推行TQM的失败陷阱.docx_咨信网zixin.com.cn

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推行TQM的失敗陷阱同樣實施TQM，為什麼有些公司成果豐碩，有些公司卻半途夭折或不了了之？本文歸納出二十二個可能的失敗原因，以做為有意推行公司之參考。＊戴久永　　全面品質管理（Total Quality Management，TQM）自從一九八○年代中期以來，逐漸受到美國企業的注意和施行，然而由於諸如各家公司對TQM的認知不同、推行TQM的動機以及準備工作各異等等的問題，造成有些公司成果豐碩、有些公司半途夭折或不了了之的不同結果。本文擬就諸多失敗的經驗加以歸納，以做為有意推行TQM的公司參考。　　‧仙丹心態，太快期望有結果。有些經營者對TQM有速成的期待，總以為只要推行TQM，立刻就會有「藥到病除」的顯著成果呈現。　　‧複印作風，將別家成功公司的做法全盤移植。事實上，各家公司均有其相異的企業文化，內外的環境壓力也各自不同，因此，針對本身需要「量身裁製」的TQM規劃才易落實和成功。　　‧以不足的資源開始，來創造TQM的環境。由於經營者對推行TQM的成效仍有疑慮，因此在「試試看」的心態下開始推行TQM ，以致未能提供足夠的經費、人力或教育訓練，因而不易奢望成功。　　‧誤認為只需要訓練員工即可。事實上，推行TQM 的要項包括經營階層的領導和管理階層的支持，員工的教育訓練只不過是推行TQM成功的其中一環而已。　　‧設定無法達成的過大目標。經營者應牢記TQM的成效有其極限，期望過大自然容易失望越大。　　‧試圖將多項大問題一次解決。推行TQM必須投入人力、物力及時間，期望一次就解決多項大問題的奢望徒然分散員工的注意力，同時增大員工的心理壓力，俗話說：「二鳥在林，不如一鳥在手」，專注全力於重要問題，逐一解決或許較易達成目標，見到成效。品管大師卓蘭(Joseph M. Juran）一向如此主張。　　‧將TQM做為一個方案來執行。TQM是精益求精、追求品質的不歸路而非方案，推行者若對TQM的理念有錯誤的認知，成效自然有限。　　‧欠缺正派、倫理與信賴。公司的正派經營、工作倫理以及對員工的信賴，才能激發員工全力以赴的熱忱，如果經營者讓員工有「只要有錢賺就可不擇手段、無所不用其極」的惡劣印象，員工的工作士氣必然不易持續大振。　　‧經營者欠缺經營的遠景。沒有遠景的公司容易傾向追求短期暴利，同時不顧消費者的感受，自然無法永續經營。　　‧欠缺整體計畫。如果經營者沒有整體計畫，將短期、中期以及長期計畫依優先順序排列，並依序進行，而是從事即興式改善，效果必不易顯著。　　‧改善效應僅止於口惠而未付諸實施。再完美的改善計畫如果未落實去做，沒有成效理所當然。　　‧執行並非支持TQM環境的政策與程序。　　‧經營者言行不一，說一套卻做另一套。如此領導風格往往使員工無所適從。　　‧未能提供及時訓練。訓練不足的員工往往陷於「心有餘而力不足」的窘境，改善成效自然要打折扣。　　‧經營者認為員工訓練工作一次即足。事實上，TQM既然是永無止境的精益求精之路，員工的訓練工作理應隨其必要性而持續及時施行，否則員工終將陷於技能不足的困境，而無力完成應從事的改善。　　‧未能灌輸經營者TQM相關的概念。經營者欠缺TQM相關概念，自然不知應如何領導和支持TQM的進行，可惜有太多的推行者往往忽略經營管理者教育訓練的重要性，以致於在推行TQM時遭遇不必要的困擾。　　‧員工感覺無權做任何事。由於管理者緊握權力不願授權，員工的改善行動必須不時向上請示，不但延誤改善時機，同時也打擊士氣，使員工不願承擔任何責任。　　‧末能溝通TQM「主人」的意義。任何流程都應有負責者，如果員工欠缺主人意識，不願承擔照顧該流程的責任，則不易落實流程改善的實效。　　‧僅在某一領域執行持續改善工作，而未能全面推行。TQM中「全面」一詞即全公司之意，唯有全面推行TQM，方足以使顧客對公司的改善有煥然一新的感受。另一方面，全面推行TQM才能彰顯全員參與的精神。　　‧未能在短期目標與長期目標之間求得均衡。由於欠缺整體計畫，因此短期目標與長期目標的優先順序不明，當然容易發生二者不均衡的現象。　　‧誤認為「科技」重於「人員」。