论述精益生产在中国船舶的应用.docx

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毕业设计（论文）

课题名称
论述“精益生产”在中国船舶的应用

学习形式
网络
学习层次
专科
专 业
计算机应用技术
学 号
083570016
学生姓名
葛晓刚
指导老师
李志鹏
日 期
2010年10月

目录
1 绪论 2
1.1‘精益生产’模式产生背景……………………………………………………………… 2
1.2 创建“中国式的精益生产模式”………………………………………………………...2
2 精益生产概述 3
2.1 精益生产的概念及本质……………………………………………………………………3
2.2 精益生产要求………………………………………………………………………………3
3 船舶行业精益生产模式 5
3.1 精益造船主要结构…………………………………………………………………………5
3.2 价值流管理…………………………………………………………………………………5
3.2.1 价值流分析………………………………………………………………………………5
3.2.2 面向客户…………………………………………………………………………………6
3.3 精益生产管理………………………………………………………………………………6
3.3.1 单件流水作业……………………………………………………………………………7
3.3.2 拉动计划体系……………………………………………………………………………7
3.3.3均衡化有节拍化生产…………………………………………………………………….8
3.4 平稳生产流程管理…………………………………………………………………………8
3.4.1 目视化管理……………………………………………………………………………….8
3.4.2 安全生产管理………………………………………………………………………..…...9
3.4.3 5S管理………………………………………………………………………………....11
3.5精益质量管理……………………………………………………………………………...12
3.5.1 精度管理………………………………………………………………………………...12
3.52零缺陷管理……………………………………………………………………………….13
3.6 精益企业文化……………………………………………………………………………..15
3.61 建设学习型组织…………………………………………………………………………15
3.6.2 精益文化提升企业形象 　　…………………………………………………………16
4．结论 17
5．参考文献 18
致谢 19

1绪论
船舶工业是面向国防、航运和海洋开发的战略性产业，也是我国具有综合比较优势、较早参与国际竞争并取得良好业绩的产业之一。当前，我国船舶工业正面临良好的发展机遇，世界产业结构调整和造船中心东移，为我们加快发展提供了良好时机。在经济全球化和新科技革命的背景下，世界经济技术一体化进程明显加快，国际性的产业结构大调整开始出现，我国具有广阔的市场、稳定的局面、开放的环境、快速发展的经济，国内市场潜力、产业配套能力和投资软硬件环境等多种因素。综合比较，我国是最有条件大规模承接新一轮国际造船产业转移的发展中国家[1]。 但是，就目前来说，中国造船业在管理模式上还不够成熟。本课题通过对《丰田 精益生产方式》一书的研究，并对日本造船模式的解读，用精益生产理论，论述造船生产过程中的精益生产方法，实现中国特有的现代造船模式。
1.1‘精益生产’模式产生背景
20世纪50年代末，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的精益生产方式。它使得日本丰田汽车企业摆脱了战后经济困难，资金短缺，无力投巨资建生产线的不利局面，获得了极大的成功，此方法推广到其他行业，促进了整个日本经济的发展【2】。
日本造船业比汽车业发展更早更快。汽车产量在20世纪60年代才达到国际第一，而造船业的新船产量早在1956年就成为世界第一。在具体发展过程中，造船业的生产模式与其它制造业相互取长补短，最终形成了今天的日本精益生产模式。
对于精益生产界定5原则，即价值、价值流识别、流动、拉动式生产和追求完美、持续改进，日本造船业在实践中予以了体现。只是由于船舶工业与汽车工业之间行业特征的差异，在拉式生产的体现方面不同，前者体现在订单阶段，后者体现在生产阶段。但仍可以认为，日本造船业在实施精益生产方面，实践走在了理论的前面。
在精益实践中，日本精益造船的经验是:(1)不仅依赖于内部生产过程，而且要重视供应链的集成，在原材料和设备供应方面均应用精益价值链管理理论;(2)广泛采用单件流水作业模式，从而节约堆放场地和理料时间，减少在制品库存和资金占用，缩短了生产周期，改善了生产质量;(3)在主计划的基础上，对各项工作予以精确分解并按节拍生产，精细地确定组件、分段、总段的完成时间，并在规定时间内运送至指定区域;(4)通过目视管理的方式提高产品质量，将缺陷消灭于生产初期。
1.2 创建“中国式的精益生产模式”
现代造船模式融入了精益生产方式的各种要素，其本质上是把造船作为一个系统工程，并以科学的方法，在时间和空间上，对企业各种生产要素实现最佳配置和优化，达到消耗少、速度快地建造船舶的目的，从而提高造船业国际竞争力。国外先进造船企业普遍实施的JIT管理、组织单件流水作业、5S管理和一工多能的岗位技能用工制度均完美地运用了精益生产的理论。我国造船业作为世界造船业不可分割的一部分，可以说，实施精益生产也是我国建立现代造船模式的有效途径。其主要问题是如何设计“中国式的精益生产模式”。

