JIT精益生产推行方案.docx

“JIT”推广方案（草案）
拟制人：曾 勇
部 门：工 厂
职 务：实习生
日 期：2004-3-1
一．现状描叙
1．现工厂管理基本上是一种粗放式管理，注重技术，对现代管理技术和工具运用不够；缺少一个统一的、明确的管理思路。各部门为了完成任务而完成任务，各自为战。
1.1 “5S”管理执行不到位（部分客观原因），ISO9000程序文件与实际工作结合度不高。由此而造成员工对公司的信任度降低，管理人员在管理过程中因缺少上级对此的支持而信心不足，士气不高。

1.2 各部门、各管理人员责、权、利不清，未能充分发挥ISO9000的作用。在管理制度上没有作到规范化、程序化，各岗位管理干部缺少岗位说明书、岗位流程等，生产线作业指导书不完善等。由此而造成管理人员没有明确的管理目标（指成本降低、效率提高等，而不是指是否完成当天任务），在维持状况下执行命令。同时，缺少对新入职员工培训。

1.3 生产过程中，劳动力浪费严重。
1.3.1 流水线生产中存在若干“瓶颈工序”，导致整个生产过程中前后生产能力不一致，如原料供给、QC检测等就明显制约了出货速度。目前的状况可以用下图表示：

原料供给 插机、附件 装配 QC 成品

因为缺少对各生产线、各相关部门生产能力的评定，对各工序的人员、设备的配备无法进行合理调整，通过改进，应尽量达到如下图：

原料 生产流水线 成品

1.3.2 定置管理不到位。部分工序中所需物料及工具的摆放位置有待进一步合理化，如下图主机装配，员工有时要转身回头拿螺丝或胶水，有时需隔流水线较远拿工具，浪费了实际工作时间。

1.3.3 缺少对工作时间的管理。员工缺少时间管理观念（缺少激励也是原因之一），导致做事时有重复、返工，经常因一点小事而打断正常的工作节奏，时间浪费严重。
例：现在每天生产车间的卫生打扫分别在10：00和15：00左右进行，而此时正是工作的高效率时段，清洁时打断员工的工作，导致其重新调整工作状态。
1.4 缺少激励。现行管理制度、工资制度缺少激励。做好做坏一个样，做的多做的少拿一样的工资，这种现状助长了部分员工“吃大锅饭”的心态，而这对其他员工是不公平的。

2 管理人员缺少培训，无法做到有效沟通。
2.1沟通的目的—朝一个目标努力
沟通的四个方向，见下图：

上级满意

沟 通
后关联部门
同事满意
自己满意
前关联部门同事满意
沟通 沟通

沟 通
下级满意

工厂的现状：满意度较低，员工流动性大，不利于管理。

2.2 加强培训
这一点在上面提到，其中最重要的是管理人员缺少培训。如，在推行“5S”，ISO9000等过程中，高层管理者缺少坚定决心，中、基层管理人员缺少必要的培训而缺少执行的动力。到最后就变成空有其名而无其实了。现在的情况正是如此，部分管理人员因上级态度不坚决而在管理过程中听之任之；少数管理人员能认识到这样做的好处，但又因缺少必要的培训而缺少实践、解决问题的办法，也有部分提出了解决办法而得不到上级支持，因此打消了积极性等等都有。如果领导有了“就这样过吧”的想法，那么下面就更是得过且过了。

上面描叙的情况，因为各部门缺少激励，没有形成统一的管理思路，所以在管理过程中，部门间无法协调。各部门只从本部门的“少做事，少出事，少负责，多拿钱”原则出发，导致沟通失败，问题难以解决。

3 缺少对管理项目的控制
各种统计数据没有充分利用，统计了之后，只是放在那里，并没有用来做为改进的依据和指导，导致缺少对管理项目和管理目标、考核等的控制。
如：不合格率的统计，往往只是进行了记录和存档、临时性的解决，并未对月、季度、年的不合格率进行统计，由此很难通过数据来反映长期跟踪效果，对关键工序的不合格率难以通过数据来显示改进情况，并调查原因，解决办法，并判定是否需要作为作业指导备案。
其他的类似还有：人均生产率、设备故障率……

4 库存管理不统一
4.1 库存无计划
即针对本公司产品目前的销售状况、发展前景预测等，工厂缺少对生产量、库存量制定相应计划，无人核算各产品的安全库存量。而市场部也未将年度总结、各销量（各机型）纵太分布统计、年度计划、市场调研与预测报告等资料与工厂共享，缺少上叙资料，工厂很难指定科学合理的生产、库存计划；
4.2 仓库管理太繁杂
由于产品线拉的过长（200多中机型），又缺少生产、库存的计划，加上工厂场地原因、人手原因、人员业务水平等综合原因，导致物料部工作难度人为增倍；

