百联集团生产资料事业部是在百联集团组建后.docx

前 言

百联集团生产资料事业部是在百联集团组建后，对原上海物资集团（下称物资集团）进行新老剥离，由众多主业突出、具有较大发展潜力的经营性公司重组而成的。作为百联集团的三大核心业态之一，事业部现有成员企业64户，经营网点73个。主要经营八大类生产资料：油品、煤炭、黑色金属、有色金属、化轻产品、木材及木制品、机电产品、汽车。
生产资料事业部党政班子围绕百联集团提出的打造“中国第一，世界一流”的大型流通产业集团的远景目标，结合事业部的实际情况和经营特色，通过深入调研、分析、论证，提出了通过建立“生产加工＋贸易”、“电子商务＋连锁”等新的经营模式平台，重点发展汽车销售、旧车交易和金属材料加工分销、木材与木制品的集约经营等主要业务，同时做好能源战略储备项目和危险化学品市场的建设，确保有色金属市场、旧机动车交易市场等专业交易市场的交易额和交易量在全国处于前三位。逐步将生产资料事业部发展为以上市公司（上海物资贸易股份有限公司）为运营平台，集内外贸易、加工、分销与配送、产业与技术开发、资本市场融资等多种经营活动为一体的百联物贸企业。
随着中国加入WTO后，市场经济的进程不断加快，市场竞争不断升级，相关的行业壁垒逐步被打破，原有的一些保护性措施和政策逐步被取消，企业的核心竞争力越来越体现在企业的知识技术含量、团队的工作效能、创新能力和发展能力上，特别是体现在企业的人力资源优势上。在这样的背景下，要想确保生产资料事业部和所属企业拥有强劲的实力参与国际、国内竞争，实现超常规、跨越式发展，就必须牢固树立和积极落实科学发展观，着眼于事业部的全面、协调和可持续发展，更新与优化管理模式，突出“以人为本”理念，制定符合发展需要的人力资源规划，落实人力资源开发和管理工作中的每个步骤，培养一支高层次、高素质、高效能的员工队伍，为事业部和所属企业提供优质的人才保障、充足的智力保障和完善的管理机制保障。

第一部分 人力资源现状及分析

1．1 人员结构状况
生产资料事业部现有员工2061人（未含华生化工公司员工1052人），其中男职工1412人，女职工 649人，在岗员工 2011人。此外，聘用从业人员 2292人。

1．1． 1事业部总人数及分布情况：

序号
企业名称
员工
总数
男性
女性
在岗员工
总数
聘用从业
人数
1
事业部本部
26
16
10
26

2
物贸股份
398
255
143
356
241
3
上物汽车
336
233
103
332
77
4
乾通金属
147
106
41
147
11
5
动力燃料
249
178
71
247
112
6
晶通化学品
214
140
74
214
86
7
爱姆意机电
319
198
121
319
23
8
森联木业
167
143
24
167
1715
9
进出口
20
12
8
20
4
10
乾通投资
163
118
45
163
23
11
信息中心
22
13
9
20

合 计
2061
1412
649
2011
2292
占员工总数百分比
68.51%
31.49%
97.57%

─

1．1． 2员工年龄结构：

序号
企业名称
员工总数
25岁及
以下
26岁-35岁
36岁-45岁
46岁-55岁
55岁以上
1
事业部本部
26
1
4
8
12
1
2
物贸股份
398
22
101
110
138
27
3
上物汽车
336
70
65
102
82
17
4
乾通金属
147
11
18
55
59
4
5
动力燃料
249
21
54
66
101
7
6
晶通化学品
214
20
16
74
93
11
7
爱姆意机电
319
14
22
137
134
12
8
森联木业
167
2
20
65
77
3
9
进出口
20
4
7
3
4
2
10
乾通投资
163
1
8
73
80
1
11
信息中心
22