2 精益生产概述
上一章已初步介绍了精益生产模式产生的背景，也对精益生产模式在日本船厂的运用作了简单介绍，这一章介绍精益生产的概况及精益生产在运作中的主要要求。
2.1 精益生产的概念及本质
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Just In Time)生产方式"【3】的赞誉之称，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。核心就是通过消除管理和生产环节中的浪费，使企业变得精简和高效，并更具竞争力，以最低的成本，最好的质量和最出色的交付满足客户需求，最终使企业获得更多收益的生产方式。
精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
精益生产的本质是管理的过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系【4】，实现零不良：减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。
消除一切浪费，追求精益求精和不断改善是精益生产的特点。去掉产品开发设计、生产、管理中一切不增值的环节，最大限度地减少闲置时间和作业切换时间，降低库存，消除低劣产品，缩短产品开发周期，避免不及格的绩效。

2.2 精益生产要求
精益生产，要求一个组织应该集中注意力通过“消除浪费”来改进它的工序，并通过标准操作来保持这种改进。组织要变得精益，必须不断实行以消除浪费为目的五步循环原则，即定义价值【5】、识别价值流、流动、拉式、尽善尽美，持续不断地改善，使企业不断向精益的目标靠近。（如图2.1）

(1)精确的确定特定产品的价值(定义价值)。精益的关键出发点是价值，价值只能由最终客户确定，价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品和服务来表达时才有意义，价值是由生产者创造的。
(2)判定价值流，识别出每种产品的价值流(识别价值流)[6]。价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实践精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。
(3)使价值不间断的流动(流动)。精益思想要求创造价值的各个活动(步骤)
流动起来，强调的是“动”，精益将所有的停滞作为企业的浪费。根深蒂固的传统观念是“分工和大量生产才能高效率"，这曾经是不容置疑的“常识"，而精益思想则认为成批或大批量生产经常意味着等待和停滞。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想作斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎能完成得更精确有效”。
(4)按用户需求拉动生产(拉动)【7】。“拉动’’的本质含义是按用户需求拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时就能立即制造出所需产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。拉动是实现准时生产【8】的一种有效方法。拉动的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。拉动生产将使产品开发周期、定货周期、生产周期大幅度降低。
(5)永远追求尽善尽美(尽善尽美)。精益思想定义企业的基本目标是：通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和产品的服务)，为用户提供尽善尽美的价值，精益生产的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。“尽善尽美”是一个理想目标，通过持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。

3 船舶行业精益生产模式
上一章对精益生产的概况及精益生产在运作中的主要要求进行了详细的介绍，本章将依据这些主要要求，来分析和设计适合中国造船业的精益生产模式。
3.1 精益造船主要结构
精益造船主要包括价值流管理、精益生产管理、精益质量管理、平稳生产流程管和精益企业文化的建设。

