第一讲__生产计划的制订与实施.docx

第一讲 生产计划的制订与实施（上）

从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。
生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么？这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。

PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。

1.PDCA的定义及其内容
PDCA是由英语单词PLAN(计划)、DO(执行)、CHECK(检查)和ACTION(处理)的第一个字母所组成，PDCA循环是质量管理的不断循环。
全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。

2.PDCA循环的基本方法
PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤：

图1-1 PDCA循环的四个阶段

图1-2 PDCA循环的八个步骤

生产计划

从PDCA的循环理论可以看出，解决一个企业生产管理方面的切入点必须从生产计划开始。但是在很多企业中，每当谈及生产计划的时候，经营管理者虽也知道这很重要，但是却不知道如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划。

1.企业生产计划的重要性

图1-3 2004年中国工业企业价格涨幅差异

【图解】
该图提供的数据说明了我国工业企业价格的涨幅差异，从图中可以看出，在整个工业企业产品的价格涨幅当中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅是最低的，出厂价的涨幅正好介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于无论是原材料价格上涨还是劳动力成本上升，这些因素带来的成本上升，都必须由企业内部消化。这是由于市场的承受能力是有限的，消费者是不情愿去承担这部分成本的，如果产品的价格因为成本压力而上升太快，对于企业而言，就会失去很多的市场。
企业要想解决上述问题，就应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中一个最主要的环节就是生产过程，在该环节企业可以通过制定完善的生产计划来最大限度地节约成本支出。

【案例】
在中国加入WTO后，中国经济已日益融入到世界经济体系中，对于中国企业而言，面临一个很严峻的挑战，那就是劳动力的资源和成本的问题。中国产品现在出口到欧美地区的越来越多，而按照国际惯例，这些从事出口的生产企业，必须要进行SA8000的强制性认证，这个认证的一个根本宗旨就是企业要完全符合当地劳动法规的要求。而在我国的制造业中，像在广东、浙江等地，企业的成本之所以低，一个非常重要的原因是劳动力的成本低。但是在WTO的大家庭中，企业在生产和自身的发展过程中，必须要遵循国际惯例，这样的话，中国企业的劳动力成本必然会大幅度上升。此时，中国的生产加工企业应当如何自处呢？
这里有这样一组数据：根据2005年10月的统计，日本的丰田汽车公司，作为全球的第二大汽车公司，全年实现的净利润总额为104亿美元。而全球第一大汽车公司，美国通用汽车公司和第三大汽车公司——美国福特汽车公司以及第四大汽车公司——美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司到2005年10月份的全年净利润总和为90亿美元。也就是说，三家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少14亿美元。是什么原因导致了这样一个戏剧性的结果呢？这里先不谈丰田如何管理企业，美国的三大汽车巨头怎样管理企业，人们看到的是，造成这种结果的最直接原因是一种生产管理及组织方式的不同。
每一个企业的着重点是不同的，丰田公司在生产组织过程中，将所有只增加成本不增加价值的生产活动，尽可能地去掉。就是使企业的浪费为零。从中可以看出，企业要在激烈的市场竞争中求得生存就要尽量压缩成本。对于生产企业而言，就是要先做好生产计划。

2.定期产销协调会议制度
Æ 企业生产过程中面临的问题
既然生产计划这样重要，为什么企业不能在生产的开始就制定完美的计划并贯彻执行呢？其实，在企业的管理实践中，经常面临的两个问题是：
① 企业都有生产计划，但是计划赶不上变化，企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。
② 计划的执行力很低，计划管理部门的人员承担的是“救火队员”和“吵架专员”的职责，整天忙于和各个部门沟通协调，但是计划仍然没有办法很好实施，辛辛苦苦制定出来的计划常常付诸东流。
Æ 解决方案
那么究竟有没有好的方法来杜绝这一现象呢？在制造业企业里，作为生产性物流管控的起点，要从生产计划开始。要做好生产计划，一个根本的前提是要加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但是，在实际的运作中仍然存在问题，销售和生产之间常常脱节，生产部门不知道市场的需求状况如何，而销售部门也不管你生产的负荷和计划完成情况。这样一来，生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍，因此，企业的生产计划要想顺利制定和实施，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。
使两个部门能够很好协调的一个很好的方式是应当重视产销协调会议制度的作用，一个好的产销协调会议制度应当包含如下两方面内容：
① 资料准备阶段，主要参与部门包括销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料……等产销事项的准备。
② 会议检讨内容，主要包括：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项，业务动态情况及协调事宜。