1
7
11
3
合 计
2061
166
316
700
791
88
占员工总数百分比
8.05%
15.33%
33.96%
38.38%
4.27%

1．1． 3员工学历结构：

序号
企业名称
员工总数
初中及以下
高中中专
职校
大专
本科
研究生
1
事业部本部
26

17
8
1
2
物贸股份
398
68
211
100
17
2
3
上物汽车
336
56
174
81
23
2
4
乾通金属
147
16
83
40
8

5
动力燃料
249
58
113
64
14

6
晶通化学品
214
28
93
74
19

7
爱姆意机电
319
108
148
51
11
1
8
森联木业
167
23
107
28
9

9
进出口
20

1
15
3
1
10
乾通投资
163
65
79
18
1

11
信息中心
22

4
12
5
1
合 计
2061
422
1013
500
118
8
占员工总数百分比
20.47%
49.15%
24.26%
5.73%
0.39%

1．1． 4员工专业技术职务资格结构：

序号
企业名称
员工
总数
无职称
初级
中级
高级
1
事业部本部
26

6
16
4
2
物贸股份
398
328
10
57
3
3
上物汽车
336
256
43
34
3
4
乾通金属
147
44
83
20

5
动力燃料
249
160
63
25
1
6
晶通化学品
214
45
105
64

7
爱姆意机电
319
296
7
14
2
8
森联木业
167
132
15
19
1
9
进出口
20
13
2
4
1
10
乾通投资
163
113
43
7

11
信息中心
22
3
3
15
1
合 计
2061
1390
380
275
16
占员工总数百分比
67.44%
18.44%
13.34%
0.78%

1．1． 5员工岗位分布结构：

序号
企业名称
员工
总数
经济、政工、行政管理人员
营销人员
仓储人员
生产工人
计算机信息人员
其他人员
离岗员工总数
（下岗、协保、
内退、长病等）
1
事业部本部
26
26

2
物贸股份
398
64
48

244
42
3
上物汽车
336
86
133

113
4
4
乾通金属
147
47
80

16

4

5
动力燃料
249
113
85
39

10
2
6
晶通化学品
214
67
141

6

7
爱姆意机电
319
145
166
8

8
森联木业
167
64
30
9
39

25

9
进出口
20
7
13

10
乾通投资
163
24
13
27
57

42

11
信息中心
22
4

15
1
2
合 计
2061
647
709
83
112
15
445
50
占员工总数百分比
31.4%
34.4%
4.03%
5.54%
0.73%
21.6%
2.43%

1．2 用工机制状况
事业部的直管企业均系原物资集团所属全资国有企业经过改制后组建的有限责任公司，在用工机制上引入市场化模式。实行内部招聘公开化，外部招聘计划化。对内，企业员工的上岗采用公开竞聘、择优录用的方式，初步体现能上能下、能进能出、优胜劣汰的人力资源管理机制；对外，随着企业经营发展的需要，有计划地更新和补缺企业的关键性和紧缺岗位，通过从社会就业服务性机构、高等院校招聘、推荐介绍等多渠道，吸纳和引进人才。

1．2．1劳动合同类型：

序号
企业名称
员工总数
无固定期限
有固定期限
1
事业部本部
26
2
24
2
物贸股份
398
294
104
3
上物汽车
336
18
318
4
乾通金属
147

147
5
动力燃料
249
4
245
6
晶通化学品
214

214
7
爱姆意机电
319
151
168
8
森联木业
167
3
164
9
进出口
20
6
14
10
乾通投资
163

163
11
信息中心
22
22

合 计
2061
500
1561
占员工总数百分比
24.27%
75.74%

1．3 薪酬机制状况
为尽快建立适应现代企业制度要求的分配形式，多年来，各直管企业对薪酬分配进行了积极的探索和试点，提出了“企业分配靠效益，员工收入凭贡献”的改革思路和设计理念，薪资结构呈现多级、多元化分布的趋势。企业通过薪酬分配的杠杆和激励作用，有利于调动员工积极性，增强企业活力，提高企业竞争力和经济效益。
1．3．1薪酬分配的主要内容
（1）薪酬分配的组成
直管企业的薪酬分配组成有：
薪 酬 分 配 组 成

