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CELL化生产概述

编者寄语
CELL化生产是精益生产的一个方面，它通过减少生产过程中的浪费而迅速提高公司竞争力. 通过有效安排人力和设备，以流程化的模块及CELL化生产建立顺畅的生产流程，缩短向客户交货的时间。它同时也可做到低库存多类型以满足客户需求。
从传统的大批量生产到精益生产转变，要对什么活动才能增加客户所需附加价值的理念有一个新的认识。虽然管理层决定了生产方式，但是前线的员工却在生产中扮演了关键的角色。本书与你分享有关有效的运用CELL化生产和其它精益生产方式的基本知识。
本书参考了另一本书<<及时生产>>（Just-in-time for Operation）中的一些观点。《及时生产》也讨论精益生产的方法，但它更注重于讲述低库存生产的技巧，例如Takt Time，平衡生产，拉系统，和看板管理等。CELL化生产注重于团队合作向CELL化生产的转变。第一章讲述了关于CELL化生产的一系列基础定义以及对美国的公司和员工十分重要的原因。第二章讲述了CELL化生产如何改变作业人员的工作方式，例如运用新的多项技能按一定工序操作多个不同的工作站。
第三章讲述了怎样逐步从一个工作区域转换成一个CELL化生产。你将学会通过观察了解流程目前是怎么样作业的，找出其中的浪费，例如过多的搬运和等待。你同时也将了解CELL设计的关键工具，包括标准化的工作表格，PQ分析和新流程的文件。最后，你将明白CELL转化只是持续改善以消除瓶颈，中断及阻碍流程顺畅运行障碍的开端。
CELL化生产要求团队合作环境。第四章是讲述保持工作CELL顺利作业的关键的团队工具，包含5S的工作环境组织，可视化管理工具，快速换线，防呆方法以及全面生产力保持——各项使CELL化操作成为可能的重要技术。第五章帮你回顾已学习的内容及建议的帮助你了解重点的相关数据。
记住本书是一个对复杂主题的总体概述是很重要的。要具体的运用和掌握CELL化生产，需要对生产机制进行更深入的了解。流程的执行最好得到有经验的顾问或者培训师的指导，他们能根据公司的具体情况而裁定出合适的方案，帮助你找出变革中发生的问题。
本书包含了大量能对你获益非浅的观点。每章节开头概述本章的内容。本书还运用了很多插图来说明观点或者用来举例。页边的小图强调了每节需要记住的重点。方框中的问题有利于你应用已经学到的知识体。
最有效的利用本书的方法之一就是边看书边和你学习小组的人讨论。我们经过精心策划本书的结构，以便于包含大信息量。每一章都有可以团体讨论的五分钟思考。一套学习套餐也非常有用，包含领导者的指导，制造伙伴的主要观点，以及具体描述CELL化生产在不同公司的技术和经验的彩色插页。
CELL化生产方式应用于全球的公司。今天，CELL设计的基本原则已经被运用到各种各样的生产，组装甚至服务行业中来减少浪费。我们希望本书和学习套餐能有助你更好的了解在CELL化生产的转换过程中你需要做什么以及本书对你个人有何受益！

本书的目的
本书的目的在于为读者提供在工作现场运用精益生产方式时所需的数据。你在公司的团队中是一个举足轻重的角色，你的学识、支持和参与在你组织取得重大的成果发挥了基础的作用。
以上一段讲述了作者写此书的目的，同时也解释了为甚么你的公司希望你阅读本书。但是你为什么要读这本书呢？这其实是个更重要的问题。你能从这本书得到什么，最主要取决于你读这本书的目的。
或者你正在读这本书，那是你的主管或者经理的要求。或者你读这本书是因为你认为它能提供与你工作有关的信息。如果你看完了第一章，你将更加清楚的知道本书所提供的信息是怎样帮助你和你的公司不再浪费，以及更有效的为顾客服务。

本书的基础
本书是讲述一种通过合理布置车间而能最低限度减少浪费和延误的方法。这边讨论的方法和目标与1979年Toyota Motor公司发展起来的精益生产系统紧密相连，Productivity 公司通过出版物、新闻、培训和咨询把那些方法传到了美国。今天，世界上一流的大公司正在应用精益生产的规则来保持他们的竞争势头。本书着重利用各种生产力资源，通过简单易读的格式来展现CELL化生产及一件流的主要观点和技术。