3.生产计划的制定及其内涵
Æ 生产计划面临的窘境
在企业生产计划管理的过程中，生产计划总是不能够很完善地执行，这其中也有两个问题值得考虑：
① 计划的执行单位——具体的生产部门本身的问题。
② 计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使得计划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。
其实，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往是很少的，例如：一个零部件，在冲床上的作业往往不超过一秒，但是当产品完成冲床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的时间是占用加工时间的主要原因。
Æ 制定生产计划的过程
任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。具体如下图所示：

图1-4 生产计划制定流程图

【图解】
这个最简单的过程包括企业接到订单以后，由订单生成主生产计划；再由主生产计划派生出物料的需求计划，来保证整个生产的物料需求，使物料供应不至于中断；再由主生产计划、物料需求计划直接生成相关的日程计划，就是每天企业生产什么，生产多少；最后将计划下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。
一般而言，企业的生产计划制定都要经过这么一个类似的过程。
Æ 生产计划制定的原则
制定生产计划应当遵循的基本原则有两条：
① 综合平衡原则，就是计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。
② 留有余地原则，就是说在计划的制定过程中要有一定的宽裕率，因为计划的执行过程是一个将来的状态，很多突发情况是无法提前预知的。在做生产计划的时候，对于生产作业中机械设备和人员配置等一些固有变量是容易掌握的，但是对于一些异常变量却很难掌握，因此需要在制定生产计划的时候留有余地。

【自检1-1】
不定项选择
在生产计划的制定流程中，浪费加工时间的过程占主要部分的是（ ）
A.车床加工零件的时间。
B.各工序间的等待时间。
C.机器故障时间。
D.工人的操作生疏导致的时间浪费。
B

4.生产过程的物料供应问题
在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题外，另一个突出的问题是物料供应，这主要表现在：
Æ 物料供应不准时；
Æ 质量不合格，难以供应生产线；
Æ 呆料、滞料问题难以解决。
生产组织和物料供应问题是企业生产计划制定过程中面临的最重要的问题。

生产过程问题的分析

1.问题的提出
在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控这两个方面。

2.问题分析
要做好生产组织和物料管控这两方面的工作，就需要制定详尽的生产计划，其要解决的根本问题是：
Æ 满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期的要求方面；
Æ 企业生产的最终目的是要赚取利润，因此，计划的制定应当体现企业实现利润的方法。
解决生产管理的方法众说纷纭，最简单的方法是应当时刻明确生产的目的是什么。例如：库存问题一直是困扰企业生产的难题之一，某些人认为库存是万恶之源，真是这样吗？在丰田汽车公司，为了解决库存问题提出了零库存的理念，这个理念提出的目的就在于控制库存，使库存变得可以控制。人们常说，库存问题主要是由于库存失控引起的。那么企业需要库存的目的是什么呢？零库存不等于没有库存，而是说库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的就是不合理的，应当适时调控。
也就是说，通过检查任何一项作业目的的合理性，就可以判断生产的合理性，从而加以改善和解决。这是优化企业生产计划的有效方法。
第二讲　生产计划的制订与实施（下）

生产计划的制定标准

1.生产计划的内容
生产计划是企业达到生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，就是人们常说的5W1H：
Æ 生产什么东西，指产品或零件的名称；
Æ 生产多少，指数量或重量等；
Æ 在哪里生产，指生产的部门或单位；
Æ 由谁生产，指具体的生产线；
Æ 生产开始时间，什么时候交货；
Æ 怎样组织生产。