岗位工资
绩效工资
效益奖金
销售提成（佣金收入）
岗位津贴

（2）企业在决定薪酬分配水平时主要从以下四个因素来考虑：
劳动力市场

工作责任 工作绩效

工作能力
1．3．2企业薪酬分配模式
Ø 经营者年薪制。年薪由基薪和加薪构成。确定基薪时依据企业销售收入、所有者权益、资产总额和职工人数四个指标。年终测算加薪时依据企业所完成的利润总额、主营业务收入、经营总额等经济指标和其他工作目标。
Ø 岗位工资。岗位工资已成为管理人员中较为普遍的基本分配形式。企业根据员工所在岗位或担任的岗位职务高低、责任轻重、劳动强度大小、劳动能力强弱等因素确定岗位工资。员工的岗位工资标准是通过岗位功能测评的方法，将各岗位依次分类分级，然后进行排序，组成一个不同档次的员工工资标准体系。直管企业中，存在着两种形式的岗位工资。一种是一岗一薪制。即一个岗位实行一个工资标准，凡上同一岗位的员工都执行同一工资标准级。另一种岗位工资是一岗多薪制。同一岗位分程度上的差别，设置几个工资标准级，反映岗位内部不同员工间的劳动差别。但无论哪一种岗位工资形式，企业都遵循“同工同酬，变岗变薪”的原则，切实体现员工的能力和业绩。
Ø 绩效工资。企业将绩效工资作为除岗位工资之外的另一种与业绩挂钩的工资分配形式，它将激励机制与企业实现的目标质量、员工的绩效结果相联系，留出员工工资上升的空间，营造员工奋发努力的良好氛围。
Ø 协议工资。协议工资制是企业以用工制度改革为契机，调整原有的薪酬标准，按照每位员工的个人实际工作能力、业绩和岗位重要性，对其薪酬进行重新评定，实行一人一岗一议，经企业领导班子反复权衡，设定一个较为公平合理的工资标准，然后告之员工本人，经面谈，企业和员工双方协商一致，以规范的书面协议予以确认。
Ø 效益奖金。奖金分配是对员工完成工作任务的一种较为直接的短期激励方法。基本做法是，根据企业当期财务、业务指标反映的完成计划目标实绩，同时结合员工全面履行岗位职责的实际情况，在一定考核期内，发放效益奖金。它是除工资分配外的一种奖金制度。
Ø 岗位津贴。有些企业从实际需要出发，实施不同岗位给予享受不同津贴标准的做法。他们将岗位津贴作为员工工作费用支出后的特殊补偿以及对岗位的补贴，纳入薪酬范畴，依照岗位、职务的不同分别单列组成不同标准的津贴，一方面减轻了员工额外的费用承担，另一方面也突出了不同岗位的特性。
Ø 营销人员。各企业将营销人员的收入分为固定的基本工资（岗位工资）及销售提成两部分内容。营销人员都有一定的销售定额，不管是否完成销售指标，均可得到基本工资，最低收入掌握在不低于本市公布的企业最低工资保障线，确保这些员工的基本生活需求。当营销人员本期达到或超额完成销售指标，则按企业规定的比例提成，因此其营销成果始终与业绩挂钩。据了解，企业反映出的业绩提成情况是：一般营销人员的月平均提成额在1000 -2500元的水平；个别业绩完成优秀的营销人员每月可提成1万元左右。相反，有的营销业绩差者，每月只能取得薪酬保底数（本市最低工资标准）。由于所采取的分配办法透明度比较高，事先得到员工的认同，因此，大家对此比较理解，均能接受。