相关知识
本书的编写是团队努力的结果，生产力咨询集团成员Frank Hammitt 和 Richard Niedermeier是本书的内容顾问，Shad Lindo 完成了封面排版，封面插图由视点集团的Ragaglia完成，Lorraine Millard负责本书的出版和发行，Willian H.Brunson完成了本书的排版和其它设计，插图图解由Lee Smith完成，卡通插图由Hannah Bonner完成。
最后，生产力发展组员工希望大家将CELL化生产更好地应用于自己的工作中。欢迎对本书内容给予回馈以及提出相关能让我们更好服务于读者的意见。

Steven Ott
总裁

Karen Jones
生成力发展组
利用本书的两种方法
至少有两种方法可以利用本书
1. 作为学习团体的读物或者是公司内部的学习数据
2. 作为自己而的读物
生成力出版社提供了一系列的学习材料，他们都是把CELL化生产作为学习小组的基础读物.你的公司可能决定运用基于CELL化生产的流程,而不是他们自己原来的流程。或者你可能把他仅当作个人读物而不与人讨论.

怎样从你的阅读中获取更多
纵览全书
你可以跟着以下的步骤，来更加简单的掌握本书的信息。花尽可能多的时间熟悉材料吧!首先，通过接下去的步骤，大致描绘出本书的“蓝图”：
1. 浏览本书的目录去了解本书的结构
2. 阅读后面的章节作为本书内容的概括
3. 快速翻阅本书从而对本书的风格、方向和设计有初步的印象。注意加强的章节，关注一下插图。

熟悉每一章节
在你对本书的结构有了了解以后，就要准备好在一定的时间里面学习一章，对于每一章，我们建议你可以按照以下几步来做，以便从阅读中获得最多：
1. 浏览第一页的章节综述以便知道本章会讲些什么；
2. 快速阅览章节，判断它的构思。注意粗体的标题和页边加注的关键点；
3. 现在开始阅读吧。要花花多长时间取决于你对内容的了解程度和你想从本书中试图了解的东西；通过以下步骤加强你的阅读效果：
A 利用边页辅助帮助你跟随信息走向
B 如果这本书是你自己的，利用荧光笔标出重要的信息以及本书对你的问题的解答。如果这本书不是你的，那么在其它纸上做一些注释。
C 回答在文中的“五分钟思考”，思考如何在你工作中运用这些方法将帮助你掌握信息。
4. 阅读“章节总结”来确认你已经学到的知识。如果你无法记起在总结中提到的一些东西，找到章节中的那一块去再复习它；
5. 最后，阅读在章节中最后的“思考问题”，考虑一下这些问题，写下你的答案；
阅读策略发挥作用
看书，许多人都认为应该从第一个词一直往下读到结束。这常常不是读一本书的最好方法，在的XIV和XV中所描述的几个步骤，是一种让你阅读更加简单、有趣、有效的策略。
阅读策略主要是基于人们学习时简单的两点。第一点是：如果没有一个存放的空间对你的大脑吸收新的信息是非常困难的。就象没有房架而造房子一样。
和建造房架相似，通过浏览内容和快速翻阅材料,你可以在你的大脑中建立一些关于本书信息的框架，。在每一章中，在你读正文之前，你通过花很少的时间来重复以下几步：概论、要点。
第二点关于学习的是：对你来讲,在一段时间内逐步掌握信息而不是一下子全部吸收是非常简单的。这就像完成房子的墙一样：首先要涂一层底漆，等他干了，你再涂一层油漆，最后才完工。
利用页边助理
你已经注意到：这本书用一些叫做页边助理来帮助你跟上每一章的信息。
有六类页边助理：
1. 背景信息：为接下去所讲的铺陈；
2. 关键术语：定义重要的词；
3. 要点：强调要记住的重点；
4. 例子：帮助你的理解要点；
5. 新工具：帮助你记录数据或者运用你已经学到的东西；
6. 如何采取步骤：指明了改善活动的顺序；

内容综述
开始（从第XIII页到XVIII页）
以上就是你说读的这一部分。他讲解了CELL化的目的以及如何被描述CELL化。然后分享了最大程度获得知识的要点。最后，它讲述了每一章的综述。
第一章 CELL化生产的简介（1－11）
第一章介绍和定义了CELL化生产以及借以减少的各种浪费。它也解释了CELL化生产是如何有助于他们的公司和他们的员工，以及定义了本书剩下的流程和作业框架。