2.生产计划制定的标准
就像现在企业强调人性化管理必须要建立一套规范化管理的流程和标准一样，任何企业要想做好生产计划管理，首先都必须建立一套完善的生产计划标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点。这些标准主要包括五个方面，具体内容如下：
Æ 作业计划的标准
① 作业及加工的场所；
② 作业及加工的种类、顺序；
③ 标准工时等。
Æ 制程计划、余力计划的标准
① 作业及加工制程别的能力基准；
② 作业及加工制程别的负荷基准。
Æ 材料、零件计划的标准
① 零件构成表及零件表；
② 安排分区、供给分区；
③ 批量大小、产出率。
Æ 日程计划的标准
① 基准日程表；
② 加工及装配批量。
Æ 拟订库存计划的标准
① 库存管理分区；
② 订购周期；
③ 订购点、订购量；
④ 安全库存、最高库存、最低库存。
企业只有制定了这些标准才能建立完善的计划管理体系。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予以维持。

在企业的生产计划管理体系中，至少应当包含三大计划，分别是途程计划、负荷计划和日程计划。具体内容如下：

途程计划

1.定义及目的
Æ 途程计划是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项目，也称为工艺标准计划。
Æ 途程计划的目的有二：
① 既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；
② 把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以规范，让任何人看了都明白。

2.途程计划的内容
途程计划是根据产品的设计图纸和资料，对各个项目进行分别设定的。这包含三方面的基本内容：
Æ 标准途程（SOP），是根据工艺要求设定的标准工序流程。主要包括：
① 加工作业的顺序及内容；
② 装配作业的顺序及零配件构成；
③ 加工作业所需的人员及技能；
④ 加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。
Æ 标准工时（ST），是指将具体的加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的基本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产计划之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产计划管理的基础。
Æ 标准材料表（BOM），主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求计划，标准材料表是制定物料需求计划的基础。主要包括两种形式：
① 概要型的标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。如表2-1所示：

表2-1 概要型零件表
日期： 第 页
产品名称

填表者
审核者

项目
件号
零件
名称
规格
尺寸
材质
单价
数量
经济
产量
自制/外购
备注

概要型的标准材料表主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产的工序，没有标示出哪些原材料先到，而哪些应当后到，这样不利于原材料的组织和仓储。
② 结构型的标准材料表，也叫层次性零件表。如表2-2所示：

表2-2 层次性零件表
日期： 第 页
组件名称：
组件编号:

零件编号
零件名称
规格
单价
标准用量
供应商
备注
1

2

3

4

5

6

7

8

9

审核：      填表:
结构型的标准材料表能很好地反映产品的生产工序过程，不同的工序需要哪些零配件都能够有层次地清楚地反映出来。这样利于物料供应部门的采购和供应，能够随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。
除以上三方面基本内容外，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。

3.途程计划表
Æ 产品结构树，通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次，如下图所示：

图2-1 产品结构树

【图解】
这个产品结构树清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的反映，这样才能够把握住物料需求的进度。不同产品层数可能会不同，但是所需反映的内容基本一致。

Æ 途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。如下表所示：

表2-3 途程计划表
简图
工号
产品
区分
CP－16

外盖
图号
名称
人数／机
FA－188

2人
序号
工序
作业内容
机械、工具
准备
主体
作业人员
01
画线

石笔、直尺
10分
1分

02
切断

切断机
10分
1分

03
切角
将角切下（45度
发角机靠模
10分
5分

04
弯曲
曲率R8
游标尺、弯曲机
5分
4分

05
折弯
预备折弯
游标尺、折弯机
10分
6分

06

07

批量
材质
原料尺寸
需用量
工程分类
工事分类
最大
最小
18
15
角钢
L3×3.5
2
机械
专用

【表析】
上表是很多企业通用的途程计划表。但是，表中一个最大的缺陷就是缺少作业时间项，在表中，对于辅助作业时间和准备作业时间等都没有反映，这会造成计划管理的重大隐患。
企业要想把生产计划落到实处，首先就应当从途程计划入手，再去制定随后的负荷计划。