图3.1 精益造船模式结构图
3.2 价值流管理
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是:从概念设想，通过详细，到投产的全过程中解决问题的任务;从接订单到制定详细进度，再到送货的全过程中的信息管理任务;从原材料到制成最终产品，送到用户手中的全过程中的物质转化任务。
3.2.1 价值流分析
价值流图就是指从原料到成品的全部活动(增值与非增值两种)的表达。其过程既包括信息流亦包括物流，是实施精益生产的关键。作为企业对全部流程(信息流、物流)实现可视化的一种有效工具，通过识别价值流中各种类型的浪费，并对他们采取相应的措施，能够从全局角度改善流程。在传统造船模式当中，非增值活动时间远大于增值活动时间。精益造船模式注重于缩短非增值活动时间来缩短生产周期，大大减少中间环节的浪费。
有效时间（Value Added Time）、无效时间（Non- Value Added Time）精益造船把生产过程划分成两大部分：一部分为有效时间;l另一部分为无效时间。传统造船模式中的无效时间远远多于有效时间。产品生产的全部意义是为了满足客户的需求。从满足客户需求的角度考虑，有效时间是客户需要的，无效时间是客户不需要时。因此，任何生产过程中产生无效时间的现象就是浪费。我们把生产过剩、次品、库存、人和物的移动、过度加工、运输及人和物等7种现象叫做无效时间内产生的浪费。（见图3.2）
图3.2 船体制作分析过程
通过上图可以清晰的看到，任何无效时间都会产生停顿，生产浪费。传统的造船模式往往注重提高作业加工的生产效率，精益造船模式更注重于缩短无效时间，减少中间环节的浪费，从而大大缩短生产周期、提高造船效率、保证造船质量和降低造船成本。
3.2.2 面向客户
客户是公司的战略性资产【9】
有形资产：土地、厂方、设备、现金等。无形资产： 人才、客户资源、自身、知识、商标等
一个成功的企业最重要的财产是其拥有的无形资产。企业的竞争，实际上是无形资产的竞争。而客户是企业最重要的无形资产之一。
客户资源之所以是企业重要的战略性资产，就在于客户资源具备了资产所拥有的四大特征：
l 能够为企业带来新的利益和价值
l 具有共享性
l 可以量化管理
l 为企业所拥有或控制
提升客户关系，培养客户的忠诚度是面向客户管理的重要内容。企业应在客户满意度、客户忠诚度、客户保留率、客户生命周期、客户建档率的方面建立考核评价指标，对各部门定期进行评审和考核，各产品部门应定期围绕客户举办各项市场活动，不断挖掘客户的潜在价值。
3.3 精益生产管理
精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力
3.3.1 单件流水作业
造船生产的最大浪费就是生产过剩。精益造船让每一个部件和中间产品做到连续不断的生产，按客户（内部和外部）的要求按时完成生产，不提前，也不拖后。把相同类型的中间产品一件一件的连续不断的组织传送带式的生产流程，称作单件流水作业。组织单件流水作业做到连续不断生产，实行零库存管理，就可以减少生产过剩。
l 零库存 “零库存”是一种特殊的库存概念，其对工业企业和商业企业来讲是个重要分类概念。 零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”,即不保持库存【10】。生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和有否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调，从而实现零库存。准时生产（JIT）是实现零库存的前提。
l 准时生产（Just In Time简称JIT）又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production）【11】。 “在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，是准时生产方式的基本思想，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。组织JIT生产的最大优点是可以大大减少人工和物资的浪费，没有库存，没有闲置劳动力。JIT造船就是要组织单件流水作业生产线，运行成组技术和族制造原理，按照造船作业的阶段、类型和区域，组织柔性的相似的中间产品分道或流水的作业生产线，真正形成一件接一件、按照生产节拍交付产品的传送带式生产。
3.3.2 拉动计划体系
传统造船模式通常由管理部门制定公司生产计划，然后层层下达计划有下面制定具体的实施计划。这种从上到下、从前到后的推动，是推动计划体系。推动计划体系要求计划策划人员必须熟悉全公司的情况和资源，否则计划就难以落实。一般情况下，计划工作很难做的非常具体和细致。这样，计划执行的随意性比较大。执行过程的控制比较难。
单件流水作业需要按照客户需求建立从后向前、右下而上的拉动计划体系。有后道工序向前道工序提出订货计划，前道工序严格按照后道工序的交货要求，不提前，也不拖后的安排生产，在单件流水作业生产线上，每一道工序既是生产者，又是客户；既要满足下一道工序的交货要求，同时又要向上一道工序提出订货要求。精益造船的单船生产是按照交船期和总体生产安排的要求，制定大合拢计划和分段制造计划。然后从大合拢计划和分段制造计划出发，按平面分段和曲面分段、涂装和预舾装、板材和型材、管制加工等等，按照拉动原理从后向前一级一级的由作业者制定各自的作业、物料和劳动力计划。然后由生产主管部门综合平衡，做到作业与物料计划、作业与劳动力计划的统一，最后汇总成全公司的年度和月度生产计划。
3.3.3均衡化有节拍化生产
为保证连续生产，同时又能满足产品需求的节奏，需要组织均衡生产，让生产处于一种稳定有序的状态当中，这就需要运用成组技术原理合理设计单件流水生产的作业量，运用拉动计划体系计算出生产节拍。生产节拍也叫客户需求周期，可以描述为总生产时间处以客户需求数量，表示生产客户的一个产品所需要的平均必要时间：
生产节拍=总生产时间/客户需求量【12】。
对于造船，生产节拍可以是没半小时交付一个托盘的管子，或者每天合拢两个标准分段。生产节拍是生产管理的一个目标，通过建立生产节拍组织均衡生产，让生产更加流畅。在组织均衡生产过程中一定要使生产周期与生产节拍基本一致。理想状态下，生产周期应该等于生产节拍。按照精益生产理论，造船分段制造也可以组织节拍生产。（见图3.3）
图3.3均衡化有节拍化生产
组织均衡的有节拍生产能够大幅度减少浪费，提高劳动生产率。为适应造船流水作业，劳动组织形式也要按照阶段、类型、区域来划分，如切割加工、构件、分段装配、船体大合拢、管子、机装、电装、内装、涂装等。实行一工多能的岗位技能制度，以便于劳动力合理使用，也便于在组织节拍生产过程中合理调整作业量。
3.4 平稳生产流程管理
要使船厂生产始终处于一个稳定的状态，既需要作业标准化，还需要有合理的生产流程、合理的生产布局、符合人体工程学的作业环境和全员参与工厂管理的文化环境。
3.4.1 目视化管理
日视管理以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将公司的要求和意图让员工都看得见，以推动自主管理、自我控制。并以此来达到提高劳动者生产效率的目的。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，其主要实施内容如下。
l 规章制度与工作标准的公开化
凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和整洁

