精益生产在某公司金工厂的应用研究概述.docx

精益生产在U公司金桥工厂的应用研究
摘 要
精益生产方式起源于日本的丰田汽车公司，经过丰田汽车公司的不断实践，取得了辉煌的成功，它是日本经济腾飞的一个关键因素。它的核心是消除无效劳动和浪费，使整个生产过程合理化。精益生产的良好实施能够有效的帮助企业降低成本，消除不合理的浪费，不断增加企业产品的竞争力，使得企业能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文简要讨论了精益生产的内容，精益生产的方式以及精益生产实施的特点。根据精益生产理论，结合U公司金桥工厂的实际情况循寻暂进实施精益生产的过程。公司现状及问题进行了描述，对公司进行精益生产的可信性进行了分析。U公司采用精益生产方式是彻底地追求生产的合理性，高效性，并且能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。在阐述过程中本文对精益生产策划和推行过程只做了简要的阐述，而着重介绍U公司利用精益生产思想进行生产线布局改造，5 S推行，看板管理，TQM品质管理，TPM设备管理, 其它的管理方式和技巧的应用等在公司精益生产中的应用情况进行介绍。
U公司金桥工厂根据精益生产思想进行精益生产实践，它结合了自身的特点通过点面结合的方式推行精益生产，由此改进了公司生产管理方法，最终降低成本，提高效益。并加以总结，努力摸索精益生产的推广之路。

关键词:精益生产；5S管理；看板系统；TPM设备管理；

目录
一、绪论 1
（一）课题研究背景和意义 1
（二）精益生产在国内外的研究及应用 2
（三）本文研究的内容和方法 4
二、精益生产体系及理论综述 6
（一）精益生产理论概述 6
（二）精益生产的主要技术体系 7
（三）制造现场的七大浪费 12
三、U公司金桥工厂背景介绍及现状和问题 14
（一）企业简介 14
（二）U公司金桥工厂现状及问题 14
四、精益生产在U公司金桥工厂的实施 16
（一）精益生产推行准备 16
（二）5S的推行 17
（三）TPM设备管理方案实施 26
（四）质量管理方案实施 27
五、精益生产在U公司金桥工厂的应用 29
（一）生产线布局精益化 29
（二）看板系统应用 36
（三）其它的管理方式和技巧的应用 41
六、总结 44
参考文献 45
致谢 46

一、绪论
（一）课题研究背景和意义
1、课题提出的背景
精益生产，是起源于日本丰田的生产管理方式。通过日本及欧美各国的生产领域中的实践证明，它确实可消除绝大部分的无效劳动和浪费，它的目标是通过不断地提高质量，增强生产柔性，降低成本，降低在制品和成品的库存，增强资金和材料的周转率，以确保企业在市场竞争中的优势。同时，精益生产提倡向组织内部充分授权，采用小组工作法，充分调动员工积极性，给予员工足够发挥空间，努力达到零缺陷。
精益生产方式己经发展成为现代企业最为先进和有效的生产方式。它的核心就是通过建立具有高度灵活性和高效性的生产系统来减少生产过程中遇到的浪费。它代表着如今制造业的发展方向，被誉为二十一世纪制造业的标准生产方式。在精益生产的经典著作《改变世界的机器》中，作者指出，“世界上严重短缺的是具有竞争力的精益生产方式的生产能力，而大量过剩的是无竞争力的大量生产方式的生产能力”。
在世界制造业竞争日趋激烈的今天，精益生产的理念和理论己被中国的很多制造企业广泛关注、学习和引用。
2、本文研究的意义
本课题的研究的重要意义在于可以让我们了解有关精益生产的理论知识，具体掌握一些重要工具的应用，如看板管理的知识，5S管理，拉动系统，准时化生产（JIT）等。
企业生产经营过程中存在着各种问题。推进精益生产的目的就是要不断地发现企业现在存在的问题，结合生产经营状况，消除生产过程中一切不增值的部分，减少人力，物力，资源的浪费，改进工艺，提高设备产能，提高设备利用率，提高生产效率，降低一切可以降低的成本。