事實上，硬體只要有錢不怕買不到，軟體建設雖然無形，卻不能一蹴可幾。再好的科技如果人員應用不當，效果絕不會好，這個道理不難理解，可惜卻仍有很多經營者忽略了它的重要性。　　‧經營者未能傾聽員工的建議。公司員工由於長期的工作經驗累積，因此對於諸多事情都有其卓越的見解，經營者如果能夠虛心聆聽，必然能獲得很多寶貴的建議，同時由員工所提的改善建議較易為他們遵行及配合。可惜許多經營者往往固執地堅持自己的看法，強迫員工執行，以致於員工在心不甘情不願的狀況下陽奉陰違，平白喪失改善工作的良法美意，令人十分惋惜。　　前述二十二大項為推行TQM常見的失敗陷阱，古人說：「前事不忘，後事之師」，TQM的推行者如能詳閱前述解說而不重蹈覆轍，相信對於該公司的TQM推行成功更添幾分勝算。一樣大師，三種理念戴明、卓蘭和克勞斯比，被稱為品質界的「西方三聖」，同為享譽國際的品質權威。他們的品質理念有哪些異同之處？　　自從八○年代品質逐漸受到美國企業界的重視之後，在品質各種相關文獻中常被提到品質大師大致有三位：即戴明(W. Edwards Deming)、卓蘭（Joseph M. Juran）和克勞斯比（Philip B. Crosby）。似乎品管論文的作者只要在文中引用了他們的話語，就可得到無可辯駁的支撐。經過二十多年的「造神運動」，這三人如今已如同品質界的「西方三聖」，本文將對這三位國際級大師的品管理念略做比較。工作性質影響行事風格　　大致而言，戴明與卓蘭的教導雖然偶有相當差異，大多數時候均為相輔相成，同時他們的基本背景確是「旗鼓相當」的。譬如他們二人都曾深受「現代品管之父」蕭華德(W. A. Shewhart）博士的影響；二人都曾於一九五○年代初應邀赴日本講學，也同為享譽國際的品質權威。然而在個人行事作風方面，戴明比較關切教育，而卓蘭則比較注重管理實務。這或許與兩人的工作性質有關。因為戴明的職業主要是教書與諮詢顧問，而卓蘭則與企業專業管理的關係較密切相關。　　與上述二人相比，克勞斯比在年齡上小很多，成名也較晚。克勞斯比被人們與「零缺點」（zero defect，ZD）以及「品管成熟方格」（Quality Management Maturity Grid）聯想在一起。七○年代的美國工業界眼睜睜地看到以電視為主流的家電產品市場，被高品質的進口日貨打得陣腳大亂，當時美國國內一方面有提高品質的呼聲，另一方面卻又有「提高品質必將增加成本，而使競爭力更形脆弱」的顧慮。這樣的顧慮似乎言之成理，但是時任ITT品質副總裁的克勞斯比卻獨排眾議，針對這項顧慮而提出「品質免費」（Quality is Free）的卓見。一九七九年起隨著「品質免費」這本書的發行及暢銷，而加速了美國工業界對品質的覺醒與認同。一九八四年他以另一本新著「不流淚的品管」（Quality Without Tears）畫龍點睛地指出，提高品質對美國企業家而言，已不再是痛苦的抉擇了。四大定理反駁錯誤觀念　　在「品質免費」一書中，克勞斯比提出一個響亮的口號「第一次就把它做好」（Do It Right The First Time），即「DIRFT」。品質只要事先規劃設計，就可於執行時畢其功於一役。克勞斯比在「不流淚的品管」一書中，以夾議夾敘的方式，列出許多企業常見的品管癥結，例如產品出廠品質與預定的品質標準不一致；過分依賴售後服務，以為可藉此維繫品質；缺乏品質意識；沒有標準可循等等。他以明快而簡潔的方式，提出五大「克氏疫苗」：共識、系統、溝通、執行、確定方針。　　克勞斯比在反駁一般似是而非的品管觀念之後，提出了品管的「四大定理」：一、品質就是合乎需求。二、品質系統是預防，而不是檢驗。所謂「預防」，就是事先了解行事程序，而且知道怎麼做才對。三、工作的唯一標準就是「零缺點」，允收品質水準AQL（acceptable quality level）在全面品質中無容身之地，除了「零缺點」之外，沒有可接受的水準。其實全面品質並非要求某些無法達成的「烏托邦」，雖然零缺點是全面品質理念中唯一可接受的水準，但是在現實狀況下，任何時候的生產／服務必然多少都有某水準的缺點。然而，即使目前必須忍受缺點，最終目標仍在於消除這些缺點的根源。換句話說，目的在於持續改進系統。四、應以「產品不符合標準的代價」衡量品質。　　