4.3 库存无统一管理
从生产部物料组工作流程可以发现，已将其分为成品领料和半成品领料两个流程，而物料组接受指令的入口却又两个，而成品、半成品仅成品有一个归口管理，即下图所示：

库存、无人管理
半成品
生产部物料组
物料清单
原料 下发
物料部 生产

成品出货
或入仓（物料部）
订货单
生产数量决策

生产
物料部
生产部 原料
物料组领料

即物料部管理半成品生产计划、原料、成品库存；生产部负责成品生产计划、成品库存数量。而作为库存这一整体的管理对象，被砍成三截，两头的被两个不同的部门抓着，中间的不知道到哪里去了。
结论：库存实际上是无人管理。

5 原材料供应效率不高，采购管理未统一
5.1 原料供应是否正确在各生产线都是困恼其正常生产的一个大问题。在装机、附件，经常出现插完机，再接到更改通知或检测出问题而需要更改料单，造成返工、原料浪费、重新取料等，即增加了工作量，又浪费了时间，且换料过程繁琐，对物料部，生产都带来不便。
主要责任部门：工程部、物料部

5.2 在主、分机装配拉，原材料供应经常不及时；分机装配原材料一次性数量过多，无法单个的清点、核对，发现错料或少料又需要重新申请。且不合格料很多，部分塑胶料不合格率达到50%以上，严重影响工作进度。
主要责任部门：采购部、物料部、品质部

5.3 原材料采购管理不统一
半成品所需电子原料由采购部采购，而装配拉所需材料又由物料部采购；导致对采购这一管理项目无法统一管理。不利于批量采购、成本核算、库存管理、易引起相互推卸责任等。关于采购的具体问题，因缺少进一步了解，不便做过多评价。
主要责任部门：采购部、物料部

二．实施计划
根据我厂现状，拟制计划如下：
1．内部管理能力和管理水平的提升；
1.1 “5S”管理的进一步到位，定置管理、现场管理的指导和规范；
1.2 管理制度的规范化、程序化，明确各岗位特别是管理岗位的责、权、利；
1.3 关键工序、瓶颈工序的控制，生产线生产能力与人员的合理配备；
1.4加强成本、效益观念，适量压缩产品线。

2 确定各职能部门的管理项目。
2.1 加强对管理项目的控制；
2.2 明确管理项目与目标的关系。

3 供应商管理

4 库存管理

5 全面推行“JIT”计划

三．关于计划的说明
本计划分成两个阶段，每个阶段分为3个月（暂定，根据进度调整），第一个月培训、实施，第二个月检验成果、改进，第三个月巩固、总结；
确立两个推进中心：
1．内部管理和管理项目控制。以生产部为推进中心。（第一阶段）
在内部管理中，各部门存在的问题，通过下移、转嫁，往往集中在生产部爆发。现在将生产部的问题当作起点，顺向或逆向跟踪，每次都将问题彻底解决（而不是象现在仅局限于本部门），并形成相关制度。如果现存问题得不到解决，“JIT”无从下手。

2．供应商管理、库存管理和零库存计划。以物料部为推进中心。（第二阶段）
如果说内部管理水平的高低是“JIT”实施的基础，那么对库存的管理则是“JIT”成败的关键：成品、半成品库存，原材料库存。而成品半成品库存和原材料库存管理的最合适的归口部门即物料部。

四．关于各计划的具体实施方案
第一阶段
1 内部管理水平和管理能力的提升；
确定一个统一的、明确的管理原则和管理目标：压缩成本、提高品质、提高效率、加大激励。
1.1 “5S”的进一步落实方案
检查
1.1.1

工具、物料的合理放置；等
重新布置
规划生产现场

空箱、垃圾及时回收
改善

类似物料、不良品隔离摆放

……
做好标志与防护措施

1.1.2减少浪费： （部分为参考资料）
现存的七大浪费
1不良/修理的浪费；
2 加工的浪费；
3制造过多/制造过早的浪费；
4搬运的浪费；
5 库存的浪费；
6 动作的浪费；
7 两手等待的浪费；

1.1.3十二中动作浪费：
序号
浪费之名称
序号
浪费之名称
1
两手空闲
7
转身角度大
2
单手空闲
8
移动中的变换状态
3
作业动作停止
9
不明技巧
4
动作太大
10
伸背动作
5
左右手交换
11
弯腰动作
6
步行多
12
重复/不必要的动作

1.1.4建立提案制度；

1.1.5建立班前班后制度。

1.2 ISO9000的全面实施和应用
一切按公司的要求，贯彻每一项指示，反映真实问题，明确各部门责、权、利；保证作到在全面实施和应用2000版ISO9000后，事事有人负责，人人为事负责，责任到部，责任到人。
具体方案以公司推进ISO9000计划为准。