通过实施精益生产，可以使U公司金桥工厂的生产效率提高，浪费减少，降低产品不良率、减少场地占用空问，成本降低，竞争力提高，从而使公司在激烈的市场竞争中一直保持行业领导者的地位。同时，也为工厂精益生产管理方式的推广运行，提高企业的生产运作水平积累宝贵的经验。
（二）精益生产在国内外的研究及应用
1、精益生产在国外研究及应用
以丰田为代表日本的汽车制造业，在六、七十年代广泛实施精益生产，获得巨大成功，以低成本、高品质的产品享誉世界。精益生产方式能给企业带来巨大效益，既有有形的成效，如库存降低、品质提高、开发与生产周期缩短、人员减少、市场反应速度加快等，又有企业员工综合素质的提高，价值观的认同、创新能力的提高及团队精神的树立等无形成果。日本丰田汽车实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，2004年丰田所创造的利润全球第一，超过美国福特和通用的总和；到2007年其汽车销量全球第一，销售额为2528亿美元，净利润165．4亿美元，这相当于美国汽车三巨头加上德国大众和宝马的利润总和，市值2000多亿美元，比底特律三巨头总和的7倍还多，在世界的汽车舞台上独占鳌头[1]。
丰田生产方式也开始被世人所关注，其创始人大野耐一开始被邀请做公开演讲，介绍丰生产方式的基本思想和实施方法。
1979年，大野耐一先生最经典的作品《丰田生产方式》出版，系统阐述了丰田集团成功的奥秘，涵盖其准时生产（JIT）、自动化、看板管理、标准化作业等生产管理的各种理念。它可谓是丰田集团核心竞争力最权威的作品，也是全球生产管理学习精益生产的鼻祖性作品。
1991年，《改变世界的机器》出版，是全球第一本由西方人深入研究丰田汽车管理模式的作品，是1985年美国麻省理工学院筹资500万美元的研究项目，是美国人首次将丰田生产方式命名为Lean Production，即精益生产方式。这个研究成果发起了一股学习精益生产方式的热潮。
2000年，门田安弘出版了《新丰田生产方式》，本书精辟、准确、全面丰富地讲解和论述丰田生产方式。在这本书中，不仅介绍了丰田生产方式的概念，而且完整地构筑了它的要素技术体系。并且将丰田生产方式的新发展概括为以下两个方面：一是计算机集成制造系统和信息系统技术的应用；二是“准时生产系统中尊重人性子系统”的建立。
2004年，密歇根大学工业与运营管理专业教授杰弗瑞莱克博士的《丰田模式：精益制造的14项管理原则》出版，本书全释了丰田所采用的14项精益管理实践。
在国外，精益管理在制造业大量实践并得到验证。精益生产的理论和方法是与时俱进，不断发展的。尤其是在伴随研究的深入和理论的大范围传播，众多的相关人员参与到精益生产理论的研究中来，各种新的理论方法相继出现，很多世界知名大企业根据本公司的实际生产运营状况，结合精益生产理论，创建了适合本企业的管理方法和体系。这些管理方法本质是应用精益生产的思想，指导公司内部各个工厂、子公司顺利地实施精益生产的具体应用。
特别是美国制造业，不仅仅引入了精益生产体系，还基于自身信息技术的优势，创造性地将精益生产的许多思想应用于ERP系统中，使其ERP系统在80年代中后期开始领先世界。后来又把敏捷制造、流程重组、建立学习型组织与前者更好结合应用于企业，使精益生产更有本国特色，更具针对性。如美国GE继在制造业实施精益生产取得成功后，更大力推动将精益导入在非制造的业务，GE消费金融服务在导入精益理念和作业改善之后，使得交易作业时间从35天减少为1一7天，大幅改善了阻碍业务成长的瓶颈，并使年营业额增加200万美元[1]。
目前，比较典型的运用精益生产方式取得成功的欧美企业有波音、戴尔、通用汽车、大众、福特等。
精益生产方式在日本丰田汽车公司诞生之后，经过不断的研究和实践，80年代延伸到船舶、汽车、飞机、消费类产品等制造业，90年代扩展到造纸、招业、化学品、上游勘探与生产等流程性行业，21世纪持续进入金融、保险、铁路、医疗卫生、电信电力等多种行业[1]。
总之，目前从生产领域的精益生产到非生产领域的精益管理、精益物流、敏捷制造、信息化管理，精益生产理论己经得到了长足的发展。
2、精益生产在国内研究及应用