图3.4 班组管理看板 图3.5设备操作规程
l 生产任务与完成情况的图表化
凡是需要员工共同完成的任务都需要公布于众，计划指标要定期层层分解，落实到作业区，班组和个人，并列表张贴在看板上（如图3.6）；实际完成情况也要相应地按期公布，并用做图法，使员工看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使车间和员工都按质、按量、按期完成各自的任务

图3.6生产实际完成情况
3.4.2 安全生产管理
所谓“安全生产”，就是指在生产经营活动中，为避免造成人员伤害和财产损失的事故而采取相应的事故预防和控制措施，以保证从业人员的人身安全，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动【13】。
安全生产是安全与生产的统一，其宗旨是安全促进生产，生产必须安全。搞好安全工作，改善劳动条件，可以调动职工的生产积极性；减少职工伤亡，可以减少劳动力的损失；减少财产损失，可以增加企业效益，无疑会促进生产的发展；而生产必须安全，则是因为安全是生产的前提条件，没有安全就无法生产。
安全生产必须坚持 “抓生产必须抓安全”“安全具有否决权”“四不放过”的原则

l 抓生产必须抓安全
制定安全责任制，逐级签定安全生产责任书。
责任书要有具体的责任、措施、奖罚办法。对完成责任书各项考核指标、考核内容的部门和个人应给予精神奖励和物质奖励；对没有完成考核指标或考核内容的部门和个人给予处罚；对于安全工作做得好的部门，应对该部门领导和安全工作人员给予一定的奖励。

l 安全具有否决权
安全具有否决权的原则是指安全工作是衡量企业经营管理工作好坏的一项基本内容，该原则要 求，在对企业各项指标考核、评选先进时，必须要首先考虑安全指标的完成情况。安全生产指标具有一票否决的作用。