1．4 教育培训状况
各直管企业在进行人力资源开发、管理的过程中，根据本企业的目标任务和员工队伍的特点，把教育培训员工、提高员工队伍整体素质，作为增强企业竞争力的重要手段。通过一系列的教育培训工作实践，切实有效地推动了企业的改革、发展和稳定工作，为生产资料事业部教育培训工作的进一步开展打下了基础。
1．4．1 教育培训工作的机构设置
目前，各企业均由人力资源部门或者综合办公室承担对员工的教育培训职能，党政班子有专人分工负责。
1．4．2 教育培训工作的主渠道
各企业大多通过百联集团党校开展对员工的各类政治、专业知识、岗位资格、继续教育等方面的培训；学历、职称、专业知识等方面的培训则一般参加社会上的办学机构培训。
1．4．3 教育培训的种类
教育培训的种类大体上包含以下几个方面：
Ø 领导人员培训；
Ø 管理知识培训；
Ø 岗位培训；
Ø 专业技能培训；
Ø 学历培训；
Ø 申请入党积极分子培训；
Ø 各类资格、资质培训。
1．5 事业部人力资源现状优劣势分析
1．5．1 优势分析：
Ø 事业部所属大部分企业在全国和上海的生产资料流通领域具有较高的知名度，集聚了一批人才。大部分企业在市场上享有盛誉，在行业中名列前茅，具有较高的市场占有率，其中森联木业、晶通化学品、上物汽车、爱姆意机电、乾通金属等公司分别在各自的行业协会担任会长单位，具备一定的行业权威性；
Ø 大部分企业经过改制，并根据各自的特点形成了一套符合实际、初有成效的人力资源开发与管理模式。在改制过程中，员工素质相对逐步提高，员工结构逐步改善，人力资源管理机制逐步创新，在推进企业经营业务发展和培育企业市场竞争力中发挥了积极作用；
Ø 近几年，部分企业在用工管理和薪酬管理等方面作了许多有益的探索，取得了一定的成效，建立了各具本企业特色的运作机制；
Ø 事业部组建以后，确立百联集团倡导的业绩文化的理念，经过反复调研、修改，制订了事业部对经营者的业绩考核办法，最大限度激发经营者和管理团队的积极性；
Ø 大部分企业职工经过身份置换，由无固定期限合同的企业人转换成有固定期限合同的市场人，形成了企业与员工之间的契约关系，使员工比较珍惜工作岗位，很大程度上提高了员工的积极性和主动性；
Ø 作为长期从事生产资料贸易的流通企业，拥有一支业务精、能力强、对企业忠诚度高的经营骨干队伍。
1．5．2 劣势分析：
Ø 大部分企业由于长期受到计划经济体制的影响，虽然经过了改制再造，但市场观念相对滞后，现代企业管理能力不强，创新能力相对较弱；
Ø 大多数员工虽然经过身份置换进入了新公司，但与规范的市场化用工机制还有一定的距离，例如，不能灵活用工及进行有效的新陈代谢，员工的市场意识还有待加强，等等。需要通过各种途径盘活与优化人力资源，保证一定的流动率和合理的结构比例，使企业变得更有生机和活力；
Ø 员工学历总体偏低，业务人员专业知识跟不上经营发展要求；
Ø 员工年龄总体偏高，36岁以上员工占76%；
Ø 一线营销人员的总量尚不能适应经营拓展的需要；
Ø 高级经营及管理人才不足，如规划投资、预算管理、国际贸易、资深营销、市场策划、高级汽车维修、木材应用技术、电子商务、网络技术等方面的人才较为紧缺。