精益生产在上世纪70年代末期引入我国，长春第一汽车制造厂是最早引进精益生产方式的企业。80年代初一汽派出40人的考察团到丰田参考、学习半年回国后，在一汽的各分厂实施精益生产。由于受当时我国实行的是计划经济体制和地大物博传统思想的影响，精益生产未受到足够的重视[2]。
而随着90年代后期改革开放加大，市场经济基本成熟，中国企业的自身实力也逐渐增强，越来越多的外资企业在中国投资办厂，这也为精益生产方式在中国的推广和应用起到重要的作用。
随着精益生产方式理论和方法的逐步成熟，中国企业对精益生产方式有了进一步的认知和认识，开始在汽车业、仪器仪表、家电制造业中推广应用，并取得了良好的效果，涌现了一大批如海尔、格力、比亚迪、华为等一大批优秀的企业。
现在越来越多的国内企业都已开始实施精益生产，并将精益管理思想与中国的国情和企业生存环境及市场特点相结合，陆续从精益生产的实施中获得效益，也为中国其他企业实施精益生产提供了宝贵的经验。
（三）本文研究的内容和方法
本论文先对精益生产相关理论做概述,包含生产管理方式的演进过程,精益生产、精益管理的起源、发展综述,分析精益生产所包含的具体内容和项目。对照精益的原则和目标,对我国企业推行精益生产的现状做了分析,并对当前中国国内中小型电子加工企业进行阐述。然后结合作者实际工作中的具体情况来具体分析精益生产管理,阐述企业如何将精益管理理念应用于生产实际,以及在企业具体生产经营中如何顺利地实施精益生产。
论文共分为六章第一章阐述论文研究的背景和意义以及在国内外的研究与应用；第二章对精益生产的相关文献做了综述,第三章介绍了U公司金桥工厂背景介绍及现状和问题；第四章介绍了U公司金桥工厂精益生产的实施；第五章介绍了精益生产在U公司金桥工厂改善中的应用及其实施效果评价；第六章综括本论文的改善点,并阐述论文研究中的成果以及对公司后续的展望。

二、精益生产体系及理论综述
（一）精益生产理论概述
1、精益生产的概念
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式[3]。
精益生产由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化[4]。
精益生产就是要[4]
(1)“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
(2)“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
2、精益生产的内涵
精益生产要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务[5]。
精益生产的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益生产的最重要的内容[6]。
（二）精益生产的主要技术体系
1、5S管理
5S 是对整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个项目的简称[7]，源自日本，是一套对生产现场中生产人员、机器设备、物料等生产要素进行有效管理的方法。
整理，是指将生产现场上需要好不需要的物品分开，现场保留的都是必需用品。通过对现场的整理，把需要与不需要的人员和物品分开，将剩料、垃圾、报废品等生产不需要的东西清理，使在现场出现的全是有用之物。这样，不仅节省了物品占用的空间、消除物料管理上的混乱，使现场行道畅通，防止误用而产品质量和工作效率。
整顿，就是把现场必需品按照规定的位置和方法，进行有序的摆放，并加以明确标识。整顿应做到使物品摆放能够有固定的地点、区域，这样可以便于寻找，同时，摆放的地点也需要做到科学合理，将常用物品放置在作业区附近，而将不常使用的则可以放在远点的位置，对于摆放不同物品的区域可以使用不同的色彩或其它明显的标记加以区分，使物品的摆放可以目视化。通过整顿之后，使生产现场更加的整齐、规范，可以快速地找到所需物品。