第二章 在CELL化生产中工作（13－21）
第二章描述了你工作在CELL工作中可能经历到的重要特征，包括基于流程的设备的放置、多机作业、小而简单的设备、自动化的操作的交叉培训。

第三章 CELL设计的基本要素（23－47）
第三章强调了把流程转化成CELL生产的3个基本阶段：了解目前的情况，展开转化，持续改善。列举了各种信息量较大的图片。

第四章 CELL化生产的团队合作的工具
第四章包含了在新工作场地安排中﹐支持团队合作的基本方法，其中包含了5S系统，目视管理，自动化持续活动。活动看板和一点论被认为是团队中的信息分享工具。
第五章 思考和结论（63－68）
第五章讲述了关于本书的一些思考和结论，同时也为进一步学习CELL化生产提供了机会和相应的技术。

目录

第一章 CELL化生产的概述
章节综述：
1. 什么是CELL化生产
1 单件流方式
2多样化生产
2. 流程和作业
1什么是流程
2什么是作业
3. CELL化生产的优势
1. 如何帮助公司
2. 如何帮助个人
4. 结论
1. 总结
2. 思考

第二章 CELL化生产
章节综述：
1. U形生产线的作业
2. 多能工及一人多机操作人员
1. 交叉培训获得最大的灵活性
2. 工作中的移动
3. 使用小巧、灵活的设备
4. 使用自动化设备(JIDOKA), 减少人员查看设备的时间
5. 结论
1. 总结
2. 思考

第三章 CELL设计的基本要素
章节综述
第一节 了解当前生产条件
1. 收集产品和生产资料
2. 收集党前的layout设计和流程
3. 量测流程的时间
4. 计算产能和Takt time
5. 建立标准工作流程的文文件数据
第二节 转化为流程化的layout
1. 评估选项
2. 策划新的可能性的layout
3. 移动设备
4. 建立新的工作流程的文文件数据
5. 确认改善成果
第三节 持续地改进流程
1. 缩短cycle time
2. 缩短换线时间
3. 降低生产不良
4. 减少设备的故障率
结论：
1. 总结
2. 思考

第四章 CELL化生产的团队工具
章节综述
在团队中工作
通过5S来标准化工作环境
通过可视化管理来控制生产和安全
开展自主性保持的活动
使用活动白板和One-Point lessons
结论
2. 总结
3. 思考

第五章 思考和结论
章节综述
回顾你所学到的知识
寻找进一步学习的机会
结论
CELL化生产的相关资料
1. 书籍和光盘
2. 新闻
3. 培训和咨询
4. 网站

关于生产力改善小组

第一章：CELL化生产的概述
章节综述：
什么是CELL化生产
1. 单件流
2. 多样化生产
理解流程和作业
1. 什么是流程
2. 什么是作业
CELL化生产的好处
1. 如何帮助你的公司
2. 如何帮助你个人
结论
1. 总结
2. 思考

类型
例子
不良
刮饰﹐重工﹐换货﹐检查
等待
大量制程等待﹐停机时间,瓶颈站
制程问题
不必要或不正确的制程
过量生产
无订单的生产
动作的浪费
不必要或过度的人的活动
库存
额外的原料﹐WIP或成品
搬运
长距离的搬运WIP﹐无效的搬运
未用到之员工创造力
LOST TIME﹐点子﹐技巧﹐改善方法等
图1—1﹕生产中的浪费

什么是CELL化生产：
CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此手段，公司可以尽可能小的成本来制造出一系列的满足顾客需要的产品。在CELL化生产中，设备和厂房被以特定的顺序安排，通过这种安排，材料和零件能够以最小的搬运或延误完成流程。
CELL化生产是精益生产方式中最主要的组成部分，精益生产方式是有利润地生产出满足顾客要求的各种产品的主要方法。精益生产方式通过减少生产中的浪费使得公司更加先进和更加有竞争力。这里指的浪费特指生产过程中额外的﹐在成品中没有丝毫价值体现的任何部分。图1－1中列出了精益生产流程中出现的八种典型的浪费。
CELL化生产的名字来源于单词“CELL”，精益生产CELL由生产流程中按设备排列的人力、设备以及工作站等组成﹐所有这些都是为了完成流程或流程的一段所要求的。譬如：如果某个特殊的产品需要在钻孔和最终完成前进行切割，CELL化就包含着完成按照此顺序安排的设备。

