海尔集团营销策略探讨.docx

市场营销课程考试作业设计

海尔集团营销策略探讨

院（系）
电气工程学院
专 业
机电一体化
班 级
机电1102班
学 号
06110249
学生姓名
郑创贤
指导教师
周健明
提交日期
2012年12月22日

目 录
第1章 海尔集团经营状况分析 1
1.1海尔集团概况 1
1.2海尔集团科研体系 2
1.3集团现行营销策略及评述…………………………………………………………………4
1.4 集团品牌…………………………………………………………………………………...5
1.5本章小结 6
第2章 海尔集团市场环境分析 7
2.1海尔集团宏观环境分析 7
2.2海尔集团微观环境分析 8
2.3本章小结 14
第3章 海尔集团目标市场选择 15
3.1集团市场细分 15
3.2海尔集团目标市场选择 16
3.3海尔集团的定位 16
3.4本章小结 18
第4章 海尔集团的营销组合策略 19
4.1产品策略 19
4.2渠道策略 19
4.3价格策略 21
4.4促销策略 22
4.5本章小结 28

第1章 海尔集团经营状况分析
1.1海尔集团概况
海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。
公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2011年，海尔集团全球营业额1509亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。
海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续三年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。
在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。
海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。
海尔致力于成为时代的企业。
适时进行战略创新和管理模式创新以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。
在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，又从“倒三角”转变为以自主经营体为基本创新单元的“节点闭环动态网状组织”。世界著名的商学院、管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创
性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007年至2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。
海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。
表1-1 反映了海尔集团的成长历程
型号
项目

1984

1990

199l

1992

1993

1994

1995

1996
电冰箱产量(万台)
0.007 4
25.6
30.9
39.2
50,5
62.5
lOO
168.8
总资本(亿元)
O．12 2
0.6
0.9
1.2
8.8
12.3
15.7
17.5
利润(亿元)
0.000 3
0.3
0.4
0.5
1.3
2.0
2.4
3.06
销售收入(亿元)
0.384
5.4
8.3
10.5
14.9
25.6
43.4
61.6
1.2海尔集团科研体系——海尔中央研究院
1.2.1目标和使命
建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整合中心，整合利用全球优势资源，为海尔集团在全球的发展服务，支持集团的全球化品牌战略是海尔中央研究院的目标。海尔中央研究院担负的使命是“为海尔集团创全球知名品牌提供核心技术支持。”
1.2.2主要工作任务
海尔中央研究院主要围绕以下五个方面开展工作的：
1．整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；
2．集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；
3．主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；
4．为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持； 5．动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据。

图1-1 海尔集团组织架构

1.3集团现行营销策略及评述
1.3.1集团现行市场定位
2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。
　　调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2011年，海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%，海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%，海尔酒柜品牌和制造商零售全球份额为16.1%，海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%，上述产品全球份额都较2010年有大幅提升。
　　截止2011年6月份，海尔专利累计申请量达到11315项，其中发明专利3666项，稳居中国家电企业榜首。截止2011年6月份，集团申请专利671项，其中发明专利291项，平均每个工作日申请3项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了283项国家标准的编制、修订，其中267项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。2011年入选首批“国家技术创新示范企业”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
1.3.2集团现行市场战略
1、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象”。
2、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略”。
3、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众”。

1.4集团品牌
海尔
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱……
卡萨帝
卡萨帝的品牌定位为“创艺家电、格调生活”。旨在诠释卡萨帝“传承意大利的艺术传统，依托全球设计和制造资源，以富含人文关怀的艺术家电和嵌入一体化橱电产品，携手热爱生活的精英人群，共同打造格调生活”的品牌内涵。卡萨帝Casarte名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念……
统帅
统帅电器是海尔集团旗下的家电品牌，是海尔在互联网时代的定制家电品牌。消费者才是统帅产品的“设计者”，统帅产品是完全按照消费者需求进行生产的产品。“实用主义”是统帅家电产品秉承的设计理念。统帅品牌家电在产品设计研发前均会在全球范围内进行最广泛的市场调研，通过对消费者的需求结构进行细分分析，均是根据消费特定需求研制的，因此其部分实用功能与总体的性价比均是其它品牌无法比拟的……
海尔施特劳斯
青岛海尔施特劳斯水设备有限公司是由全球领先的电器及电子家电品牌海尔集团与世界饮用水解决方案的领导者以色列施特劳斯集团旗下的施特劳斯净水共同出资于2010年10年成立的合资公司，公司总部位于青岛。公司的目标旨在为消费者提供颠覆性的饮水解决方案，并通过解决中国消费饮水健康问题成为中国饮水解决方案新水准的建立者......