负荷计划

在做好途程计划的基础上，企业才能够切实考虑所需的负荷计划。

1.定义及目的
Æ 负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里是最基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟订。对于企业而言，为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。
Æ 负荷计划所做的根本性的工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：
① 负荷、能力的实态把握；
② 确保生产量与交期的对策与警报；
③ 维持生产的适当作业率。

2.负荷计划标准
要制定企业的负荷计划，就需要有一个标准，这主要包含两个方面：
Æ 基准负荷，就是每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。
Æ 基准能力，就是对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。

3.负荷计划逻辑流程
企业之所以要明确负荷计划，根本的原因是要尽可能多地完成订单，这首先需要明确自身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对于企业而言，最原始的提高产能的方法就是加班，或者进行设备更新、扩建厂房。除此以外，企业可以采取的第三种方法就是进行业务外包，也就是外协，这是企业外延式扩大生产能力的一个很好方式，但是外协的困难在于管理难度大，在工期、质量等方面难以直接控制。
企业要发展，要赚取利润，离不开客户的订单。要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划，具体制定逻辑流程如下图所示：

图2-2 负荷计划逻辑流程图

【图解】
上图中，对于负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：即多少负荷？所需能力？现有可用能力？如何平衡负荷和能力？
对企业而言，生产中的问题可能多少都会发现一些，但是对这些问题往往束手无策，不知从哪里入手加以解决。这就要求企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高的不理想就要从提高生产能力的角度解决问题，除了上述的一些常见方法外，一个被众多企业忽视的方法是压缩准备作业时间，因为对于机器设备而言，效率的提高是有限的，但是如果通过优化作业流程，减少生产总的停滞时间，那么对提高产能也是大有裨益的。
总之，这就是解决企业生产管理问题的一种思维，首先明确目的，再找准切入点，然后进行改善。

【自检2-1】
请您结合自身实践及企业的生产管理现状，说明负荷计划制定的过程和内容。
负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：即多少负荷？所需能力？现有可用能力？如何平衡负荷和能力？
日程计划

1.案例
在中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划，或者中日程计划，即月度计划，或者周计划，而日生产计划，往往是由生产车间去做。他们把制定好的周计划，直接交给车间去做日程安排计划。这就会带来一个问题，由于车间的管理权限是有限的，往往会导致不同车间的生产计划相互冲突。

【案例】
有一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。于是他们请一位生产管理专家来查找原因，这位专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查，结果发现了这样的问题：
该企业生产计划部门做好了计划，上午10点到12点，组装A产品，从下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，我所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。上午虽然保证了组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。这样一来，整个企业的生产计划就被打乱了，这时只有再去调整计划赶紧装配C和D，但是，却发现存在同样的问题。这位五金车间的主任是和老总一块打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有办法进行管理。企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。

2.日程计划的架构和体系
日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划指导下的生产进行预先设定时间和顺序，并做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。日程计划的架构如下图所示：

图3-1 日程计划架构图
企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程计划的体系如下图所示：

图3-2 日程计划体系图

【图解】
从上图中可以看出，日程计划的整个体系主要由四部分组成，分别是生产计划、生产日程、制造日程和操作日程。

3.基准日程的确定
基准日程是制定日程计划的基础，其确定过程如下图所示：

图3-3 基准日程确定示意图

【图解】
上图是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个基本的工序，每个加工工序过程都是由具体的时间来界定的。在制定日程计划时，根据客户的要求，确定最终的交货期限，这就要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，这样就确定了生产发动机的基准日程。