图片1－2 一机一WIP
对生成CELL中的人力和设备进行安排，能够使得公司达成简单化生产两个总要的目的：单件流和弹性生产。

单件流：
单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况（见图1－2）。
和单件流相反的就是量产。虽然许多公司都很批量生产产品，但是那却导致了流程中的延误。在所有的批量产品都完成流程之前，没有一个产品能够先传送到下一个流程。数量越大，某一单个产品在流程之间停留的时间就越长。\]

图1－3 批量生产产生浪费
批量生产会在以下几个方面降低公司的效益性（图1－3）：
1. 他延长了顾客订单的交期；
2. 他需要劳动力、能源和场地去存放以及搬运产品；
3. 他增加了产品被损坏或者破坏的可能性；
相反，单件流却能解决上述问题：
1. 他允许公司以最少的延误将多种产品交到用户手中
2. 他减少了搬运和存储所需要的资源
3. 他降低了产品被损坏或者失效的可能性
4. 他暴露了其它问题以使其受到重视；
单件流是一种理想的状态﹔在日常作业中﹐不可能也没有必要总是某一时间只流一个产品。最重要的是以最少的延误和等待实现产品流的不间断。CELL化生产帮助你关注流过整个流程的材料，而不是关注某种作业的设备。

图1－4﹕弹性生产
弹性生产：
在工业时代的早期，一个公司可以只生产一种产品，虽然顾客并不真正想要，但还是会买。而如今，顾客的需求变的多样化甚至是个性的，并且在特定的时间只需要特定类型的产品。如果你公司不能有效的满足他们的愿望，他们就会选择你竞争对手。
CELL化生产提供了满足顾客不同需求的灵活性(图1-4)。他将在同样设备上的和以同样流程制造的类似产品归于一组。同时，他鼓励公司减少机种转换所需要的时间。这就排除了造成批量生产不理想的一个主诱因---频繁换线需要花费太长时间。

五分钟思考：
花费5分钟时间去考虑以下问题并且将答案写下来：
1. 在你工作中，典型的产品数量是多少？
2. 在你工作中，典型的,一个星期内大概生产多少种不同的产品？在一天内大概有多少种？

制程之步骤
仓库／原料或组件

搬运
作业
l 必须之作业﹕
在原料上真的VA的动作

l 其它作业
设置﹐搬运﹐检查

转化

存储／等待下一制程

搬运

检查

入库

图1-5:制程和作业
对“流程”和“作业”的理解：
把一家工厂转换到CELL化生产将会减少流程中的浪费，同样会减少作业的浪费。理解这两者之间的不同点以及各自的关键点是非常重要的。

流程：
流程指的是以一系列的作业将材料转化为成品的这个过程。其中的关键点在与材料被转化成可以出售的产品所要经历的过程。
生产过程包括4个基本类型的步骤或者阶段：
1. 转化：包括组装、分拆，形状或数量的改变；
2. 检查：与某一 标准进行比较；
3. 搬运：改变所处的位置；
4. 储存：无任何其它事件发生时等待的过程；
在这个生产流程中，零件或材料总是经过其中好几个步骤，图1－5中左部分就表明了流程中各部的典型顺序。请注意：其中只有“转化”才有附加价值中。

作业：
与“流程”不同,“作业”关注的是动作。作业指的是工人、设备为了生产产品，按照流程对对原材料的进行了加工的任何动作。图1－5的右边部分就是生产中作业的例子。
既然作业包括动作，作业的某一特定动作如何完成。作业的提高方法包括学习特定动作的不同动素，调整工作台的高度、角度使其更加好使用，等等。
但是要提高精益求精生产的效率，仅仅提高作业效率是不够的，公司必须同时提高流程。提高整个流程包括整个流程的流水线化以减少整个过程中的阻碍和浪费，例如：
1. 无附加价值的步骤：包括等待和运输；
2. 换线或者调整时的停线；
3. 在转化步骤之间,原料或WIP必须经历的距离;
4. 检修或者对材料的重工的需要；
CELL化生产将在提高流程中和特定的作业中起到作用。
五分钟思考：
1. 在你工作中，哪些流程在发生？
2. 在你每天的工作中，需要哪些类型地作业。

