机辅助管理是必由之路,-,企业信息化,1.4.1 企业信息集成,企业的计算机应用都是一个逐步深入的过程，一般是围绕各单项业务工作，开发或引进单个应用系统。,单个系统的应用，在显著提升局部的工作效率的同时，产生,“,信息孤岛,”,导致不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享。各种信息无法顺畅地在部门与部门之间流动,信息需要重复多次的输入，信息存在很大的冗余，存在大量的垃圾信息，信息的一致性无法保证，给企业的运用带来困难,1.4.1 企业信息集成,解决之道-信息集成,（Integrated information）,系统中各子系统和用户的信息采用统一的标准，规范和编码，实现全系统信息共享，进而可实现相关用户软件间的交互和有序工作。,信息来源惟一、数据实时共享、信息充分利用、多部门随时查询等等。,提升了企业整体的信息沟通与共享水平，提高了信息传递的有效性、可靠性，加快了各部门之间或企业与外界的沟通联系,使企业整体运作效率显著提高，实现整体最优,企业与人同构,呼吸系统,排泄系统,咀嚼系统,生殖系统,消化,系,统,循环系统,。系统,血液,系,统,物流,系,统,采购库存,生产运输,制造委外,研发销售,信息系,统,预测预算,决策管理,规划计划,资金,系,统,应收应付,税务利息,资金贷款,健康人的标准：三个系统正常，而且还要协调一致,思维系统,视觉系统,神,经,系,统,1.4.2 信息集成提升企业智商,一个健康有活力的企业，要有完善的物流系统、资金系统和信息系统，而且各系统之间要协调顺畅。其中信息流系统，是企业的核心竞争力,信息流系统的管理水平，是为企业的,“,智商,”,企业的经营决策水平,企业决策需要掌握必要的理论知识和方法，更需要及时准确地掌握各种业务数据,企业高效率的执行力,各业务部门高效率的运作也依赖于信息化系统的支持,全面的、集成的企业信息化解决方案,-企业资源计划 ERP,1.4 企业信息化必由之路-ERP,ERP简单的来讲，就是对企业资源的合理规划，以取得企业利益的最大化,需要先进的企业经营管理思想和计划与控制体系做指导,需要强大的信息处理技术做支撑才能实现,ERP就是这样一种集成了信息技术手段、融合先进企业管理思想的企业资源管理信息系统,什么是ERP？,Enterprise Resources Planning,企业资源规划,ERP,是一种集企业管理和信息技术为一体的企业信息系统,ERP,整合了各种先进的管理思想，能够全面记录企业经营活动中的各种业务流程,ERP,通过共享的信息和数据整合企业流程，实现对企业资源的计划和优化配置,ERP,技术及应用,主讲教师：毕建涛,第二章 认识ERP,2.1,ERP印象,Enterprise Resources Planning,管理思想+IT技术+员工意识,好消息,在国际上已有数十年历史，被证明是非常有效,在国内，得到政府大力支持，迅速普及,坏消息,ERP在国内的实施效果,2.1.1,如何看待ERP,为什么ERP在国内的实施效果不理想,企业人员的老习惯、旧思维,对ERP的认识和定位,对ERP的认识,新工具、满足企业特定需求的新工具,要知道ERP是被设计来做什么的,-规范企业运营管理、提高交易处理效率,企业经营的目的 -赚钱,经营（战略）,企业战略、企业市场定位,管理,企业内部执行经营战略的战术活动,管理为经营服务。没有经营需求，管理本身没有意义,管理分为：决策、交易处理（运营管理）,机会,2.1.2,了解企业运营,敌无我有,数量的竞争,敌有我优,质量的竞争,敌优我廉,成本的竞争,敌廉？,敌廉我快,以往大吃小，而今以快打慢,2.1.3,企业竞争的演变,数 量,质 量,成 本,速度,2.2,ERP,的形成与发展,企业目标,追求利润,企业资源的合理利用,生产计划,成本控制,设备利用,库存管理,财务分析,原材料的及时供应,零部件的准确配套,库存积压降至最低,资金周转期,库存的合理管理,应对方法,订货点法,OP,物料需求计划,MRP,2.2.2 订货点法,（Order Point Method）,基于经验来预测未来的物料需求,实质,：,“,库存补充,”,原则,把库存填满到某个原来状态，以保证任何时候仓库里都有一定量的库存，以便需要时随时取用,基本逻辑,：,订货点=单位时区需求量*订货提前期+安全库存,订货点法的,缺陷,各种物料的需求相对独立,物料需求是连续、稳定发生的,库存消耗之后，应被重新填满,定货提前期,定货提前期,定货提前期,定货提前期,数量,时间,安全库存量,均衡消费 消费加快 消费减慢,定货点,定货点,不变,定货点,升高,定货点,降低,增加,定货量,定货量,不变,T,最大库存,批量,T,T,T,004,2.2.2 订货点法,（Order Point Method）,0,2.2.3,时段式MRP,（物料需求计划）,M,aterial,R,equirements,P,lanning,基于计算机辅助编制的库存与计划控制方法,MRP对OP的改进,区分为独立需求和非独立需求,引入产品结构，将物料的需求联系起来,引入时间段的概念，反映物料的库存状态数据,通过在时间坐标上的产品结构解决了何时订货的问题,物料需求计划,MRP,4,2,产品信息,（物料清单）,（工艺路线）,库存信息,3,（物料可用量）,主生产计划,MPS,1,潜在,客户,预测,合同,采购计划,生产计划,有什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,016,用什么？