4.日程计划追求的目标
日程计划追求的最终目标是：
Æ 缩短生产周期；
Æ 减少在制品；
Æ 作业的稳定及效率的提升；
Æ 对最终产品组合装配的同步化。

一个生产计划表示例

下表表述了一个涵盖生产各部门的合同评审表，通过该表可以协调各部门通力合作，共同完成生产计划，如下表所示：

表3-1 生产计划合同评审表
致评审合同相关部门：
按：市场部提供的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门的状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，务必在3月21日前将本表返回生产计划室。
产品系列
6月
7月
8月
A系列
10100
12089
9000
B系列
5000
7000
8000
C系列
16005
16000
13000
制定人： 审核人： 日期：
致生产部：
对于上述6、7、8月的生产量，是否能完成。
①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成
若选②、③时，请简述原因及附加的条件等。
制定人: 审核人: 日期:
致采购部：
对于上述6、7、8月的生产量，是否能完成。
①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成
若选②、③时，请简述原因及附加的条件等。
制定人： 审核人： 日期：
致××部：
对于上述6、7、8月的生产量，是否能完成。
①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成
若选②、③时，请简述原因及附加的条件等。
制定人: 审核人: 日期:
当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时，由生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下:
参加部门及人员:
会议结论:附加条件可以完成
决定事项及推进日程表:
决定事项
负责人
配合部门
完成日
备注
A车间招人
张先生(人事)
A车间提供要求
下月(6月)14日

【表析】
该评审表主要是对企业产能的评审，发现企业生产能力中的问题，从而提供更好的解决方案。

生产计划的实施

综上所述，一个生产计划的实施流程如下图所示：

图3-4 生产计划实施流程图

【图解】
在上图中首先由生产计划部门确定大日程计划，然后分别确定途程计划和审核负荷计划，最后再确定日程计划，只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最大限度的成功。

【自检3-1】
如果您是一家企业生产部门的负责人，应当如何去保证生产计划的实施？
首先由生产计划部门确定大日程计划，然后分别确定途程计划和审核负荷计划，最后再确定日程计划，只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最大限度的成功。
第四讲　企业物流筹划（下）

企业物流（下）

Æ 企业战略——核心竞争力
对于企业而言，制定企业战略首先要对企业目标做清晰描述。无论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业发展，都应该对目标有很好地理解。其次，在“前瞻”过程中，对非常规的、闻所未闻的、甚至是与直觉相左的战略都应该有所考虑。这就需要讨论良好战略的四个组成部分：客户、供应商、竞争对手和企业自身。
首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱项、发展方向和远景。然后，在前瞻过程中要集思广益，提出各种可能契合企业需要的战略。
在这个过程中，注重构建企业的核心竞争力是至关重要的，核心竞争力可以是企业文化、可以是技术、也可以是管理模式，但是一定要形成符合企业发展战略和目标的核心竞争力。

【案例】
企业物流战略的制定来源于企业的发展目标和既定战略。
在美国通用电气公司，它的企业目标就是要在所服务的每一个市场中名列前茅，否则就退出该市场；惠普公司的目标是为科学界提供服务；IBM的目标是不断重塑自我以保持竞争力；施乐公司的目标是成为复印机服务业的第一；杜邦公司的目标是以高门槛杜绝后患。
以杜邦公司为例，明确的企业目标成了其始终屹立于世界企业500强的一个重要法宝。在世界500强企业中，淘汰率相当高，1975年的世界500强企业现在幸存下来的不到2/3。但是截至2005年，杜邦公司一直屹立于世界500强公司之林。它成功的最核心的基础就是低成本化的战略，它所生产的产品都会经过公司经济委员会严格的经济性评审，审核通过才能投入生产，投产以后还要进行成本审核，检查是否做到最低成本，这样才能有利于企业通过低价迅速占领市场。这种低的利润空间，给想进入该行业的新企业形成了极高的门槛，由于利润空间很有限，所以很多企业面临和杜邦竞争时都会望而却步。
基于这种通过高的进入壁垒保持竞争力的发展战略，杜邦公司就有了相应的与之相符合的企业物流战略。第一，以降低成本为目标，也就是所有的物流活动都是为了降低成本而进行；第二，投入最小化；第三，服务最优化。
Æ 物流战略目标
由于企业物流战略是服务于企业目标和战略的，而企业生存的最终目的就是为了盈利和收益最大化，所以相应的企业物流战略目标应当是：
①　降低成本，以利润最大化为首要目标。将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。
② 减少资本，目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。
③ 改进服务，要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。