搬运时间 生产前置时间

空间要求 改善

图1─6﹕CELL生产提升竞争力

CELL化生产的优点：
如何帮助公司：
在整个CELL化生产中运用单件流将使你的公司更加具有竞争力：如图1－6，CELL化生产运用以下方法：
1. 减少生产过程中的颇有耗费的搬运和等待
2. 缩短产品交期，这将符合顾客的需要并且尽早使公司在产品中的投入得到回报；
3. 节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的；
4. 通过加强对制约低库存生产的问题的有效解决，使得公司得以持续发展﹒
如何帮助个人：
作为公司的雇员的你来说，CELL化生产也会有所帮助。通过提升公司的竞争力，将会提高你工作的可靠性。另外，也会使得每天的生产工作更加顺畅：
1. 消除了过量生产而出现的混乱；
2. 减少了搬运以及不必要的管控及处理问题的时间；
3. 减少完成流程所需要的步骤；
4. 使因为机故而导致的延误更加突出；
当你的公司采用CELL化的生产时，你可能会被要求学习以前没用过的流程。这将提高你的技术和灵活性，这也会改变你在公司中所扮演的角色。认识到本质上的JIT观念并加以练习﹐会使你更具有被雇用的价值﹒这是非常重要的﹒
五分钟思考：
1. 根据你所学的知识，你能说说CELL化生产可能会对你公司有帮助吗？如果有，简单说明﹐
2. 你能说明对你个人有什么帮助吗？请简单说明。

CELL化生产是指一种精益生产方式，通过此它，公司能以尽可能小的成本来制造出各种各样的满足顾客需求的产品。在CELL化生产中，设备和工作站被以特定的顺序排列，通过这种排列，材料和零件能够以最小的搬运和延误顺利的通过流程。CELL化生产是精益生产方式的主要构成部分。
人力，设备或者是在流程所需的工作站组成了CELL化生产﹐而他们的排列都是依为满足流程而安排的设备的顺序而定﹒安排人和设备在同一个CELL中有利于公司达到单件流和弹性生产的目的。
单件流指的一种状态﹐在这种状态下﹐产品一次一件的完成整个流程﹐而速率则是由顾客需求决定的﹒单件流作业有利于公司快速出货给给客户，减少了存储和传输需求，减少了被损坏的危险，暴露了其它问题以便得到重视。
CELL化生产使公司军在提供客户需求的产品方面更加灵活。他可以把使用相同设备的相似产品进行分类，他也鼓励公司减少换线的时间，可以更加频繁的改变产品类型﹒
把工厂转换成CELL化生产意味着减少在流程上和作业上的浪费。流程其实就是一个持续的流动过程，在此期间，原材料通过一系列的作业转换为成品。流程的重点在于它是把材料变成最终的卖品的路径。作业是工人或者设备理原材料，WIP，成品的所有活动。
CELL化生产中通过减少生产过程中耗费巨大的运输和延迟、缩短产品交期、节约工厂的空间，使其能被用于其它有附加价值的目的、以及通过迫使公司重视那些造成低库存的问题所在，来使公司更加具有竞争力。
CELL化生成通过加强公司竞争力帮助你增强工作的可靠性。它也使得生产的日常作业更加顺利──去除去多余的WIP，减少搬运和各种管制消耗，减少所需走动的时间以及强化造成不良和机故的原因。

五分钟思考：
现在你已经完成了本章，花5分钟的时间去思考下列问题并且将答案写下来：
1.你从这有用又特别有意思的章节中学到了什么？
2.你对本章中列明的话题有问题吗？如果有，那是什么？
3.完全了解本章观点还是需要什么其它的信息？

第二章
在CELL生产中工作
章节概述
：
U形的CELL的作业
成为能工作业员
交叉的培训,最大的灵活性
人随工移
使用小型且灵活的设备
使用自动化(JIDOKA)的设备消除观望设备的时间
结论
总结
思考

图2-1:U形线CELL布局
从基于作业的设计转化到生产CELL化会改变人们在工厂的工作方式。本章将描述一些你在生产CELL工作时经历的不同之处。

在U形CELL作业
在生产CELL中，设备和工作地点将按照流程步骤的顺序紧密的配置。这样的安排会减少不必要的走动和搬运时间,有利于生产的顺畅.
而且，CELL中的设备经常被安排成曲线形，所以作业员的行走路线将是U形或者C形。(图2－1)。这种形状将会使得流程的起迄点靠近，这会减少作业员从一个CYCLE到下个CYCLE之间需要走动的距离。