l 四不放过
事故原因未查清不放过，当事人和群众没有受到教育不放过，事故责任人未受到处理不放过，没有制订切实可行的预防措施不放过。

建设安全文化
企业安全文化建设，以人为本，内化思想，外化行为，不断提高广大员工的安全意识和安全责任，把安全第一变为每个员工的自觉行为。由于安全理念决定安全意识，安全意识决定安全行为。因此必须在抓好员工安全理念渗透和安全行为养成上下功夫。要使广大员工不仅对安全理念熟读、熟记，入脑入心，全员认知，而且要内化到心灵深处，转化为安全行为，升华为员工的自觉行动。企业可以通过搞好班组安全文化建设来实施，如根据各时期安全工作特点，悬挂安全横幅(如图3.7)、张贴标语、宣传画（如图3.8）、制作宣传墙报、出版通讯、发放宣传资料、播放宣传片、广播安全知识，在班组园地和各科室张贴安全职责、操作规程，还可在班组安全学习会上，不断向员工灌输安全知识，将安全文化变成员工的自觉行动。

图3.7 安全标语

图3.8 安全宣传画
3.4.3 5S管理
5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法、环境（简称人、机、料、法、环）等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seikeetsu）和素养（Shit- suke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动【14】。
好的工作场所应该清洁、整齐、稳定而有序，且有一系列浅显易见的工作标准，保证所有工作都处于有标准的可控状态。5S管理可以实现上述要求。
l 整理 就是彻底清理作业场所不必要的物品。将混乱的状态整理成井然有序的状态。
l 整顿 就是将有用的物品按照安全、方便、有利于提高生产效率、保证的生产质量的要求，做好标识，定位摆放，在使用时能迅速取出，节约寻找时间。
l 清扫 就是保证岗位无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。做到日产日清，随产随清，谁产谁清。
l 清洁 就是将整理、整顿、清扫制度化，公开化，透明化。
l 素养 就是严格遵守标准，强调团队精神，养成良好的5S习惯。
“5S”是一个持续改进作业流程、消灭浪费的PDCA循环过程，5S活动不仅能改善生活环境（如图3.9），还可以提高生产效率，提升产品的品质、服务水准，减少浪费。

图3.9 清洁的生产车间、办公室
5S管理的主要功用
(1) 让客户留下深刻的印象；
(2) 节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所；
(3) 缩短交货期；
(4) 可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大；
(5) 可以推进标准化的建立；
(6) 通过5S可以极大地提高全体员工的士气。
只有通过科学化、效能化的管理，才能够达到人、机、料、法、环的最优化，综合利润最大化，5S是实行科学管理的最基本的要求。推进5S活动，就可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态，最终能实现企业的竞争方针与目标。所以说5S是现代企业管理的关键和基础。
3.5精益质量管理
精益质量管理就是在对关键质量数据的定量化分析基础上，综合运用多种知识和方法，对关键质量指标持续系统改进，追求达到卓越标准。精益质量管理是企业提高经营绩效的重要战略
3.5.1 精度管理
精度管理是精益生产的重要特征。造船精度管理就是用数理统计的方法，通过对造船生产过程中的加工公差和焊接热变形的精度控制，用补偿量代替余量的办法，减少造船加工、装配和焊接中的无效劳动。精度管理可以极大的减少造船生产过程的浪费，减少无效劳动力，降低作业难度，实现高效焊接，提高产品质量。质量是制造出来的，而不是检查出来的”。按照精益生产的要求，保证产品质量的职能应转移到操作人员，实行工序质量控制，做到全面质量管理。在造船精度控制、人员素质和防错措施方面均有严格要求。
精度管理需要：
l 从钢材加工到船台合拢，每一个环节固定专一的精度管理人员，负责作业现场的精度测量，纠错排错，现场指导等工作。
l 每日对测量的数据进行登记再以看板的形式张贴（如图3.10）。
l 每周对测量的数据汇总，分析，点评，上报。