1.5本章小结
本章通过对海尔集团经营状况的深入分析，总结出该集团营销策略所存在的如定位范围相对过广，战略目标笼统等问题，确立了该集团应以获得高度的顾客忠诚从而实现其永续经营的目的。

第2章 海尔集团市场环境分析
2.1海尔集团宏观环境分析
1．人口环境
人口数量与增长速度对企业营销的影响
随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品.
人口结构对企业营销的营销
最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场
2．经济环境
直接影响营销活动的经济环境因素
1)消费者收入水平的变化
①国民生产总值和人均国民收入:80年代，我国正处于改革开放前期，经济发展水平较低.海尔在中国市场的需求量不大.
②人均可支配收入 以及家庭收入:家庭收入较低，除了正常的生活开销外可以购买其它物品的能力较低。海尔冰箱在当时被视作奢侈品，可购买家庭不多，需要保证产品的较高质量以赢得消费者的满意度。
2)消费者支出模式的变化:消费者收入的变化,使得消费者支出模式也会相应的变化 。恩格尔系数渐小，生活水平提高,对冰箱等电器的需求量增加，市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升.
间接影响营销活动的经济环境因素
1)城市化程度:海尔在公司发展前期把城市作为主要市场,最近的城镇发展起来,农村也作为海尔的主要市场）
2)地区发展不平衡.海尔公司先在富裕地区建立自己的市场信誉,在想一些落后封闭的地区推销自己的产品.

3．政治与法律环境
与企业市场营销管理有关的经济立法
我国是社会主义国家，自解放以来一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主意，并取得了良好的效果，现在社会稳步发展，经济发达，可以说是政治局面稳定。然而中国企业的政治联盟发展的并不好，大部分企业并没有很好的政治联盟，所以在许多海外出口的产品会受到许多不利的阻碍。说到产业政策，我国现在正处于十一五规划的第一年，而在十一五期间，我国极其重视对科技的发展，因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠，面临这种政治环境，对海尔的发展是非常有利的.
4．社会文化环境
最近的几时年来，中国的社会环境的改变相当的大，第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿，也就是说，要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事，这也导致了中国的劳动力相对于国外很廉价。第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化，出门就是公交车私家车，打电话用手机，洗衣服用洗衣机，生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。第三点是价值观的改变，较以前的人，现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上。这也给海尔一次发展的机会。
2.2海尔集团微观环境分析
2.2.1 海尔集团发展概况
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2.2.2 海尔集团的发展演变历程
1984-12-26 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从北京专程到青岛电冰箱总厂考察。工厂紧张有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长张瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。张瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
　　在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
　　1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。
　　1989年6月，市场出现寒流，而海尔冰箱在这场风波中，不但没有降价，反而提价12%，仍然被抢购。海尔以它的高质量和服务赢得了市场。
2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
　　2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
　　2008 年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年；随着全球化和信息化突飞猛进，海尔开始了信息化流程再造。海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着 “新顾客时代”的开始。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌！

2.2.3 海尔集团的发展战略
名牌战略发展阶段(1984—1991)：要么不干，要干就干第一
上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）　
上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。
　　国际化战略阶段（1998年—2005年）　
上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。
全球化品牌战略阶段（2005年— ）

互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。

海尔发展战略

2.2.4集团区域内主要竞争对手分析
1、格力电器自成立以来，以“一个没有创新的企业是一个没有灵魂的企业”为座右铭，致力于技术创新，把掌握空调的核心技术作为企业立足之本。格力电器投入大量人力、物力、财力，建成了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支拥有外国专家在内的5000多名专业人员的研发队伍，成立了制冷技术研究院、机电技术研究院和家电技术研究院3个基础性研究机构，拥有300多个国家实验室。
在技术研发上，格力从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2011年，格力电器在技术研发上的投入就超过30亿元。
目前，格力电器在国内外累计拥有专利超过6000项，其中发明专利1300多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是唯一不受制于外国技术的企业。