1.3内部培训
实施“JIT”对人员的要求相对较高，相互之间（部门、人员）需要很规范的制度，在制度出台后，就要对中、基层管理人员进行大量的培训，使相互之间形成很强的默契。培训的目的，就是要把各部门训练成向一个方向努力，向一个目标努力，建立起有效的沟通途径和沟通方式，共同的沟通语言。
内部培训分别以讲课和现场指导方式进行。即各培训内容先以讲课形式，让管理人员明确各课程和计划的基本内容、开展方式，要达到什么目标，相应的考核标准使什么等；讲课后再进行现场指导，针对管理现场开展培训、教育。
培训内容主要有：“5S”，ISO9000，程序文件、工作流程的使用，定置管理与现场管理，管理项目，管理目标，成本管理，“JIT”与绩效考核，提案制度，班前班后会的开展等。

例：现场指导如何开展

现场发现问题

生产进度明显不一
找齐负责人、责任人

工具、工装不合理

发现问题的依据
调查事实真相

“5S”考核标准

员工动作不合理或无所事事

分析原因

其他部门的原因影响本部工作

员工不服从管理
跟踪调查，现场解决

员工、管理人员现场反映

杜绝再犯，形成制度
（如有必要）

……

（因时间和篇幅，不再一一列举）

2 各职能部门的管理项目和目标 （部分参考）
图一：各职能部门的管理项目；
图二：管理项目与管理目标的关系。
各部门推行以下管理项目与目标，即各部门负责人对各项目负责，考核标准即是否达到标准，程度如何。
例1：人均生产率和生产线负荷
通过计算各机型产品在各生产线所需时间，统计员工操作时间。得出人员生产能力与生产线生产能力的具体数据后，可以对人员配备有科学的安排，同时对人员的考核也有了标准，能确保各生产线之间的生产能力相匹配，而不至于象现在，部分生产线加班加点，而部分工序却无事可作。彻底解决“瓶颈工序”的存在。
例2：
现产品线相当长，不仅给仓库、生产、检验、工程部等带来工作不便，更重要得是，部分机型的定单生产是否经济？部分老机型利润低，销量小，附加成本高，如果对各机型得产品建立了单位利润、总体利润、成本核算（物流成本、库存成本、生产成本等）等管理项目进行评审，则可以对产品实行“末位淘汰制”，即当销量、利润达不到标准时就将该产品淘汰（新机型除外）。
例3：
在现在的运作中，虽然检测出的不合格率会反馈到各部，但是没有将不合格率作一个动态分布统计，无法看出改变情况。现在虽然反馈到各部门，各部门拿到后只是存档，之后一切照旧。如果有一个长期的动态分布图来反映品质的变化，并用作考核的依据，就会促使各部门追查原因，找出解决办法，改进工艺流程等（PDCA）。
图一：各职能部门的管理项目
分类
项目
计算公式
效率
生产率

每小时包装数

日均入库数

日均出库数

总标准时间

流水线节拍
产出数量/总投入工时

包装总数/总投入工时

实值数

实值数

各工序标准时间之和

(品种不变)

品质
……

……

图二：管理项目与管理目标的关系
工作
管理项目
现状
目标
降低非生产性成本

每月成本统计

低生产不良成本额

不良品金降

提高生产率

平均产量/小时

提高设备效率

设备停线时间

提高入出库精度

帐物不符率

提高包装效率

日均包装数量

提高品质
不合格率动态分布图
分析报告

降低库存

各机型安全存量

减少材料清单错误
及发料的人为错误
各机型的标准料单

压缩产品线
成本利润比
末位淘汰制

强化现场活力
人均提案件数

提高来料合格率
合格供应商名录及记录
来料检验不合格率

……

第二阶段
3 原材料采购管理及供应过程管理
3.1根据物料采购金额的大小、使用频率、重要程度等，对供应商进行ABC分类，分为重点、一般、非重点，并采取相应措施进行控制。
计划用料
适当存量
定期盘点
确保品质
购备时间的核定
采购适当时间的核定
……
3.2统一采购
由物料部根据每月安全库存，计算所需原材料，形成采购报表交采购部采购。
3.3 在原材料从仓库到生产线的搬运、转移过程中，一切以生产顺利进行为中心运作。

关于原料采购成本问题的一点补充：
原料的成本控制，是指运用科学的管理方式和技巧，在满足品质的条件下尽量降低成本。减少成本而故意采购价格低廉原料，这种行为实际上是在透支“WRT-慧锐通”的品牌价值。如果公司对发展有长远的战略规划，对行业的发展有强大的信心，都应该继续丰富品牌的内涵，增加品牌的附加价值等。