图3.10 精度管理日日检验结果看板

3.52零缺陷管理
零缺陷管理简称ZD【15】。亦称“缺点预防”，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的 主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而前进。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合图纸或作业指导书的要求。开展零缺陷活动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
l 强化质量管理，坚持自主创新
品牌的核心是产品质量，坚持自主创新的同时，不断强化质量管理，使产品质量稳步提升。通过不断对过程控制持续改进、对质量管理体系有效性及产品服务效率持续提升，并加强对（上道工序）供应产品质量监控和管理，保证产品从原材料到成品出库的每一个质量环节都严格按标准操作，确保每一件产品都让用户（下道工序）放心满意。另外，高度重视群众性质量管理活动，积极组织全面质量管理基础知识普及教育培训，在一线工人中开展大规模质量意识教育和QC小组活动、质量改进活动、在一线班组评选“质量信得过个人”和“质量标兵”等，营造了人人关注质量、人人参与质量活动的良好氛围。
l 自主质量管理
人是管理活动的主体，在质量管理中应充分挖掘人的管理潜能，发挥管理的有效性和高效率，提高员工自我发现、自我改进、自我提高的能力，杜绝人为低层次、重复性质量问题，提高产品质量和工作质量。提高自主管理工作水平。
一、开展车间、处室、部门级管理评审，增强管理评审的针对性和有效性，强化部门自主管理意识，提高部门管理水平。
　　试行开展车间、处室、部门级管理评审，能够自我改进提高，强化部门的自主管理意识。职能处室开展管理评审，通过对业务范围内分管制度的评审，有针对性地提出修改完善意见，利于优化工作流程，提高工作效率。生产车间开展管理评审，可通过对车间质量管理情况的总结、评价，适时找到自身存在的不足，矫正偏离的航向。
　　二、推行车间、处室自主式质量监督检查，并形成长效机制，提高自我发现问题、自我改进问题的能力。
　　推行车间、处室质量监督检查，可变被动为主动，主动发现问题，主动整改问题。监督检查“小、活、快”，发现问题即时整改，即时闭环，是进行质量预防的有效手段。
　　1.以我为主，提高对质量监督检查工作的认识。要树立大质量观，狠抓各部门和各级各类人员质量职责的落实，不断营造全员自觉参与质量管理的良好氛围，全面推行自主式质量监督检查工作，把质量问题的事后处理向事前预防转变，提高质量预防效果和车间处室自我发现问题、自我改进问题的能力。
　　2.全员参与，规范质量监督检查的工作程序。应结合实际出台质量监督检查管理办法，成立质量监督检查小组，按规定开展监督检查，并加强交流和指导，定期对各单位监督检查全过程进行跟踪。
　　3.加强统计，明确质量监督检查的工作重点。要按质量工作计划的要求，明确各单位质量监督检查的重点，并加强统计，根据定期不合格产品统计分析情况及时调整，有效指导各单位工作。
　　4.注重闭环，提高质量改进的有效性。各单位要定期形成质量监督检查报告，质量部门按问题类型、分布单位，进行分类、分析，制定整改措施。同时，及时进行公示，举一反三。
　　5.加强考核，防止重复性质量问题的发生。要定期对各单位质量监督检查情况进行考核。对认真开展质量监督检查的单位给予奖励，对不按规定要求做的单位给予处罚；对优秀质量监督检查员给予奖励，对低层次、重复性质量问题进行严肃处理。重视考核工作，各车间、处室自主管理意识及自我发现问题、自我改进的能力将会得到进一步提高，职能处室、车间领导及职工将进一步明确自己的质量职责，掌握相应的质量管理方法，实现持续改进。
　　三、充分利用QC小组活动平台，踊跃开展群众性质量管理活动，提高团队自我改进意识。
　　要重视全员QC知识的学习培训，促进全员对QC小组活动方法和程序的了解与掌握，在方法上扶持；对取得成果的小组给予重奖，对未成立QC小组的单位进行处罚，在政策上引导，激发全员自主参与QC小组活动的热情。
　　自主管理意识的形成是一项长期而艰巨的工作，必须在营造自觉参与质量管理的氛围上下功夫，在提高全员综合素质上下功夫，以改进求创新，以创新求发展，最终实现零缺陷的管理目标。
3.6 精益企业文化