五分钟思考：
l 在产品生产的流程中，你需要走多少路？

成为能工种作业员者
生产CELL的建成经常会改变生产中人机之间的关系。即使生产流程中设备安排的简单变化也意味着作业员学习不同类型的设备的操作,以适应这个流程。
在基于作业的设计中，举例说,所有研磨的设备放在同一个地方。但是，当这些设备在生产CELL中按照流程顺序被重新安排时，这些设备可能变成不同的生产CELL的一部分。此情此景下，一台设备只为每个生产CELL服务是很不划算的。而且，CELL经常需要使用自动化流程的设备，作业员的很多时间将被花费在观察正在运行的设备。这是对人的智力和技术的极大的浪费。
这种浪费可以通过教导作业员在流程中使用几种不同的设备来避免。因为有了简单的自动化，一个作业员就可以重新管理流程中所有的某一系列的设备。例如：作业员可以在向设备1放材料的同时，完成设备2上的另一颗材料。
按照CELL的大小、设备的工作周期、产品系列的不同，一个CELL可以由1个人管理，或者被几个人共同管理。这样大家一起工作的灵活性可以通过交叉培训来达成。

A制程
车工 按钻机 焊接工 训练证书级别
SUE

MARCO

JUDY

CHUCK

LEE

助理作业 训练师

独立作业 设置/换线

图2-2﹕交叉训练卡
交叉的培训,最大的灵活性
交叉化的培训会使得雇员在流程中起到不同的作用，也会使得这个团队对他们的流程负担所有的责任。如果一个作业员在若干设备上得到培训，当生产需要发生变化时,他就会有应对这种变化的能力----及时改变工作位置。这样的可变性使得员工对于他们的团队以及公司更加有价值。
交叉化培训是雇员在可从事不同工种之信心源泉。目视图表经常公开的发布,以识别员工所掌握的技能(图2－2)。

工作变化,人员移动
为了按照一定的顺序管理几台设备，作业员必须是站着工作而非坐着。在单件流的生产中，作业员必须能在流程之间无障碍的走动。站着工作也会使得人们在出现机故时能够更快的作出反应。
五分钟思考：
1. 你公司中的作业员管理不同种类的设备吗？如果不是，怎样培训才会使之成为可能？
2. 你公司中的生产者管理一个以上的设备吗？如果不是，需要怎么样的培训才会实现？
使用小型的、灵活的设备
一个CELL生产流程中使用的设备可能会和在批量生产(LOT-PRODUCTION)中使用的不同。CELL生产中以使用比大数量设备小型且慢速的为佳。
小型设备能在CELL生产中使用，因为我们的目的在于一定时间内处理一个或者几个项目，而非大批量的。小型设备够节省空间,把他们紧密的放在一起可以减少走动的距离，也会减少WIP摆放的空间。
慢速的设备对于CELL生产也是有益的。因为其目的不是快速的生产大量的产品,相反,是按照顾客的需求，在某一时间内以一定的速度生产。
满足CELL生产的设备还需要是灵活多变的。为了发挥设备的最大功用，它们必须能够很容易的快速搭配，所以他们只通过简单的移动就能用来生产大量的某一类型的产品。(在第三章会说明如何提高换线速度)。
灵活性也意味着可移动性。装备更小的设备在车轮上就意味着当流程变化或者为了试验新的产品设计时，把他们移到另外的地方更容易。
另外一个CELL生产使用更小的设备的好处是一般来说他们更加的便宜，容易操作和维护。