清扫，即将生产现场内的脏污、作业区内的废料和垃圾等加以清除。清扫的要点是，各自物品由自己清扫，清扫设备时应和设备的点检结合起来，同时做好
设备的保养工作，不增加专门的清扫人员。在清扫过程中，发现有异常发生源，例如漏水、漏油、有纸屑等问题，需要查明原因并采取改善措施。
清洁，是指将整理、整顿、清扫三步实施后的做法进行制度化和规范化。生产现场要做到整洁卫生，不仅物品和员工本身的清洁，还应做到员工精神上的“清洁”，待人礼貌并互相尊重，营造一个良好的工作环境，保证员工的身心健康，提高员工的工作热情。
素养，是指每位员工都能够自觉遵守规章制度，养成良好的习惯，并做到文明礼貌。5S 开展成果的长期维持离不开员工的素养提升，让所有员工加强修身，使员工养成自觉遵守规章制度的习惯和作风，形成良好的精神风貌。
2、看板管理
看板管理是对生产时同一工序或者前后工序之间进行物流及信息流传递的管理。在实施精益生产时，采用拉动式的准时化生产时，信息流是从最后一道工序向上传递，而信息的传递就是依靠看板[8]。
看板最初是由日本丰田公司创造出来的，用于生产和运送指令的传递，其本质是生产指令信息传递的一种媒介，总体可分为三大类：生产看板、传送看板和临时看板，其中生产看板有工序内看板和信号看板，传送看板又可以分为工序间看板和外协看板[8]。
近些年，随着精益生产的不断推广，看板的功能和作用也不断的发展和完善，其主要作用有以下几个：
(1)生产及运送指令下达，这是看板的最基本功能。企业根据预测和订货情况确定主生产计划后，会向各车间下达生产指令，各生产车间又会向各道前工序下达生产指令，这些指令的下达都是依靠看板的传递完成；
(2)防止过量生产而产生浪费。生产过程中，必须严格执行看板传递的规则，没有看板就绝对不能生产以及运送，这样就可以避免过量生产；
(3)目视化管理的工具。由于看板在使用过程中，必须附在实物上存放，且前工序要按照看板取下的顺序进行生产，因此，生产管理人员可以直接从看板上的信息了解本工序和后工序的作业情况、库存情况以及产能利用情况等；
(4)改善的工具，主要是通过看板数量的减少来实现。在制品数量较高的情况下，生产上的问题很容易被掩盖，而看板数量减少时，意味着在制品库存的减少，这样生产中的设备故障、不良品等问题就可以快速的暴露出来，为改善指明了方向。
3、拉动式（Pull）系统
精益生产是由顾客订单开始，根据订单上的需求按产品结构自上而下驱动所有生产活动。为此精益生产方式的创建者提出改变传统的由前向后推式的生产系统为从后向前按需求拉动的拉式生产系统，它表示下游工序只有当有需求时，按所需数量向上游工序索取[9]。在推式系统中，物流与信息流方向相同，计划生产数量与实际生产数量不同，因此在工序之间产生在制品；而在拉动式系统中，物流与信息流方向相反，计划生产数量与实际生产数量相同，因此可以避免工序之间的在制品。
需求拉动式的生产系统要求生产企业必需根据客户订货或市场要求的数量、品种、质量标准和交货时间组织生产并安排采购。前一工序必需严格按照后一工序所需求的有关零部件的数量、规格、质量和需求时间安排生产，即按所需求的节拍，从后向前，从订单到生产，一直到原材料采购。这种生产系统将采购、生产、存货和消费管理活动融为一体，要求企业的供、产、销各环节密切配合。原材料、外购件的采购，要在生产部门需用时不早不晚地抵达现场，直接交付使用，无需通过库存储备；生产各环节密切衔接，上道工序按下道工序进一步加工的需求保质保量地生产在制品、半成品、零部件，在下道工序需用时，适时的抵达下道生产工序，直接使用，无需经由半成品库存储备；在销售阶段产成品保质保量符合市场和客户的需求，并按照客户的需求适时的送到客户手中，无需经由产成品库存。由于在供产销各个环节都是在需用时适时到达，产品生产总时间就是对产品直接加工的操作时间，从而消除了各个环节的等待、转运、存储和检验，大大缩短了时间，节约了成本，提高了劳动生产率。
拉动式的生产方式是一种观念上的巨大改变，与传统的推动式生产方式相比，所有的生产都是根据后工序的需求展开的。拉动式生产模式从本质上是根据客户的需求而组织和开展生产的过程[9]。看板（KANBAN）是起到了生产指令的传递作用[11]。拉动式生产信息有主要两个系统，一个是看板卡拉动系统；另一个是安灯拉动系统；