第二部分 人力资源规划的指导思想和总体思路

2．1 制订人力资源规划的指导思想
以百联集团打造“中国第一、世界一流的流通产业集团”为目标，根据集团“发展、整合、提升、稳定”的工作要求，注重点面结合、内外结合、激励与约束相结合、学习与创新相结合、走出去与请进来相结合，抓住“人才资源是第一资源”这个关键，实施人才战略，强化人才开发，走人才强企之路，为实现事业部的战略目标提供人才保障。
2．2 制订人力资源规划的总体思路
Ø 实现一个目标：人才资源效能最优化、人力资本效益最大化。
Ø 推进两个转变：在管理思想上，由传统的“人事管理”转向“以人为本”的人力资源开发管理；在管理方法上，由传统的“孤立静态管理”转向“全过程动态管理”。
Ø 造就三支队伍：一是一支高素质、高效率的管理人员队伍，二是一支紧缺型专业人员队伍，三是一支营销业绩较为显著的业务骨干队伍，以确保企业发展的需要。
Ø 处理好四个关系：一是处理好短期目标和长远目标的关系；二是处理好内部培养和外部引进的关系；三是处理好业务骨干和管理人员的比例关系；四是处理好重点突破与整体推进的关系。
Ø 把握五个原则：人力资源开发和管理要把握好实用性（有用即是人才）的原则，以及科学化、市场化、制度化、规范化的原则。

第三部分 人力资源规划的目标

3．1 人力资源管理的总方针
以发展目标集聚人才、以市场机制选拔人才、以战略需要储备人才、以先进标准培养人才、以契约形式管理人才、以良好氛围吸引人才。
3．2 人力资源管理的总目标
要通过学历结构、年龄结构、专业技术职务资格结构、岗位配置结构的逐步调整，实现事业部人力资源结构的进一步优化。

3．2．1岗位配置结构预测：

管理人员
营销人员
仓储人员
生产工人
其他人员
合计
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
预测2004年
720
28.77
870
34.77
100
4.00
150
6.00
662
26.46
2502
100
预测2005年
760
29.60
950
36.99
129
5.02
206
8.02
523
20.37
2568
100
预测2006年
800
29.60
1054
38.99
162
5.99
243
8.99
444
16.43
2703
100

3．2．2专业技术职务资格结构预测：

无职称
初级职称
中级职称
高级职称
合计
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
预测2004年
1613
64.47
588
23.50
286
11.43
15
0.60
2502
100
预测2005年
1657
64.53
602
23.44
293
11.41
16
0.62
2568
100
预测2006年
1729
63.97
641
23.71
315
11.65
18
0.67
2703
100

3．2．3学历结构预测：

初中及以下
高中中专职校
大专
本科及以上
合计
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
人数
比例（%）
预测2004年
617
24.66
1138
45.48
607
24.26
140
5.60
2502
100
预测2005年
602
23.44
1155
44.98
656
25.54
155
6.04
2568
100
预测2006年
608
22.49
1162
42.99
743
27.49
190
7.03
2703
100