五分钟思考：
l 请问在你工作地，你们的设备是适合与大规模的生产呢？还是适合于车间生产一件一件的流程？为什么？

图2－3﹕自动化之典型特征

使用自动化(JIDOKA)的设备消减少观察设备的时间
在JIT的生产使用的设备的另一个特点是自动化(JIDOKA)。自动化意味着给予设备更多的”智力”,人就不需要经常监控自动设备的作业。
自动化的设备也是半自动的设备，也就是独立的支持CELL生产流程的设备。他们在一个CCYCLE完成的时候会自动停止、在出问题的时候会自动报警。虽然这种设备通常是作业员设定，但是他们经常在流程后自动的解除设定，所以它们不必管理。
许多公司在自动化设备上投资,我们就不需要面对困难、危险和重复的工作。在许多工厂中，工人仍然会监控设备以防万一有事发生.但是自动化通过设备的调整，使得人从无附加值的\角色中解脱出来，并且只需要更少的监控时间。
出现问题时的停止的功能也是防呆的一个关键部分，被称为poka-yoka！这套系统将在下面的第三章更多的描述。
自动化所需要的技术经常是很简单的。并且他对现在存在的设备的调整动作也是非常简单的。
当人们不必一直监控设备以发现问题、掌握产出，他们就有更多的时间去用在有附加值的工作或者改善中，譬如操作其它的设备或者为了提高高工作流程而对新的点子进行计划、并完成它

五分钟思考：
l 在你工作地的设备是自动化的设备吗？他们中的哪些事情是人们必须一直观察的。

在一个制造CELL里面，设备和工作场所按照流程紧密的安排在一起。这样就在流程上减少了不必要的走动和运输。设备常常被放成曲线型的，就U型或者C型。这样的形状就把起迄点连接在了一起，从而减少了作业员起点转至终点所浪费的时间。
CELL化生产改变了工厂中的人和机关系。把设备按照流程来安排意味着作业员可能需要学习操作不同类型的设备来支持整个流程的作业。
以在工厂设备中的研磨工具为例,以作业为基础LAYOUT会对相似设备进行分类。然而，如果设备按照以流程基础CELL来重新安排，那么每个研磨工具就成为了不同CELL的一部分，一个操作人员单独操作一台就不再划算。既然CELL能是设备自动作业，那么操作工人的时间，脑力和技能将在观察设备作业中而浪费掉。
其实，这样的浪费可以通过安排工人操作不同类型的设备来避免。简单的自动化使得作业员通过一系列的设备就能掌控流程。
一个CELL或许只要一个人或者是几个伙伴的人来作业，具体要根据情况而定。改变人在同一CELL工作,这样的灵活型主要依靠交叉培训。交叉培训有利于员工在流程中发挥不同的作用，同时也可要团队对整个流程付全责。这样就可以使得员工对他们工作的地方有自豪感。
在某一顺序下操作几种不同的设备，需要操作员站着工作而不是坐着。站着工作同时也有利于他们能更快的发现设备故障。
CELL化生产用那些小型的,慢速的设备，而不是那种大批量生产的设备。小设备节省空间,放在一起有利于节约走动的时间,减少堆放WIP要求的空间。运用满速的设备主要是因为设备的速度是取决于客户的要求。CELL化生产的设备也需要具有灵活性---容易组合来生产批量的产品。
自动化(JIDOKA)是一使设备“智能”化的方法，这样操作员就不用监督设备的自动作业。自动化设备是半自动的设备，能独立的按照流程完成单件流工作。当周一个CYCLE完成或者是设备出了问题，他们就会自动停下来或者是发出信号。他们经常在完成流程后自动解除安装！

五分钟思考：
现在你已经完成了本章，花5分钟的时间去思考下列问题并且将答案写下来：
1.你从这有用又特别有意思的章节中学到了什么？
2.你对本章中列明的话题有问题吗？如果有，那是什么？
3.完全了解本章观点还是需要什么其它的信息？

第三章
设计CELL 的基本要素

本章概论:
1.理解当前状况:
收集生产资料
做当前lay out和流程的文件.
流程定时
计算制程容量和TAKT时间.
设计标准工作相关表格.
2.基本lay-out转化.
相对备选项.
计划可行的新lay-out.
移动设备.
制作新制程文件.
测试以确认进步
3.持续改善制程.
缩短cycle time.
缩短换线时间.
消除产品不良.
减少设备故障.
结论:
总结
思考
低弹性生产﹕
20％的产品占80％的总产量

图3-1 PQ分析图──20:80的PQ比率（低弹性）

本章描述将一个工作场所换化为CELL生产形式的三个基本原则.
1. 弄清当前的状况.
2. 转化成一个基本制程lay-out.
3. 持续改善制程.
第一节: 了解当前状况
转化成CELL 的第一阶段--了解当前条件,有助于改善小组确定哪个制程需转化,这也提拱了一个考量改善成果的基础.
收集生产和产品资料.
产品混合状况.
如果公司生产一些相对大量的产品类型.决定哪种制程可愉转化成CELL是很简单的.大量的产品更趋向于从改善中得到最大的利益,而较少的几种避免产生像换线等的问题. PQ(product type/quantity)分析用柱状图.Parteto来显示机种混合的状况.
.(Parteto图样见图3-1和3-2).
本章此其它章较长,你可以分断阅读;例如,你可以阅读任一节.然后暂停休息,分组讨
高弹性生产﹕
40％或更多的产品类型占60％的总产量
论. 图3—2﹕PQ分析──40:60比率（高弹性）