克勞斯比再三強調，只有「決心」、「教育」和「執行」，是對抗品質問題的抗體。他發展出改善品質的「十四項步驟」(Crosby's 14 steps)。基本原則仍有諸多共識　　一般而言，戴明提供理念，卓蘭則提供有助於實現那些理念的特定架構，克勞斯比重視人的行為面。然而三個人所鼓吹的基本原則仍有諸多共識。　　※高階管理者負有指導品質方向的主要職責。戴明與卓蘭兩人都認為公司中的品質問題80％以上是管理者的責任。卓蘭的說法是品質問題中管理者可控制的與作業員可控制的比例約為80：20。戴明後來甚至將該比例修改為94：6。克勞斯比只是主張高階管理者應重視品質改進。　　※美國企業存有品質危機。　　※強調內部顧客與外部顧客的重要性。　　※品管工作必須採用科學性的工具和技術，以利維持與改進品質水準。　　※員工的教育與訓練是公司對未來的投資。卓蘭的訓練內容較為深入；克勞斯比的訓練內容則較為廣泛。　　※主動參與對問題解決的效應；利用員工的潛能是最佳方式。　　※戴明與卓蘭都不贊同要求「零缺點」的抽象品質運動與訓練。他們認為如果沒有提供適當的工具，這種訓練聽多了只會引起員工反彈。克勞斯比認為零缺點是績效標準而非激勵方案。　　※變異原因的區別。卓蘭將它分為偶發原因與可歸咎原因；而戴明則將它分為特殊原因以及共同原因。前者出於技術觀點；後者強調管理責任。　　※持績改進的必要性。卓蘭偏好用「突破」，而戴明喜歡稱之為「創新」。　　※卓蘭主張採用專案方式解決重大品質問題；克勞斯比認為可用錯誤根源去除步驟（error cause removal step）解決品質問題。原則與架構之別　　雖然三位大師都有多本著作問世，但是彼此採用不同的用詞和關切不同的管理層面。戴明主要的課題是變異、持續改善、全系統的最適化；他關切教育概念和基本真理，同時認為「變異之惡」是所有問題的根源。卓蘭則強調「品質三部曲」：品質規劃、品質管制與品質改進，以及提升符合度的目標設定方法；他專注以品質成本為衡量基礎，建立執行的架構與細節，並且深信解決問題的步驟性結構以及逐案解決的執行。克勞斯比重視人的行為面。　　戴明在作法上較趨於原則性，而卓蘭的品質理念則架構明確得多。戴明描繪出公司應進入的圖畫，卓蘭則建議明確的工具和應遵循的精確路圖。卓蘭對管理者不像戴明那麼毫不客氣，部份原因或許是他曾經過管理層級的升遷之故。據說戴明對於不願意相信他的理論的企業管理者常不假詞色，講話的時候往往會本著「愛之深，責之切」的心情，不客氣地對該企業經營者說：「你大可不必如此做，沒人強迫你（貴公司）生存下去。」「恨鐵不成鋼」的焦慮心情溢於言表。　　戴明強調過程而非結果的管制；卓蘭注重結果，但是他強調以回饋環圈（feedback loop）做為管理者管制的模式。卓蘭將責任配置給公司內所有員工，他將品質的責任交給中層管理者和品質專業人員，高階管理者的角色則局限在指導方向和決策制訂，基層作業員的責任最少；戴明則認為品質管理和改進是公司內所有員工的責任，品質成就是高階管理者的「宗教」，同時是（經過足夠訓練）其他人員每日工作的目標。理論差異暗中較勁　　戴明深信將目前的管理實務全盤蛻變，是解決現行管理危機的唯一方法，這種想法完全沒有考慮現實的衝突與人員配合度的考量。卓蘭就比較實際，他不去強調企業文化改變的問題，而是以現存管理文化為起點和基礎，將他的想法架於其上。他強調改進管理績效而非蛻變管理。例如卓蘭探討「目標管理」的優劣、目標與目的的設定、獎勵與激勵的提供、品質成本（管理者的語言）的計算等等；戴明則完全否定目標管理的價值。卓蘭指出高階管理者的「語言」是「錢」，例如投資與回收，而基層員工的「語言」是「數量」，例如進料與產量，中間幹部則必須二者兼通，在這種前提之下，應設法加強溝通；戴明主張以統計作為共通的語言。克勞斯比專注於管理者的思考，在現行的架構之下改變，而不主張將整個組織全盤解構重組。　　克勞斯比主張公司內的各個部門，無論是製造或會計，應找出本身的負面變異，設法降低這些變異。　　戴明對於自己的淵博知識體系相當自豪。美國商業週刊（Business Week）曾經報導一則軼聞：有人告訴戴明說企業界認為卓蘭的理念比較有用，戴明傲然回答道：「我對於救火工作不感興趣，那些正是卓蘭所做的。」