2、美的中央空调成立于1999年，属于美的企业集团的二级集团——制冷家电集团旗下的事业部，是目前国内领先的中央空调和空气能热水机产品开发、生产、营销、服务于一体的大型企业。
美的中央空调是国内规模最大、产品线最宽、产品系列最齐全的中央空调生产厂家之一，拥有多联机、冷水机、空气能热水机、单元机、恒温恒湿精密空调及基站空调产品等产品线，数千个型号的产品。在全国拥有顺德、重庆、合肥三大生产基地，呈“铁三角”布局辐射全国各地。美的中央空调凭着领先的技术、高质的产品与完善的服务，美的中央 空调从2008年起一直领跑国内中央空调品牌，并引领空气能热水机行业的发展。
多年来，作为专业的中央空调设备和服务商，美的中央空调始终以“提供最佳环境温度调节的解决方案”为宗旨。从引进世界先进技术，到与国际化公司合作，通过在专业领域的不断努力，美的中央空调在技术和产品创新领域，取得很多新的突破，多项世界领先、国内首创的技术在美的诞生，先后在国内外建立了众多的大型知名样板工程。
美的中央空调在全国各大城市设有销售分公司，并拥有3500多家经销商、3000多家服务网点。巨大的销售网络与服务平台给广大用户带来到快捷、完善、高品质的供货与服务，也让美的中央空调深受房地产、轨道交通、通信、酒店、教育、医疗、工业等行业用户的信赖。
秉承“节能环保，创造美的世界”的企业使命，美的中央空调一直为社会提供最佳的建筑环境解决方案，为改善人类生活不断探索前行。
3、长虹电子集团有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。长虹品牌价值655.89亿元。
4、格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉 1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

产业发展　2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，“全球最大专业化空调研制基地”落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。

2.2.4集团营销环境分析总结分析（SWOT）
海尔集团SWOT分析

优势（Strength）：
  品牌效应，质量的保证和完善的服务体系
  注重价值，并达到了增值的效果
  较好的运用本土化战略
  拥有较高的知名度,在消费者心中已奠定了良好的基础
  强大的科研优势和创新实力
坚持全面实施国际化战略，具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、营销与服务网络
劣势（Weakness）：
  产品属于传统电器产品，持续发展空间不大，产品仍处于低端
  单赢倾向，由于品牌号召力及产品竞争力不足，产品难以跻身国际主流品牌行列
  没有完整的核心技术，发展时间短，经验缺乏
机会（Opportunity）
  利用品牌，加强技术含金量，要不断创新
  经济的迅速发展与经济全球化的拓展，使得市场前景广阔，同时拥有众多的合作伙伴

威胁（Threat）：
  多元化战略的企业面临众多国际、国内竞争对手的挑战，难以兼顾各类产品
可能成为市场中强大者的对手

2.3本章小结
本章通过对海尔集团的宏观及微观环境分析及该集团区域内主要竞争对手分析，以揭示该集团现阶段所拥有的优势及市场机会，为下面章节关于集团如何根据自身优势，进行市场细分，目标顾客选择以及集团定位提供有力基础。

第3章海尔集团目标市场选择
社会越发展，市场越细分，酒店经营越应该专业化。中国近年来酒店产品雷同、百店一格的现象比较突出，致使酒店间竞争愈演愈烈，导致成本上升，效益下降。消费者需求的多样化，要求酒店产品也必须多元化。酒店硬件应该立足于在有限的投资中尽量设计出各自不同的风格、品味、气氛和文化特色。酒店软件也要在具备规范化、标准化、程序化的基础之上做到个性化、特色化、形象化。
目前深圳中高档酒店竞争尤为激烈，作为深圳首家农民自办老牌子酒店要解决的关键问题是在于通过准确的定位，针对细分市场顾客的需求，提出相应的营销策略，创造具有本土特色的品牌。
3.1集团市场细分
市场细分：把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，市场研究中使用聚类分析、CHAID等方法定义不同的细分市场，目的是使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。对于市场决策者而言，进行市场细分的目的是针对每个购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。
市场细分分得好有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护企业利润，一个是容易获得成功。
海尔市场细分
1、海尔根据消费者夏天洗衣次数多、单次量少的特点，推出了省水省电型的“小神童”系列洗衣机；
2、海尔改善洗衣机通水装置，解决了四川农民提出的洗衣机既洗衣服又洗地瓜；
3、海尔进军日本市场时，细分市场，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机……
4、海尔的定制营销
定制营销让企业更有竞争力
海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。
定制营销，有“个性”的营销
定制营销，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。