,时,段式MRP逻辑流程图,002,2.2.4 闭环,MRP,MRP的缺陷,只说明需求的先后顺序，没说明需求能否实现,仅说明计划要求，没有说明计划的执行结果,不具备反馈调节功能,闭环MRP的改进,（20世纪70年代）,增加生产能力计划（能力需求计划）、生产活动控制、采购和物料管理计划；,增加执行反馈功能,是一个集计划、执行和反馈为一体的综合性系统,闭环MRP逻辑流程图,订单,预测,主生产计划,物料清单,库存信息,物料需求计划,执行物料计划,工艺路线,工作中心,能力需求计划,可行？,执行能力计划,采购计划,生产作业计,划,2.2.5,MRP,MRP的不足,仅涉及物的流动，没有考虑资金流,没有考虑,执行结果为企业带来什么,效益,没有考虑,执行结果是否符合企业,总体目标,MRP（,Manufacturing Resources Planning）,增加财务、销售和经营等功能（产、供、销、财）,形成一个比较完备的生产经营管理计划体系,有效地对企业各种有限资源进行周密计划、合理利用,保证了资金流和物流的同步和一致,MRP逻辑流程图,可行？,可行？,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划,能力需求计划,采购作业,车间作业,成本会计,经营规划,业绩评价,决,策,层,计,划,层,执,行,控,制,层,宏,观,微,观,物料系统,领导,市场,计划,生产,车间,成本,销售,技术,供应,财务,实现,企业整体效益,资金流与物流的,信息集成,可行？,产品规划,资源需求计划,销售规划,销售与运作计划,供应商信息,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,合同预测,潜在客户,客户信息,成本中心,会计科目,基础数据,资源清单,应,收,帐,总,帐,应,付,帐,财务系统,MRP,2.2.5,MRP,MRP的局限性,MRP是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供应链的需求；,多数MRP软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整。,2.2.6,ERP企业资源规划,背景：,经济全球化和全球市场的出现,企业集团多元化经营,计算机和网络通信技术（互联网）的迅猛发展,美国Gartner Group 90年代初提出,Enterprise Resources Planning,特点,面向供需链管理、面向流程的信息集成,采用最新计算机及网络通信技术,支持企业业务流程重组（BPR）,ERP第一次被提出,时间：1990年4月12日,Garter Group Inc.(美国著名的IT咨询和评估集团),ERP：设想下一代的MRP（ERP：A Vision of the Next Generation MRP）中首先提出了ERP的概念,主要内涵是在制造资源计划的基础上，“打破企业的四壁，将信息集成的范围扩大到企业的上下游，管理整个供应链”。,ERP的定义,American Production and Inventory Control Society，Inc(美国生产及库存管理学会，简称APICS),定义者：,ERP是一种财务会计导向的信息系统，其主要功能是对企业资源（包括采购、生产与销售运筹作业所需的资源）进行有效的整合与计划，以降低成本，提高整体经营绩效。,对ERP的定义,ERP,是一个发展的概念,订货点法,（50年代）,库存按订货点来补充，实现了对物料的库存控制。,MRP,（,60-70年代）,产-供-销部门物料信息的集成,-既不出现短缺，又不积压库存,MRP II,（,80年代）,物料信息同资金信息的集成,-“财务帐”与“实物帐”同步生成,ERP,（,90年代）,客户、供应商、制造商信息的集成,-优化供需链 协同合作竞争,ERP,需求市场/制造企业/供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料/资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(1965),(1980),(1991),(2004),是,发展/包罗,不是,取代/否定,MRPMRPII ERP的扩展关系,2.3,ERP概念解析,1.从管理思想角度：Garter Group Inc.,ERP是先进管理理念；,ERP是决策和运营的管理平台；,ERP是对企业资源全面优化的管理手段；,ERP是一个问题导向的，整合了各种管理思想的解决方案；,ERP是一种集销售、采购、制造、成本、财务、服务和质量等管理功能为一体，以市场需求为导向，以实现企业内外资源优化配置、消除生产经营中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流的集成与提高企业竞争力为目标，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，面向供应链管理的现代企业管理思想、方法和工具。