附帶一提，有人問卓蘭對於戴明的看法，卓蘭淡然的說：「我認為戴明獎對日本的貢獻比戴明大多了。諾貝爾獎與諾貝爾就是如此。」兩個人之間的暗中較勁隱然可見。新語言的價值戴明對於日科技連（Union of Japanese Science and Engineering， JUSE）「戴明獎」的設置深感與有榮焉，幾乎每次頒獎都親自參加。日科技連資深顧問野口順路（Junji Noguchi）認為SQC只對技術員有用，但是卓蘭的理念則適用於由管理者至職員的每一個人。為了答謝卓蘭，日科技連在一九六九年曾經提議設立卓蘭獎章（Jruan Medal），申請者必須獲得戴明獎之後，連續五年都有持續品質改善的實績。但是卓蘭對於這個提議並沒做出積極的回應，日科技連認為這是卓蘭禮貌性的婉拒，因而作罷，後來這個獎項就改為日本品管獎章（Japan Quality Control Medal），簡稱為日本獎（Japan Prize）。卓蘭曾經指出，是他最先將如今為許多品管工作者所熟知的巴瑞多原理（Pareto Pricinple）：「主要少數，瑣細多數」（vital few，trivial many）引用在品管方面，他大可稱其為「卓蘭原理」，但是他當時並沒有這樣做。　　總而言之，戴明理念中的很多想法並未在卓蘭的理念中出現，這或許是因為卓蘭想要盡可能將他的想法與現行管理實務相配合。然而如此一來，就往往反被局限以舊有管理文化的語言談話。新經濟時代需要新語言，以及突破傳統的勇氣，這或許正是戴明理論的價值所在人生管理與企業管理的系統觀管理專家指出，對於任何事物如果能採用系統觀點，將會有一個較全面的思考。所謂「系統觀」是指「涉及投入、產出、過程以及環境等要項的全盤性思考」。在人生的旅途中，各人的際遇或有相當的不同，但是大致而言，許多人在年輕的時候，當學業告一段落，踏入社會，總是滿懷雄心壯志，想要一展抱負，開始全心追求名與利，即使結婚、生子，往往仍然不知珍惜親子和夫妻之間的親情的寶貴。這個時期或可稱之為人生的「加法」時代。直到當中、老年事業發展到一個不易再進一步的時候，這時身體機能開始退化，才驀然領悟「人生無常，名利實為生不帶來，死不帶去的虛幻」，人生的意義實在於「追求快樂，每個人在自我管理上應注意物質與心靈之間的平衡，而切忌一心沈淪於無止境的物欲追求之中，不克自拔」。因為過度的物質追求，對於心靈的平靜會有重大的負面影響。同時發現到年輕的時候為了追求名利所付出的代價，實在太大了，親情以及身體健康與的心的平安才是最可貴的。這時方才真心產生「腦內革命」，由「加法」思考轉為「減法」思考，也就是由物欲追求的金錢遊戲轉為體驗心靈的淨化。筆者在回顧由二次大戰到即將邁入 21世紀的現在，由管理者的心路歷程，發現許多公司的發展軌跡竟然與上述的人生之旅十分相像。國內著名的歷史小說作家陳文德先生曾經指出，18世紀的工業革命，展開了「加法」的世紀，就像是人生的「加法」時代，企業經營者們無不挖空心思地追求「愈大愈好、愈多愈好、愈快愈好」，錢賺得越多越好，效率主義成了這個世界的唯一指導。然而，到了20世紀的晚期，這些永不停止的效率，竟然出乎意外的開始成為人類最大的禍害。換句話說，效率主義固然在有效率地創造了財富，同時也有效率的製造了垃圾：生態破壞、環境污染、武器競爭，更把地球帶到了集體毀滅的邊緣。這項事實讓人類體驗到「加法」的不合時宜，也因而隨之產生「減法」的思考；單純的生活、素食主義、保護生態、接近大自然、減少自我的障礙。近年來盛行的綠色製造、綠色行銷、綠色消費都是在這種認知之下的具體作為。「加法」思考的企業只顧自己賺錢，無視於所在地的環保問題與民眾福祉，必將不再能夠見容於當地，引發許多不必要的抗爭。因此，企業必須轉為以回饋所在地的心態，努力作好當地「企業公民」，才能與所在地共存共榮。由於世界變化太過快速、劇烈，使得未來將會何去何從渺不可知，所有企業都只好在跌撞中摸索，學習如何在競爭激烈的市場中應變、存活。企業必須形成一種學習共同體，學習應變的單位是團隊而非個人。換句話說，企業致勝的關鍵已經與過去大不相同，不再只是資源、資金或技術，而是能快速學習的團隊和組織。然而未來的不可知固然是造成學習最大的動力，「且戰且走，隨機應變」也就成為公司行號因應不可知的未來的策略。