第四部分 人力资源业务工作规划

4．1 人员配置调整的依据和方式
（1）供需总量分析。 通过对退休、离职、需要增加岗位等的分析，预测需要添加或减少的人员数量和所在岗位。
（2）解决方式。 如招聘方式、培养方式、减员分流计划、储备晋升等。
4．2 用工机制规划
（1）用工机制规划目标：形成“引得进、留得住、用得好”的良性循环，建立高级管理人员业绩评价机制。
（2）用工机制规划主要内容和工作重点：
Ø 改进人才引进机制。营造一个有利于人才发展、适应人才生存、激励人才创业的环境氛围，确立“有用即是人才”的理念，面向市场，拓宽视野，多渠道、全方位引进人才，形成全面开放的人才引进机制。
Ø 创新人才选拔机制。强化市场化的人才选拔和配置，打破论资排辈、职级约束现象，引入“赛马”竞争的选拔机制，以竞争上岗、公开招聘为主要选拔方式，从注重基本条件向注重工作实绩转变，使人才评价与绩效相挂钩，在人才配置中形成“人尽其才、才尽其用、能上能下、能进能出”的良好环境。
Ø 完善后备管理人员的选拔机制。通过建立制度、创造条件，采取积极有效措施，全面完善后备管理人员选拔机制。通过民主推荐、组织考察、实绩鉴定等多种渠道，选拔企业经营管理的后备力量，加大后备人才上岗锻炼力度，全面提升中青年经营管理者上岗比率。
Ø 实施岗位轮换机制。通过事业部内部的企业之间、事业部与集团内部其他事业部之间的岗位轮换，促进重点人才在不同的岗位和不同的环境中学习多方面的知识和技能，为培养复合型经营管理人才创造更多的机会和条件。
Ø 推行职业准入机制。在全面推行竞聘上岗的同时，通过对不同层次、不同类别的岗位设置准入条件，促进员工自学成才，掌握目标岗位所必须的学历、技能要求，逐步实现现有岗位的知识、年龄结构的优化。
Ø 建立健全生产资料人才库信息系统。通过全面录入人才信息，结合企业实际情况进行动态分析，以企业为平台，掌握人才需求动向，实现企业内部的人才调配和对外的人才流动，节约人力资源成本、减少消耗。
Ø 要从实际出发，根据企业发展的需要，对那些在业务和技术上确有专长、作用明显、一个阶段内很难有人可以替代的人才，到达法定退休年龄后可先办理好退休手续，然后继续聘用。
4．3 薪酬考核规划
（1）薪酬规划的目的：企业通过制定和实施结构化的薪酬体系，达到内部组织的均衡发展，提升企业的核心竞争力，促使企业战略目标的实现。
（2）薪酬规划的基本原则：
Ø 逐步与劳动力市场及行业价位接轨，体现激励与约束相结合原则，增强
企业凝聚力。
Ø 将薪酬与员工能力和所承担的责任结合起来，不同岗位享受不同的工资
级别，薪随岗（职责）变。
Ø 将薪酬与绩效直接挂钩，加大薪酬考核浮动部分（浮动比例随级别提升
而增加，并区分不同岗位确定浮动比例）。
Ø 将薪酬与企业发展、个人发展结合起来，使员工明白，只有企业的不断
发展，才能有更多的个人发展和更多的收入。
4．4建立符合现代企业制度的薪酬管理机制
Ø 强化薪酬与绩效的关联度，制订符合现代企业制度的薪酬管理办法，把薪酬与绩效联系起来，从而提升工作绩效。激励收入的使用要有助于有助于员工积极向上，挖掘自身的潜在动能，发挥主观能动性，推进实现企业各项经济目标。
Ø 健全薪酬水平增长机制
（1） 工资总额增长机制
工资总额增长要按照规定，在兼顾国家、企业和员工三者利益的前提下，建立与经济效益和劳动生产率增长相适应的企业自主决定工资制。
企业工资总额的确定要与本企业人工成本的控制紧密联系。要加强对人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率等监控指标投入产出的分析，建立人工成本约束机制，切实有效地控制人工成本增长。
（2）员工薪酬增长机制
员工薪酬增长幅度应根据市场劳动力价位和实际贡献确定。具体操作中要注意以下三点：有利于吸引高素质人才、稳定员工队伍；有利于员工安心本职工作，保持较高的工作业绩和工作动力；有利于实现企业的总体目标和员工的个人发展目标相协调。