4、准时化生产
准时化生产（Just In Time，JIT），又被称为实时生产系统，1953 年由大野耐一提出，其实质是保证物料和信息在生产过程中的同步，实现在恰当的时间送入恰当数量的物料，生产出恰当质量的产品。
准时化生产方式的基本思想是对生产的计划和控制，以及对库存的管理。从准时化的角度出发，分析生产过程当中暴露出来的生产过量、浪费等问题，对生产设备、作业人员等进行合理的调整和配置，从而达到降低生产成本，提高管理控制等目的。与传统的生产过程不同，JIT的取货方式是通过看板从后工序向前工序取货，因此，看板系统在 JIT的现场管理中具有很重要的作用[10]。
JIT注重布局的专业化，通过采用专业化的工厂布局，可以大幅减少物料的运输时间、排队的等待时间和准备时间等。同时，JIT生产方式具有很大的柔性表现在对劳动力和生产设备使用的柔性方面。由于 JIT 以市场为导向，通过订单和看板来拉动生产系统进行生产，在市场需求增加幅度不大时，可以适时地调整“多面手”的操作来适应生产的需要；在市场需求下降时，则可以通过减少生产的班次、调整“多面手”进行设备维护和维修等其它方面的工作。这样，可以大幅度地减少在制品和库存，提高了生产效率和资金利用率。
JIT 的最终目标是企业获取的利润最大化，而降低成本则是其基本的目标。实现这一目标，主要依靠适时适量生产、弹性配置作业人数以及质量保证这三种手段和方法，它们之间各有不同，又相互联系，统一JIT的最终目标。
第一，适时适量生产，即在适当的时间生产适当的数量，包含生产同步化和生产均衡化这两种方法，具体如下：
生产同步化，即上一工序在加工完成之后，其生产出来的半成品立刻就被转入到下一工序加工，前后工序之间不需要设置仓库，做到机械加工和装配两个过程的平行运行。对于锻造、铸造和冲压等必须进行成批生产的工序，尽量缩短作业之间切换的时间，而同步的实现则是依靠后工序向前工序领料来拉动。
生产均衡化，是指总装配线需要均衡的使用各种零部件生产各种产品，这是实现适时适量生产的前提。因此，在生产计划制定的过程当中就需要进行全面的考虑，将均衡化体现在生产计划之中。
第二，弹性配置作业人数，即根据生产需求的变动，灵活的配置生产线上作业人员的数量，实行弹性配置，增加培养“多面手”的员工数量，达到以尽可能少的人员数量完成尽可能多的生产任务。
第三，质量保证，将质量理念贯穿于 JIT 生产方式的每一道工序之中，实现提高产品质量和降低生产成本之间的统一。加强不良产品检测的自动化，提高质量管理的全员参与，使生产一线的作业人员在发现设备或产品不良时，有权停止生产，防止质量问题流入下一工序。
5、持续改善（KAIZEN）
Kaizen一词源于日本，意思是逐步地，持续地改进。主要从三个方面定义:
(1)方法的改变
(2)小的，简单的变化
(3)改变能够立刻实现
主要特点是:集中，一周的改进成就，一周40小时，而不是40周每周1小时。一个不同部门人员在一起工作的机会，从不同角度进行过程改进。一个已计划和实施的活动可产生以下结果:
(1)交货时间和在制品降低80%
(2)报废，不合格品降低50%
(3)产出率提高3 0%
(4)生产线占用面积降低50%
持续改善（KAIZEN）强调以过程为主的思考方式。是对企业的改善过程能持续进行的机制。很多企业的质量方针上都会提到“持续改善”这一点[12]。在企业发展的任何一个阶段，总会碰到各种各样与计划不符的结果，只有在企业里坚持不断地贯彻持续改善，不断检讨，企业才能打好坚实的根基，才能不断在保证产品质量的同时，业务不断扩展[13]。
（三）制造现场的七大浪费
精益生产提出的最基本的目标是使用最小数量的资源，以最有效的方法制造或提供所需要的产品和服务。除了为增加产品价值所需要的最小数量的原材料、部件、场地和工时等之外的任何事物都是浪费。下面是典型的七种浪费[14]：
(1)超量生产（Overproduction）