因此，「勇於變革，永遠不留戀成功的現在」，將是企業永續經營的必要條件。由預防觀念看實踐「曲突徙薪」的成語故事大家耳熟能詳，其主旨強調「預防勝於治療」的觀念，事前預防不但能節省成本，也使行事事半功倍。　　回顧品管發展的歷程，不難發現它是由早先的事後檢驗轉為過程管制，再轉變為事前設計；也就是說，由事後管理轉為源頭管理。「凡事豫則立，不豫則廢」，如果不能在設計階段就做好、做對，事後才亡羊補牢，必將事倍功半。這正是近年來品管思考注重源頭設計的理由。譬如品管大師克勞斯比（Phil ip B. Crosby）力主「Do it right first time every time」，以及全面品質管理強調「事前預防勝於事後偵錯」的概念。預防是以原因管理取代結果管理，因為在生產或服務的過程中，萬一有錯誤發生，不但要花費矯正成本，同時也引發顧客不滿。尤其是服務業和資訊業，事前預防不足的後果往往很難彌補不讓星星之火發生　　俗話說：「星星之火，可以燎原」，簡單的說，預防就是不讓星星之火發生的正本清源作法。中國古代已有預防的觀念，例如醫書「黃帝內經」，據考證成書於戰國或西漢時期，其中「素問篇」的四氣調神論中有如下一段話：「聖人不治已病治未病，不治已亂治未亂。夫病已成而後藥之，亂已成而後治之，譬猶渴而穿井，鬥而鑄兵，不亦晚呼！」這種觀念或許是促成中國人食補盛行的原因。　　一九九六年，由日本人春山茂雄醫師所寫的「腦內革命」一書，意外的在日本造成轟動，銷售量突破三百萬本。春山茂雄在書中主張「不生病的醫療」，他認為目前醫師所進行的醫療行為中，實際治癒的疾病大約只佔20％，其餘的 80％可說是浪費醫療資源而已。在東方醫學中有所謂「未病」一語，意指即將生病之前的徵兆，使這樣的人「不要生病」正是東方醫學的目標。一九八七年春山茂雄在神奈川縣大和市開設田園都市厚生醫院，自任院長，採行融合東西方醫學的治療及健康指導方式，廣受好評。真正身體力行者不多　　西洋有句眾人耳熟能詳的俗話：「太陽底下沒有新鮮事」，這句話表示世上有諸多觀念，其實自古以來早就存在，也就是所謂的常識。既然「預防勝於治療」的觀念是常識，為什麼真正身體力行的人卻不多見？換句話說，屬於常識的事為什麼不能被實踐？問題到底何在？至少可歸納出數點理由：　　第一，有人認為是由於人們樂觀天真的隨遇而安心態使然，也有人認為是大多數人不知預防的方法，只好隨他。　　第二，預防的觀念並非天賦，而是後天經過教導才有的概念。由於人類有趨吉避凶、好逸惡勞的天性，如果沒有從小養成良好的習慣，凡事都預作準備，一旦養成得過且過的習性之後，就不易改變。　　第三，有些人總是以為自己不會那麼「衰」，偏偏不信邪。換句話說，雖然西方管理界盛行「墨菲定律」（Murphy's Law）：「任何有可能會發生的事，遲早會發生」（If anything can happen，it will），但是他們相信自己絕不會是那個倒楣鬼。凸顯風險意識　　上述的第三種看法或許可以用「風險」的觀念加以解釋。所謂「風險」是「發生不利狀況的可能性」。中國有一句成語：「謀事在人，成事在天」，因為世事多變化，「天有不測風雲，人有旦夕禍福」，甚至連「煮熟的鴨子都可能會飛了」，這類成語和俗語充分凸顯出風險意識。　　一般人對於風險都會考慮三項變數：一是風險發生的機率與萬一發生所必須付出的代價；二是預防的價值與所需付出的成本；三是當事人的負擔能力。例如兒童萬一不幸得到麻疹、天花、小兒麻痺症之類的疾病，後果將會終身受害，因此即使預防針的費用不便宜，每位家長仍然會聽從醫師的建議，及時讓孩童接受預防注射，就是上述觀念應用的例證。　　又如身體健康是個人成家立業的基礎，如果平時能多運動，注意身體狀況，就可節省大筆的醫藥費，同時免去打針吃藥的麻煩與痛苦，因為「預防勝於治療」。但是因為生病對於一般身體健康的年輕人而言，並沒有立即的威脅，而講求養身之道實在太費事，他們認為即使平時工作忙碌沒有時間運動，反正身體再勞累，只要睡睡覺就又精神百倍，因而不願付出保健的努力，一旦發現身體有問題往往為時已晚，所謂「不見棺材不掉淚」正是傳神的寫照。預防觀念的應用　　事實上，在日常生活許多事方面，如果當事人有預防的概念與警覺性，可避免事後付出高昂的代價來補救。