薪酬水平的确定要与劳动力市场价位接轨。随着劳动力市场发育逐步成熟，市场对劳动力流动和优化配置将产生越来越重要的作用，企业在掌握了用工和分配的自主权后，应充分考虑市场的这种调节性的作用，对劳动力市场价位的变化作出准确、灵敏的反应，使企业在人才竞争中处于有利地位。
Ø 积极稳妥地探索按劳分配和按要素分配相结合的多种分配方式。要在深化企业改革、加快建设高素质经营者队伍的过程中，勇于机制创新，突破传统的分配模式，在坚持收入分配与经营业绩挂钩、坚持激励与约束相一致、坚持处理好出资者、经营者、职工群众三者关系的原则基础上，从企业的实际出发，有计划、有步骤、有条件、有重点地推进经营者收入分配制度改革。
Ø 在薪酬管理上要导入市场机制，对外要有竞争力，对内要体现公平性。对企业急需的紧缺人才要以“才”论薪、以“绩”定薪，突破薪酬分配上论资排辈、按部就班的限制，高价觅才、高价留才。
4．5教育培训规划
（1）教育培训规划目标：在企业内部形成良好的组织习惯，规范的业务流程，培养出一支具有强烈竞争意识、创新意识的学习型团队。通过培训实现下列目标：
Ø 培育企业文化，贯彻实施企业有关制度、规章和办法，形成政令畅通、
运作规范的企业管理体制；
Ø 实施人才战略，培养与企业所需岗位相匹配的各类专业人才和管理人
才，并为企业长远发展储备人才。
Ø 适应市场变化，帮助员工与时俱进，不断获取新知识和新技能；
Ø 注重持续发展，引进新的经营理念、管理思想和战略意识，培养高素质
的管理型、经营型人才。
（2）教育培训工作重点：
根据业务发展要求，重点抓好“三支队伍”建设：
Ø 抓好高级管理人员队伍的培训。以提高战略思维和战略管理能力为核
心，培养一支熟悉国内国际市场、勇于创新、并能够驾驭市场、做深做大做强实业的各路领军人才队伍；
Ø 抓好各类紧缺专业人员队伍的培训。培养一批称职懂行的董（监）事以
及高级财务管理、高级营销、IT、法律、期货交易、生产资料加工技术等方面的实用型人才，打通企业快速发展的人才“瓶颈”；
Ø 抓好业务骨干队伍的培训。实施一线高技能人才培训工程和人才强企策
略。各企业要以企业文化、管理制度、岗位技能等为主要内容，通过强化岗位培训、组织技术攻关和比武、个人利用业余时间“充电”自学等方式，提升员工的专业技术资格和技术等级，努力建设一支数量充足、素质优良的高技能人才队伍。
（3）教育培训类别设置：
Ø 规范性培训。包括规章制度、业务流程、企业文化、操作办法、管理方
案等，需要相关人员按照标准化操作的各类培训；
Ø 岗位知识培训。在岗人员（如业务人员、管理人员、财会人员、计算机
人员等）参加各类新知识、新技能的培训；
Ø 适应性培训。对新进人员和内部转岗人员进行规范化操作培训和岗位职
责培训；
Ø 开发式培训。对中层以上经营管理者引入新理念、新资讯、新问题的培
训；对储备人才进行管理知识、业务能力及先进理念的培训；
Ø 自主式培训。员工利用业余时间进修学历、职称、技术等级、外语水平
等，企业一般不集中组织。
（4）教育培训评估体系：
Ø 培训与考核相结合。培训后进行严格的考试或考核，具体形式根据培训
类别而定；
Ø 培训与使用相结合。实行培训结果跟踪调查并作出评估，对表现优异者
给予奖励、晋升及更多的岗位实践机会；对实际工作能力、工作表现达不到培训要求的员工进行复训、调岗直至解除劳动合同；
Ø 培训与待遇相结合。培训不合格或达不到要求者当年不能增加工资，取
消参加晋升及竞聘的资格；
Ø 培训与奖励相结合。对学有所成，并在企业经营活动中学以致用，取得
良好效果者给予奖励。

结束语

要牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，坚持以人为本，创新管理机制，改革配套措施，实施流程再造，盘活人才存量，促进人才资源的高效开发和合理使用，推进生产资料企业经营管理团队建设和员工队伍建设，为贯彻落实百联集团“发展、整合、提升、稳定”的工作思路，为增强生产资料企业的核心竞争力，全面完成各项经济指标和工作任务，提供坚强有力的人才支撑和切实有效的机制保证。

二○○四年六月