PQ分析图是在被称作PQ比例的若干状况的和某种状况的对比图上划上一些线条而成的﹒少数的多量几种呈现出20:80PQ---20PERCENT的几种（横轴）占80PERCENT的量（踪轴）（图3－1）另一方面﹐40:60PQ表示相对小量的几种类型的多变性（图3－2）﹒改善小组所要寻找的就是数据2（Q）最接近真实比率的那个比例﹒.
生产信息.
除了考察产品混合,改善小组要收集关于生产信息的基础信息,例如:
l 每天的班次.
l 每次轮班的时间;休息时间
l 每个月的工作日
l 员工VS作业站比率
l 每月从客户处来的产品数量需求
l 分配工作的方法.
l 每月的成品周转次数.
五分钟思考:
你认为公司的PQ分析图是什么样的?

料号
1
粗略切割
2
切割
3
研磨
4
钻孔
4A
外径
5
测量
A

D

C

I

G

H

J

B

E

F

图3－3:制程路径分析
当前lay-out和流程的文件制作.
建立一个基线的第二步是理解制程的步骤并了解通常的制程执行情况,这包括两个动作:制程路线分析(也叫生产路线分析)和流程图.
像图3-3的制程路线分析台中有助于改善小组在不同产品间鉴别相似处﹒这使他们能够鉴别可以在一个CELL﹐用同样的设备安排可以生产的产品类群.这些产品称之为产品属.
如果生产的少量多机种产品多于大量少几种的产品,制程路线分析对改善小组选择着手改善的的制程尤为重要﹒
CELL设计的基本要素
流程图
其次,改善小组要画出一个显示当前设备位置和产品制程的路线流程图.此图经常描绘要一个标准的工作表中(见表3~4).这个图同时显示出工人的位置.WIP存放地点.质检地点和安全预警,除此三项外.小组也会记录.
l 在流程中,产品必须流过的距离.
l 在一个给定时间内WIP的数量.
l 当前操作过程中,需求人员的数量.
改善小组要邀请员工在车间内参与讨论来了解任何一个可能会被遗忘的状况,通过这些步骤,逐渐形成对现有流程的全面理解﹒

五分钟思考
l 你那里同样设备生产不同类型产品吗?
l 你现在的设备放置图显示一个短的,有效的路线还是一个曲线?

图3－5:时间观测表(见JOB ELEMAENT SHEET)
时间观测
画出当前产品流程图后,改善小组要观测生产中的时间因素,尽管许多事先步骤能在会议室中完成,但改善小组必须到车间做时间观测.
在观测时间中,首先测量在制程中每一台设备作业的cycle time﹒小组将设备在完整的CYCLE中的动作或事项记在时间观表左边(见图表3~5).除了实际的设备的工作,一个CYCLE还包括一些任务,如取防,开关设备安全设置,设定程序,归位.和其它的人和设备的动作﹒小组观测多个CYCLE每一个动作的时间,然后取一个平均值作为设备作业时间.
在观测每一个动作后,改善小组为所有流程确定一个示范流程的前置时间,该流程前置时间包括每个个的时间以及在两个作业之间WIP搬运和治具的传送所需时间.小组亦需确定增值率（VA RATIO）,增值率是在生产中被分割的整个制程中﹐设备或工作实际所花费的时间.许多公司将会发现他们的增值率低的惊人(见表3~6).
收到订单 出货

VA作业时间(贴标签,焊锡,印章,组装)
NVA作业时间(收料,入库,多余动作,设定时间,等待,包装)
5%VA
95%NVA

在制造业公司,VA比率的典型状况
图3－6:VA比率

五分钟思考:
l 在你的制程CYCLE中,哪些动作是无增值的?
l 你认为你们制程增值率是高还是低?为什么?

图3－7

TAKT=每日工作时间÷每日所需数量

决定生产所需节拍
每日工作时间=8小时
=480分
－60分(休息)
420分