例如，最近電視上有一則公益廣告，教導民眾發生燙傷事件時的處理要訣，非常用心良苦；然而與其強調事後的處理方法，何不教導民眾隨時注意自身的安全，必然會讓燙傷事件降至最低程度。　　又如政府某主管單位做廣告建議消費者，「在進入公共場所之前，應先注意緊急出口」。較理想的狀況是由主管單位制訂出防火材質的標準，以及消防設施等各項規定，強制業主遵行，不合格者不發給營業執照；另一方面，鼓勵業主發揮道德良心，主動為顧客著想，提供安全措施，並不定期加強公共場所的安全器材檢查，讓安全疑慮根本消失。其實真正治本之道在民眾本身具有危樓不入的安全意識，不到安全措施不合格的公共場所，才是確保自己不致遭受意外傷害的最佳途徑，也是預防觀念的應用。善戰者，無赫赫之功　　成語故事「曲突徙薪」正是一般人欠缺預防觀念的最佳釋例。故事大意是說，一位客人看到主人廚房的灶，煙囪直下灶肚，灶旁還放了一大堆柴薪，他覺得這樣很容易引起火災，便勸主人把灶改裝曲突，並把柴薪搬離灶邊。可是主人不聽他的勸告。後來真的發生了火災，幸經鄰居幫忙奮勇救火，才未釀成大災禍。事後主人厚賞幫他滅火的人，卻把建議先防範火災的客人忘了。　　當公司陷入經營危機時，如果有位管理者能振衰起弊，轉危為安，必將受到大家的推崇，美國克萊斯勒汽車公司的艾科卡就是因此而名噪一時。其實，最高明的管理者應能洞燭機先，消弭問題於無形。古書上說：「善戰者，無赫赫之功」，有預防意識的管理者，一般都無從顯示其高明的管理藝術，因為在問題未發生之前，就已經被防範於先了，較難察覺他的遠見與貢獻。這或許稱得上是管理上最為弔詭的事之一了。品質就是滿足顧客需求？品質的真締，應將所謂的「滿足顧客需求」之意擴大到廣義顧客的福祉，以對顧客的善意考量為出發點，不短視近利，也不一味滿足。　　企業經營深受諸如政治、經濟以及社會等外在因素的影響。隨著經營環境的變遷，品質的定義與技術也隨之改變。　　大致而言，在二次世界大戰至七○年代「石油危機」發生的期間，是所謂的「生產者導向」時代，產品供不應求，工廠只需要依據廠內設定的工作標準及手冊生產，可說是以生產力取勝的時代。當時品質的定義是「符合規格」。「顧客需求」是什麼？　　到了其後的「消費者導向」時代，品質由原本是部門經理的職責，一躍而成為企業經營者關切的焦點。因為歷經二十多年的歲月，各國的企業都逐漸發展起來，同一種產品有多家公司從事生產，加上石油危機造成各國經濟的不景氣，消費者無不開始看緊荷包精打細算，注意的焦點已由「量」轉為講求經久耐用的「質」；另一方面，消費者購買時是自多個品牌中挑選其中一個，迫使生產者不得不費盡心機，除了儘量降低製造時的不合格率之外，更要留意顧客的心聲，追求顧客滿意，品質的定義也就轉變為「滿足顧客需求」。　　然而，這個定義的弔詭之處在於──「顧客」是誰？俗話說：「一種米養百種人」，人心如人面，個個不同。到底是要滿足哪些人的需求？應對之策是生產者自己要事先決定市場區隔，例如是以老年人或年輕人為對象，針對前者的產品設計必須注重簡單易操作，而以後者為對象的產品則要強調時髦及多功能。又如以富人為對象應注重豪華氣派，而以一般人為對象，則應講求實用省錢。　　有了市場區隔後，接著要考慮滿足顧客的哪些需求？在某次上課中，一位承辦建築業務的學員問道：「有人訂了本公司蓋的房子後，要求大幅更改內部隔間，由於違反契約規定，承辦人不肯答應，客戶就不交尾款，使得交易無法結案，而經由司法程序卻又曠日廢時，真令人傷透腦筋。」如果明知顧客的需求不合理，是否仍應滿足他？如果不滿足這類需求，是不是就表示公司的服務品質不良？這是個值得深思的好問題。善意考量的倫理意識　　另一方面，企業也不應為了追求利潤，無限制地滿足現有顧客的需求，而置顧客的長期利益於不顧。換句話說，任何產品製造業者或服務業都應具有「倫理」的意識（在此所謂的「倫理」與中國講求五常的倫理思想不同。倫理與道德的觀念也不同，道德是「個人內心良知」，而倫理則是「外部共認應遵守的規範」，是「出於對對方（顧客）的善意考量」，其判定準則是「不但在於是否會影響當事人，也要顧及其他受影響的人」）。　　生產者透過市場調查與品質機能展開之類的技術來發掘顧客需求。如此說來，似乎問題都一一解決了。但事實並非如此。　　