企业文化是提升企业管理水平的必由之路，也是精益管理成功实施的关键。说到底，企业管理的竞争就是深层次文化的较量，是思想观念、思维方式和行为方式的较量。以精益思想为导向，建构以精益思想为导向的企业文化，在已有企业文化注入与形成新的内涵，通过这种“文化上的改变”和传导，可以充分发挥其所具有的导向作用，凝聚作用，约束作用，激励作用，提升精益管理的执行力。将精益意识和理念，贯穿融入到企业生产经营的所有过程和所有环节，让生产力各个要素的能量充分释放和奔涌起来，就能大大提升精益管理的执行力，增强企业核心竞争力，为企业可持续发展赢得新的动力和支持。　　一、精益创新----企业核心价值观
　 精益生产和精益管理，实质上就是追求低成本，高效率。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场或下道工序急需的产品：益，即所有经营活动都要有效，具有经济效益。
　　管理的高度来源于思想的高度【16】。精益管理思想和理念凸现的是创新应变，追求卓越的核心价值观。从战略高度审视，以精益思想和理念，引领企业不断创新，是企业走向卓越，壮大核心竞争力的必由之路。
管理创新依靠的是观念创新，而观念创新则离不开企业文化的建构。以精益思想为导向，深化、建构与之相适应的企业文化，
3.61 建设学习型组织
建立学习型组织是企业文化建设中的重要环节。应当引导全体员工学习理解精益思想和价值观，通过宣传教育，使精益精神，精益理念、价值观念为全体员工所认同。有好的理解力，才会有好的执行力，只有心中装着企业战略目标，能把企业的高端愿望解码成步骤、行动、细节的人，才是明确自己身处的岗位、能把岗位的工作与企业目标紧紧相连的人，才会抛弃原有的旧观念，以全新的理念投身到向精益企业转变的行动中去。
第一， 要动员和倡导全体员工不断学习新知识，新理论，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理。
第二， 营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观，确立以“零事故”、“零缺陷’、“零差错”作为成本与质量最佳配置、服务与价格最优比的目标追求，
第三， 清晰企业核心价值，理顺价值差异，统一管理思想，在系统整合和流程再造的过程中，形成以精益价值观为导向的企业共同语言和准则，提高运作效率，塑造整体形象，增强精益企业核心竞争力，为实现企业经营效益的持续发展打下夯实的基础。
3.6.2 精益文化提升企业形象
　　企业形象是一个企业在消费者及社会公众心目中的总体印象，是企业文化的外在表现，也是企业所拥有的最珍贵的无形资产。从精益管理的实践中提炼和形成的企业文化，不仅可以通过优化业务和管理流程，提升组织效率，降低经营管理成本，提升企业竞争力，同时，作为一种先进的企业文化，可以为企业塑造良好的整体形象，提高企业信誉，扩大企业影响，在这个意义上说，企业文化也是一种生产力，它为企业在经济发展中提供的动力和支持是持久而强大的。

4．结论
实施精益生产的企业总是把管理思想着眼于客户，以客户的要求来定义产品。通过有效地消除企业中的浪费现象，使企业能够实现预定的目标成本，并持续不断地进行根本性的改进，追求完美。实施精益生产的企业长期处于高绩效的管理状态，生产系统中的薄弱环节不容忽视，由于在制品少，稍有不慎就会出现问题，所以在一个紧张的精益系统中，企业必须不断地发现问题并及时解决问题。
本文的深度尚存在一定的不足。例如企业内部各部门相互配套及转工的精益生产组织问题，企业各职能部门应该如何有效地理顺流程以适应精益
生产的要求，企业如何与供应商协同实施精益生产的问题，都是影响企业全面实施精益生产的关键，有待于进一步研究。

5．参考文献

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[15] 《质量管理新动力---零缺陷管理》作者：卢显林 出版社：中国商业 出版日期：2006.06.01 第一版
[16] 《精益企业文化 维持精益转型的工具》作者：【美】大卫、曼恩 出版社：中国财政经济出版社 出版时间：2010-01 印刷时间：2010-01

致谢

    在本次论文设计过程中，李志鹏老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中,老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神