4 库存管理
4.1 确定原材料、成品、半成品的安全存量；
4.2 对原材料进行ABC分类，重点物质应重点控制；
4.3 库存管理统一归物料部负责管理；
4.4 产品线过长、类型太多，建议引入一套管理软件；
4.5 加强对呆、废料的管理和控制。

由于目前对物料部、采购部等部门了解不多，掌握的信息不够。因此以上两方案只是一个框架。具体的操做方法，一方面要视管理改进的程度，另一方面随着的各部门的进一步了解，在推进过程中逐步调整、丰富起来。

5 JIT的实施计划
5.1 出发点：不断消除浪费，进行永无休止的改进；
关于JIT的一个公式：利润=价格—成本 （成本考核在绩效考核方案中）
关于JIT暴露问题的一个示意图：

库存水平

调整时间太长
出废品
机器故障

备件供应不上
工人技能差
缺勤
设备能力不平衡

后勤服务差
技术服务不及时
采购周期长

改进途径：
……
降低库存
解决问题
暴露问题
降低库存

总宗旨：“宁可中断生产，决不掩盖问题”

5.2 半成品与成品的二元控制系统设计
根据我厂现壮，及产品特性，在近阶段将半成品与成品的生产分别采用二种控制系统。虽然这是一种折中的方案，但可操作性较强。在改革逐步完善之后，再统一起来。

5.2.1 半成品生产—推进式系统
根据对历年各机型销量的统计，市场部的年销售计划，市场调研报告，预测各机型在今年的销量。再将各机型需要的机板进行归类，做出半成品月度生产计划。
见下示意图：

生产计划

库存
QC
附件拉
插机拉
物料组
输入 发料 输出
原材料 半成品

物料流 信息流

5.2.1.1 进度与计划的协调—适时纠正；
5.2.1.2 确定车间的最大库存量—有助于合理制定计划；
5.2.1.3 零部件和产品的生产计划提前期的核算。

5.2.2 产品生产—牵引式系统
从市场需求出发，全部根据订单牵动产品装配，生产。由下游工序向上一道工序提出要求，发出工作指令，将物料流和信息流结合在一起，如下图：

物料部
包装
主、分机装配
物料组
输入原料 输出产品

物料流 信息流

改革的最终目的是将半成品生产也纳入到牵引式系统。但根据员工素质与管理能力与水平，采取分阶段改进方案。
根据以上两系统，相关项目控制方式为：
生产计划与指令：
本方案中仍有两个生产决策的信息入口：订货单和生产计划。但是这两个信息都归物料部统一管理。相当于物料部向生产部分别购买半成品和成品；
产品库存控制：
因此，现在的半成品库存、成品库存统一归入物料部管理，而不再出现无人管理或管理无序状态；
原料库存控制：
物料部根据订货单和生产计划，作出原材料安全库存计划，向采购部发出采购指令；
采购控制：
所有原材料的采购权统一归采购部，不再分两个部门分开采购。加强对原材料品质的控制。

5.3 辅助系统—看板控制系统
有待进一步了解情况

5.4 其他辅助工作
5.4.1 组织混流生产；
5.4.2 减少调整准备时间；
5.4.3 建立JIT制造单元；
5.4.4 准时采购；
设计
5.4.5 从根源上保证质量

工程图

操作者

机器

工具

材料

工艺过程

关于”JIT”的一点说明:
JIT基本思想简单,容易理解.但是,实现JIT却并不容易,因为实施JIT几乎涉及到企业的每一个部门,渗透到企业的每一项活动之中.日本丰田汽车从看到美国的超级市场开始,就有了准时生产的思想,但还是英国了20多年坚持不懈的努力,才达到比较完善的地步.因为JIT是一项综合的管理技术,涉及到产品的设计,生产计划的编制,机器的改造,设备的重新布置,工序的同期化,设备的预防维修,组织架构的调整,人员的再培训等各方面的工作.任何一个环节不改进,JIT就推行不下.

改进的途径,并不一定从降低库存开始.管理中的问题很明显时,应先解决问题,然后降低库存.如果现存的问题很多,不去解决它，还要降低库存，会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。“降低库存”也要逐步进行，不能一次降的太多。否则积累问题，无从下手。因此，本方案设计的顺序是先解决问题，提高管理水平，再解决物流系统，最后才降低库存。
JIT是生产管理上的一次革命。急功近利，要求“立竿见影”，短期就“大见成效”的思想是不符合JIT不断改进的思想的。本方案预计产生初步成效的时间在1年左右。因此，请公司领导能有耐心、有信心，坚定不移的支持。