例如機車如果不裝消音器，固然滿足愛飆車的少年在街上呼嘯而過引人側目的虛榮心，卻會讓街坊鄰居飽受噪音之苦，行人飽受缺乏安全感的顧慮。生產者是否可以為了滿足他們的需求，而罔顧其他人行的安全，製造沒有消音器的機車？又例如觀眾想要看靈異傳奇節目，電視台是否就應滿足觀眾好奇心的需求，不顧其所產生的後遺症而全力製作這類節目？　　再如漢堡雖然美味，但是成分含過多鹽與脂肪，長期食用有礙健康，速食業者是否明知如此，仍為了滿足顧客口慾的需求而不改變配方？販賣鋁箔包含糖飲料的投幣式販賣機充斥校園，固然是滿足顧客的需求，卻也無形中讓青少年顧客身體肥胖、營養失衡。同樣是會造成身心傷害的東西，但是為什麼速賜康、安非他命會被取締，而香菸、檳榔卻仍可以公開銷售？　　另一方面，大量製造的物品固然使得民眾享受了物美價廉的便利，滿足許多人消費上的需求，但同時也帶來了過去不曾發生過的新問題。第一是環境遭到嚴重的污染和破壞，例如工業生產所排放出的廢水、廢氣與產生的廢棄物等，使得青山綠水面目全非。其次，交通工具及工廠所排放的廢氣，也讓居民的健康大受影響。第三，強調大量消費享受的後果，促使每日產生成噸的垃圾，又是一個引起糾紛的社會問題。正直誠實為經營宗旨　　製造者顯然沒有理由為了賺錢，假借「滿足顧客需求」之名，而讓其他人承擔社會成本，忍受生活品質惡化的後果。換句話說，「滿足顧客需求」之意應將廣義顧客的福祉考慮在內，才是真正滿意品質的真諦。　　一般人往往將品質的定義囫圇吞棗地活吞死背，而沒有深入思考其成立的前提或限制條件，品質固然是「滿足顧客需求」，但是企業經營者不應短視近利，應以正直誠實的企業價值觀，以及「己所不欲、勿施於人」的同理心為經營宗旨。也就是說，除了不應見利忘義、操縱市場獲取暴利，或是偷工減料、濫竽充數來欺瞞顧客之外，也不應該假借滿足「顧客」需求之名，為獲取暴利而不擇手段；更不應該在製造產品滿足顧客需求之餘，污染環境，將資源耗費殆盡，罔顧後代子孫的幸福。理論與應用在求學的過程中，許多人對於所學的功課，尤其是自己不喜歡的功課大概都會產生一個疑問：「這門學問到底有什麼用?如果學了沒有用的範園大得多，如果我們要求真知，便不得不離開人生的約束而前進。所以在應用上雖是該作有用與無用的區別，但是在學問上則只當問真不真，不當問用不用。學問固然可以應用，但應用只是學問的自然的結果，而非著手做學問的唯一目的。」回顧科技發展的歷史就可知人類的物質文明雖然是直接受益於技術的發展，而其來源及基礎實為純粹科學的研究。這些基本的原理發現發明，沒有一項是出自有實用目標的研究。以電與磁的研究為例，早在十八世紀末葉的庫倫定律、十九世紀的安培定律、法拉第定律，以至於馬克斯威爾的電磁場理論、赫茲的電磁波的實驗，其動機均與應用無關。另外有些人的研究，則是從這些已知的基本科學原理知識為出發點，求解有具體目標的問題，這種應用科學的研究，可引致﹁技術﹂的發展，終於達到應用上，規模大的便成為工業，直接的影響人類的生活。譬如應用法拉第的電磁誘導原理，旋即發明發電機;應用安培定律的原理，而有馬達的出現;由馬克斯威爾的電磁理論及赫茲的電磁波的發現，而有無線電的發明。這些發明，引致電氣工業，改變了人類生活及社會形態。又如以數學為例，矩陣代數在十九世紀未剛發展出來時，是「純數中的純數」，但在現代的許多工程、應用及純粹科學，矩陣代數已是必備的工具。再如布氏代數(Boolean algebra )原本也似一無用處，如今卻廣泛地應用於電話線路及電腦的設計。上述及其他舉之不盡的例子，顯示許多對人類文明有極大貢獻的技術發展，都是源自純為求知，而非實用性的探索。有一個年輕人沉迷於圍棋，雖然廢寢忘食地鑽研棋藝，可是戰績卻輸多勝少，因而感到十分沮喪。有一位前輩語重心長地勸誡他說：「你不肯下一個閒空的棋子而一昧求勝，所以常常疏於佈局，棋子自然不能靈活的運用，正是無法獲勝的根本原因。」這位年輕人過於「務實」的心態正是我國科學不發達的根本原因。吳大猷博士曾經語重心長地指出：「我國二千餘年來有甚多的技術發明，遠早於西歐，而科學未得發展，乃我國偏重實用過甚，雖有發明，但未能脫離實用的視野，作純抽象的研究之故。」「舉例言之，我們有機械的發明，而從未曾建立抽象的動力學原理;光學有凹凸鏡影之觀察而未有物理光學(光波之觀念 );數學有應用的代數而無邏輯演繹的幾何學;有磁石的應用而從未達到定量性的磁作用定律。