,2.3,ERP概念解析,2.从管理系统角度：,ERP是整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统,ERP是一种集企业管理和信息管理技术为一体的企业信息系统，能够全面记录企业经营活动中各种业务流程，及时向管理者提供有效的支持,ERP是应用信息技术对企业资源实行一体化管理,2.3,ERP概念解析,3.从软件产品角度,是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；,ERP系统是一种功能非常全面的软件包解决方案，通过共享的信息和数据流整合企业流程。它试图将企业内的所有部门和功能整合在一个单一的计算机系统中，并能满足各部门的特定需求。,ERP是提升企业竞争力的重要工具。,2.4 ERP所包含的管理思想,ERP包含的管理思想既继承发展了起源于制造业的资源计划与管理思想，也吸收融合了其他先进的管理思想,体现了对整个供应链资源进行管理的思想,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,体现了事先计划与事中控制的思想,2.4 ERP所包含的管理思想,ERP能成为管理利器的三个关键思想,相关需求,时间分割,能力平衡,时间分割就是将连续的实际流划分成一些适当的时间单元，在不同的时间单元准确记录和存储库存状态数据，在时间概念上正确反映生产实际。,2.5,ERP实施效益,ERP能做什么,ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题,ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾,ERP使得对客户的供货承诺做得更好,ERP可提高质量并降低成本,ERP可改变企业中的部门本位观,2.5.1 ERP的经济效益,直接经济效益:,产品制造成本降低10%左右。,新产品投放市场时间缩短15%；,生产效率提高10%以上；,管理人员减少10%；,延期交货现象减少60%左右；,停工待料现象减少60%；,采购提前期缩短40%；,库存量下降20%-40%；,小结,正确认识ERP,ERP的发展阶段,各阶段的理论思想和局限性,ERP的概念,ERP包含了哪些管理思想,ERP的实施效益有哪些,ERP的发展趋势如何,ERP,技术及应用,主讲教师：毕建涛,第三章 ERP基本原理,本章中将以案例的形式介绍该企业经营规划的完整过程。主要包含以下内容：,制造型企业的生产方式,ERP的规划体系,企业经营规划,销售与运作计划,主生产计划,物料需求计划,能力需求计划,3.1 制造型企业生产方式,ERP广泛应用于各个行业，但是它起源于生产制造领域。制造型企业的生产方式有以下几种：,按库存生产 MTS(Make to Stock),在尚未收到客户订单的前提下，计划并组织生产,最终产品大都是标准产品，市场需求的可靠性较高,按订单生产 MTO(Make to Order),按客户的订单来组织安排生产,可以避免产品库存积压，使产品库存量很少或没有,按订单装配 ATO(Assemble to Order),按订单设计 ETO(Engineer to Order),3.2 ERP的规划体系,计划是企业管理的首要职能,企业资源是有限的,企业的各部门各司其职，又需要相互配合,需要把企业作为一个整体通盘考虑，合理规划，使各部门协调一致,使企业的人、财、物等各种资源合理配置,企业资源计划是分层次的,不同层次计划的制订和实施由不同的管理层负责，每个层次计划都有明确的目标和责任,计划之间有的要相互衔接，有的相互制约，有的相互冲突。,需要一个计划体系，一套管理计划的方法,3.2.1 ERP层次结构,主控计划 -制定企业经营战略目标,主生产计划 MPS,物料需求计划 MRP,能力需求计划 CRP,实施计划-实现企业经营战略目标,企 业 经 营 规 划,销售与运营规划 S&OP,主控计划向实施计划的过渡,3.2.2 各层次计划之间关系,上层计划是下层计划制定和执行的依据；上层计划驱动下层计划,下层计划要依据上层计划的要求逐步细化上层计划的目标；下层计划围绕上层计划的目标逐步展开,各计划都根据两个方面的内容来制定：需求、供给。每一个计划层次都围绕以下三个问题来制定：,需求什么？需求多少？何时需要？,需要多少能力资源的供给，以支持相应的需求？,供需有无矛盾？如何协调解决供需矛盾？,3.3 企业经营规划,经营规划从全局出发、从长远着想针对企业整体业务发展制定企业长远经营目标和策略,经营规划是其它各层计划制定和执行的依据,企业经营规划是企业的高层决策者会同市场、生产、计划、物料、技术与财务各部门的负责人共同制定的,比较全面、长远的发展计划。,通常用货币单位表达，其内容分为