企业物流筹划

1.企业物流筹划的特征
企业物流的筹划具有以下特征：
Æ 对称系统。无论何种生产企业，其物流系统的组成都包括进货物流和销售物流。例如在快速食品行业，像康师傅、统一食品等，它们的进料系统和销售系统都是一样的复杂，复杂的销售市场和种类繁多的物料具有同等的重要性。
Æ 偏进货型系统。这种系统是指进货系统复杂而出货系统相对简单的企业的物流特征，例如美国的波音公司，生产一架飞机可能需要几百万个零件，这些零件往往需要成千上万个企业协同生产，进货系统自然相当复杂，但是交付给客户的产品却相对单一的多。另一个典型的偏进货型系统的行业是汽车制造行业，生产一辆汽车所需要的零配件在一万两千到一万三千个之间，所以汽车制造企业的进货系统都十分庞杂，但相对而言，出货系统就相对简单的多，往往只需要将整车物流服务交付分布市场中的3S或4S店等营销网络解决即可。
Æ 偏出货型系统。这种系统是指进货系统相对简单，而出货系统相对复杂的企业。比如化妆品等精细化工行业，其所需的原料往往不多，但面对的顾客群体却极其广泛。
Æ 逆向系统。这是指企业的回收物流系统，现在随着社会和政府对环保的日益重视，相应环保法规的出台，要求企业在生产和销售的过程中都需要对有害的物品进行回收。这样，企业就必须建立整套的回收物流体系。
无论针对那种特征的物流系统，筹划的目标还是在于达到成本最低化。企业包括在物流领域内的管理活动，即运输、仓储、存货、物料搬运和工业包装等。这些活动是高度相关的，通过将这些活动作为成本中心来考察，就能够分析在它们之间的效益悖反，这能带来更低的总成本或更好的服务。

2.节和链
所有企业的物流系统都是由各种各样的节和链组成的，企业物流系统的复杂性通常直接与节和链之间的时间和距离有关，直接与系统内产品的进入、离开和运动的稳定性、可预测性和数量有关。

图4-3 企业物流的节和链

【图解】
从企业物流网络节和链的图示可以看出，整个物流网络是由仓库、工厂和市场三个节点组成的，三个节点之间存在进货和出货的关系，彼此形成链，这些节点和链共同组成企业的物流网络。

【自检4-1】
请您以节点的形式分别表示仓库、工厂和市场，结合您的工作实践，画出节点之间的进货和出货关系。
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第五讲　仓储决策（上）

仓储问题可以说是生产企业必须面临的一个关键问题，仓储管理水平的高低在很大程度上决定了企业生产效率的高低，仓储成本占企业物流成本的比重很大。因此，企业应当对仓储问题有一个清醒的认识。