我們有發明、有技術，而沒有科學。」科學的要義在於追求真理，開拓思想知識領域的精神，從已有的知識經驗，尋求問題的解答的方法，其特質為永遠向前瞻望求進展，尊重理智的價值。因此學習這些課程，實應潛心於理論的探求，切忌斤斤計較其立即應用性，以免因而狹化視野，矇蔽心智。開啟一扇變革的門企業經營如同在急流中泛舟，隨時都可能會有意外的狀況發生，唯有把恐懼變革轉換成迎接未來的想法，才是活用變革的積極態度。　　根據老祖宗的經驗訓示：「世事多變，盛極必衰。」任何組織或事態的發展必有其極限。在企業經營的環境方面也是如此。任何人只要靜下心來，必能觀察到近年來如下的事實：適應良好者才具競爭優勢　　第一，變革的速度越來越快，而且似乎沒有減緩的跡象。有太多因素交織在一起，促使各種重大的改變以越來越快的速度不斷發生。例如，企業每天都必須面對嶄新且先進的科技、顧客新的要求、競爭對手的策略改變、流通與後勤能力的進步，以及許多其他因素同時發生，除此之外，全球市場也深受各國政治的變動以及經濟景氣的影響。以電腦業為例，數年前，電腦的研發改變是以年為單位，如今許多電腦產品的設計、製造與銷售的週期竟然已經加快為以月計，技術利基優勢很容易被對手超越。這種變革的緊縮化並不是電腦業獨有的現象，其他行業也無不是如此，同時，全球也沒有任何地區會有例外。　　第二，對於變革適應良好的公司具有競爭上的優勢。世界級的大公司無不在科技、研發、營業流程以及員工教育訓練等等各方面投下巨資，他們深深體會到，在如今瞬息萬變的經營環境之下，具有變革能力的組織，或稱學習型組織，才會擁有競爭優勢。了解變革重要性的員工才能很快適應市場的需要。透過對於變革管理的專精與適應，將更能以彈性與反應力面對未來的挑戰。　　第三，有效的變革必須規劃，從來不會碰巧發生。正如必須專注的投入精力才能建立卓越的製造能力，同樣的，我們也必須專心一意的投入精力，才能在企業文化中注入對變革的容忍度。既然變革如此重要又有相當的風險，自然不宜放任它去碰運氣，而應該及早有周詳的規劃，同時擬定應變方案，以防萬一。變革是持續變動的過程　　所謂變革，就是現狀的破壞。變革之後往往為企業帶來經營上的危機。習於穩定成長的人，總會對未知的未來感到不安與恐懼，對於過去的經驗與惰性的安逸，無論是誰都是難以割捨的。變革意味著典範的轉移，也就是遊戲規則的改變，例如以品質管理取代數量管理、以持續改進取代「無故障即不修理」的心態。這種變革的原因，主要是在五、六○年代因產品供不應求，生產力的提升即成為最大要務，但是到了八、九○年代，產品供過於求，這時的遊戲規則轉為滿足顧客需求，甚至是追求顧客欣喜。　　在新典範之下，所有的企業都回到起跑點。許多企業自滿於現狀的順境，不願意及時因應新典範而終致顧客出走的窘境，最後發現過去成功的經驗已經失靈，想要改弦更張卻為時已晚，而慘遭被時代淘汰的命運，令人惋惜。　　許多經營者在過去將變革視為一個一時的現象，就如同颱風來襲，事過境遷之後又一切恢復常態。經營者必須了解如今變革是一個持續變動的過程，企業經營如同在急流中泛舟，隨時都可能會有意外的狀況發生。因此，如何革除故步自封的心態，以適應變革，使之成為公司組織運作中整體性的一部份，確實是一個不容忽視的課題。變革內涵四大元素　　有關變革的內涵至少包括如下四大元素：　　一、變革的過程如同永無止境的旅途，管理者必須了解未來與現在，以及二者間的差距。換句話說，管理者必須查驗變革的動機，以及如何調整變革的速度。　　二、有關該過程中個別人員與小組，包括主要負責者、支援者的任務以及目標；界定每一種角色的理想機能，同時考慮如何將這些功能建構在組織中。　　三、支持變革的系統，至少有如下三大基本主要系統：溝通系統、學習系統以及獎勵與強化系統。　　四、促成該變革發生的規劃，將上述主要變革變數整合成為一個施行計畫，其中界定角色與權責、及時性以及行動計畫。　　事實上，對於任何企業而言，變革必然是困難重重，同時是所費不貲的大工程。因為變革的正確方向何在往往令人迷惑。但是變革固然是現狀的崩壞，卻並不意味著

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