定制营销的优点
1、 能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。
以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了资源的浪费。
3.2海尔集团目标市场选择
3.2.1目标市场选择的策略
在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端线路。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。
海尔经过了一年的时间，全面进入了三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专卖店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专卖网店，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网店。
3.3海尔集团的市场定位
上世纪80 年代，国内商品经济还处于卖方市场，冰箱供不应求。海尔并没有像许多国内企业那样引进日本等发达国家淘汰了的技术，而是拜德国利勃海尔公司为师，引进了利勃海尔家电生产的先进技术与经验，高起点地开始了创业历程。1990 年，在国内市场取得稳固地位后，海尔集团就提出了“3个1/3”的企业发展战略目标，即“国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外生产海外销售1/3”。在大家还沉醉在国内市场的“繁荣”时，海尔已经开始积极地走出国门了。“做一块蛋糕自己吃” 海尔的理想就是走在市场的前面，在市场中起到一种引领消费的导向作用。海尔的市场战略可概括为以下几项：
1.先难后易 海尔的国际化之路，一反“农村包围城市”的方式，没有先从容易的市场撕开口子，而是“城市包围农村”，以“先难后易”的战略出口到国外发达国家市场，从最难突破的欧洲、美国市场起步，在国外最讲究、最挑剔的市场中锻造自己，大幅度提升企业各方面的素质，迅速确立国内市场的领先地位并占领国际制高点，以高屋建瓴之势出口到其他国家，通过出口开创海尔国际市场知名度，达到“出口创牌”的战略目的；在亚洲邻国建立生产基地，掌握国际经营经验，然后到美国、意大利等发达国家办厂，实施美国、欧洲的设计、制造、营销“三位一体”的本土化战略。

2.本土化设计战略 在海尔打进海外市场的过程中，进入美国具有最为重要的意义。整个过程有三个阶段：第一是通过生产当地化，避开美国对华的进口壁垒和非关税壁垒。第二是积累成为全球性企业的经验。第三是提高研究开发水平。 
海尔海尔意识到必须选择一个最适应当地消费者习惯的产品作为切入点，在此基础上再以本土化设计的方式，将其它海尔产品源源不断地引入当地市场。随着海尔产品市场拓展到100 多个国家，海尔在设计本土化实践中锤炼了出一种融合多元文化内涵的设计能力，这种能力成为海尔企业核心竞争力的重要内容。 结果是1999 年4 月30 日，海尔在美国南卡罗来纳州的生产基地奠基。2000 年3 月，第一台美国制造的海尔冰箱下线。2001年4月，当地一条以海尔公司命名的大道“Haier Blvd.”诞生了。现在，海尔在洛杉矶设有研发中心，纽约设有贸易公司。南卡罗来纳州的生产基地建成后，海尔的产品将实现设计、生产和销售的本土化。此后，海尔先后在巴基斯坦建立工业园，在孟加拉、印尼、菲律宾、马来西亚、伊朗等国家建厂，生产海尔冰箱、洗衣机等家电产品。到2006 年，海尔在全球建立了30 个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005 年的28 亿美元
3.盖住对手,进行差异化生产 德鲁克有一句话：“好的公司是满足需，伟大的公司是创造市场。” 海尔在销售终端根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖帽点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖帽。把自身产品的优势结合对手的弱点，进行综合分析，就可以提炼出胜过对手的卖点。海尔对盖帽点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。
4.销售与服务一体化 如今的海尔早已实现只要用户一个电话，海尔将在最短的时间内到达现场，解决问题，创新的思路给用户提供个性化的设计方案， 或以签收订单的形式 为客户生产成批量的具特定功能的新款型产品的经营模式。这同时也为企业吸引了更多的客户。

3.4本章小结
海尔集团市场定位是指为了让集团产品在目标市场顾客的心目中树立明确及深受欢迎的形象而进行的各种决策及活动。通过市场定位，使集团的经营者明白企业所处的位置，面对的是什么类型和层次的顾客，才能根据需求设计集团产品，展开促销活动。总之，集团经营的成败取决于对目标市场的研究与分析，而关键又在于集团的市场定位是否准确与可行。

第4章海尔集团的营销组合策略
4.1产品策略
在竞争激烈的家电市场上，开发新产品并及时推向市场是一种制胜法宝，海尔集团无疑是这方面的行家。为了开发出适销对路的新产品，海尔集团的各个产品线都建有一套市场需求信息反馈系统，努力挖掘和发现每个消费阶层和消费主体的潜在需求，并通过科技投入把消费者的潜在需求转化为现实需求。在海尔人看来，消费者不仅仅是一个消费主体，也是产品设汁的主体，由此创造出一个个“海尔市场”。
在努力开发新产品的同时，海尔还不断完善其每个产品线上不同产品的规格。海尔冰柜小到62升，大到535升，大小规格一应俱全；海尔电冰箱从最小的“小小王子” BC．50E到最大的“大王子”BCD．268应有尽有，由此形成“范围经济模式”的思路，基本上构成了一个满足不同细分市场和不同消费层次的产品品种结构，创造出市场有效需求。

4.2渠道策略
1.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加大了对厂房、设备、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增大了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加大对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
2.建立战略联盟，解决商渠道冲突。以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。制造与流通本是产业链上的不同环节，相互制约、不可分割、共同创造价值的一个整体。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界