仓储在物流系统中的作用

仓储在给企业带来成本负担的同时，也给企业带来很大的积极作用，从物流的角度出发，仓储可以在以下几个方面给企业以支持。如表5-1所示：

表5-1 仓储的作用
增值作用
作用领域
结合
运输
产品混合
订单履行
服务
交货周期、缺货
意外事件防范
缺货
平稳运行
生产
通过该表可以看出，仓储给企业管理系统带来的作用主要有以下几个方面：
Æ 结合。所谓结合，是指它具有综合性的增值作用，能够平衡采购和运输领域，减少运输和采购成本。
Æ 产品混合。由于市场的需求个性化程度越来越高，企业所面临的市场特点是多品种、少批量和尽可能短的交货期，企业首先要遇到的就是多品种的问题，企业有了仓储，就能够更理想地实现相关的产品组合，更顺利地完成订单。否则，企业要完全实现多品种，满足市场需要，管理费用和管理成本将会大大上升。所以仓储本身也能够从更大的程度上降低企业的管理成本，完善订单的履行。
Æ 相当强的服务增值功能。它能够保证企业的交货周期，预防缺货成本。
Æ 防范意外事件。一定的仓储能力可以帮助企业防范突发事件，例如在面临紧急订单时，一定的仓储水平能够保证企业顺利完成订单，留住客户，获取利润。
Æ 帮助企业平稳运行。生产作业过程中，如果产品质量不良，原材料有缺陷，就会造成原材料不足和缺货，如果没有一定的安全库存，企业的平稳生产运营就不能得到保障。
所以，不能一概而论地去否定仓储，仓储也有它的积极作用，它为企业的生存发展提供保障，是一个合理的存在，因此就有必要对它进行合理管控。

仓库基本运营方式

对仓储的有效管控，首先应当从仓库的基本运营方式着手，图5-1反映了仓储的基本作业流程。

图5-1 仓储的基本运营方式

【图解】
由上图可以看出，作为基本的仓库运营和生产的运营有相关的共同点，同样是由输入、输出和中间的仓库内部的运作过程构成。在这里，输入就是入库，输出就是出库，中间的运营过程就是仓储过程。
仓储过程关键有两点：第一点是存储位置的确定；第二点是物料的搬运过程，物料的搬运成本占据了仓储成本的大部分，降低仓储成本不仅仅是指减少库存量，因为，一定的安全库存是企业生产所必需的，更重要的是要从搬运成本着手来降低仓储成本。搬运成本的高低主要由以下两个方面决定：一个是搬运的距离，另一个是物料的重量。要想使搬运成本最低，必须使物料的重量、搬运方法、堆放方式达到最佳，同时要设计最短的搬运路线，这样才能降低搬运成本。所以，在仓储的规划设计中，应当以降低搬运成本为中心进行，这也是降低仓储成本的核心。

【自检5-1】
不定项选择
仓储过程中关键要把握哪两个方面？（ ）
A.存储位置的确定。
B.接受货物的过程。
C.物料的搬运过程。
D.出货的过程。
A、C

物料搬运的四个维度

企业要降低搬运成本，首先要了解物料搬运的四个维度。如下表所示：

表5-2 物料搬运的四个维度
运动维度
货物进出仓库以及在仓库内的高效移动
时间维度
与为生产或者履行客户订单的物品准备有关
数量维度
原材料和成品各自的使用率和交付率
空间维度
提高对仓库容纳能力的利用
在这四个维度中，运动维度是指让货物进出仓库以及在仓库内部的高效移动，并使总的搬运成本最低；时间维度与为生产或者履行客户订单的物品准备有关，是指要能够从时间上彻底满足生产计划的要求；数量维度是指在生产过程中降低成本的最好方法就是做到生产线要多少就给多少，什么时候要就什么时候给；空间维度就是要从提高仓库容积率着手降低存储成本。

仓库布局

1.案例分析
在第三讲的开始谈到了一个五金生产厂的生产计划中存在的问题，可以看出问题出在生产车间的主任身上，但是在实际解决该问题的时候，也不可能直接撤掉这个主任，因为这只是一个管理意识的问题，况且这位车间主任是跟随厂长一起打拼的元老。
从企业的管理机制看，这种问题也不是仅靠更换一位车间主任就能解决的，对于这种问题，丰田公司有一种较好的解决方式，丰田公司在员工管理上提出了追究问题责任人的管理方法，对于每一个人的工作岗位都有清晰地说明，如果出了问题，就立刻查源头，在谁那里出了问题就追究谁，第一次先给口头警告，然后再由管理人员会同出问题的员工共同分析原因，找出解决该问题的方法，并且将这种方法标准化，以防止类似问题的再次发生。一旦再次发生该类问题，第二次就是严厉的