由于工序之间不能保持同步造成超量生产或生产超出了需求，产品在制品或产成品库存。由此造成不必要的原材料消耗、额外的存储空间和资金的占用。
(2)返工（Rework）
由于出现缺陷需要纠正缺陷，需要额外的工时，产生材料的浪费与已经付出劳动价值的浪费。有时还可能由于返工而出现生产的中断，因而引起进一步的浪费。
(3)等待（Waiting）
由于工序之间不衔接，需要等待上一工序的部件，或设备运行而工人空闲；由于缺乏“标准”操作造成空闲的时间；由于设备的调整而发生的等待。
(4)不必要的加工 （Excess Processing)
由于流程包括不必要的操作，或操作标准化不彻底，或培训不够，或添加了顾客没有要求的作业，设计阶段没有考虑可生产性而引起多余的操作，这些都会造成不必要的作业而增加成本。
(5)库存（Inventory）
过多的库存占用资金也增加额外的存放空间。库存会影响现场物流的通畅性，还会造成产品的残次，进一步增加成本。
(6)搬运（Moving Parts）
来料先入库然后再下到生产线，产生多余的运输。现场布置效率低，物料在工序之间来回搬动或长距离运输。
(7)多余动作（Motion）
由于现场布置不合理，造成员工在设备间不必要的走动或加工中做的不增值的活动。工具或零部件的定位与展示不符，造成工人取物时的混乱。
以上只是本论文所用到的一些关于精益生产理论的工具。对于精益生产理论，它几乎能适用于各行各业。通过在各行各业中的应用与实践，精益生产理论也衍生出其它与行业相关的理论以及专业的解决实际问题的方法或工具。在这里，就不一一介绍了。

三、U公司金桥工厂背景介绍及现状和问题
（一）企业简介
U公司是全球多元化制造企业之一，主要为全球航空航天和建筑业提供高科技产品和服务。其制造领域涵盖航空发动机、直升机、商用航空设备和系统、电梯、扶梯和自动人行道、暖通空调和制冷系统、消防和安防设备、楼宇自动控制设备和其他航空和建筑工业产品。
U公司旗下的消防安保事业部是全球电子安全技术的领导者，致力于帮助世界各地的家庭、企业和组织保护自己的雇员、财产、和客户的安全。从安静舒适的家，到宏伟的现代摩天大楼；从川流不息的城市大街，到高速疾驶的高速公路， U公司提供的各类安全产品始终关注每个地方的安全。
U公司金桥工厂是隶属于U公司消防安保部下面的全资子公司，主要从事公司产品的生产加工业务，主要的产品有烟雾报警系列、光感报警系列、门禁监控报警系列等，产品主要销往欧美地区，每年的出口额在RMB12亿以上。而经过近10年的发展，U公司金桥工厂在自己的行业领域内取得了优秀的成绩，并在行业内以产品的高品质而小有威名，形成了一套适用于自己的生产模式。U公司金桥工厂将本着高质量,高科技的生产目标,使产品满足全国乃至全世界的需求。
（二）U公司金桥工厂现状及问题
U公司金桥工厂在中国已有10年的成长与发展，年产值已超12亿元，但管理仍处于较低的水平。公司虽然有一套运作机制，但沿用多年，已跟不上时代发展步伐，运用精益生产思想分析，我们发现公司当前的生产系统中存在许多问题，如反应缓慢，库存多，品质不稳等各种问题造成严重浪费，也造成了营运成本高居不下。
在生产初期，U公司金桥工厂的生产线的布局基本是完全按照国外的生产线布置，没有考虑到减低浪费，提高空间利用率等精益生产的概念，但是随着生产规模的扩大，项目的增多，生产现场对空间的需求日益增大，生产现场已无法满足公司未来的发展需求。一开始生产线运行的还比较流畅，但随着产量的不断增加，产量和员工的数量急剧增加，现场的半成品库存很多，生产线5S并不完善，物料的定位和标识没有统一的规定，使得很多生产时间都浪费在找物料上。设备经常坏，维修不急时，员工走动频繁，等待现象比较严重，员工的工作积极性也无法完全调动起来。
主要具体表现为:
(1)生产线布局设置不合理，使用面积率低，人员的搬运、走动、等待等浪费现象严重。问题的主要原因是在生产初期，U公司金桥工厂的生产线的布局基本是完全按照国外的生产线布置，没有考虑到减低浪费，提高空间利用率等精益生产的概念。
(2)设备故障率高。问题的主要原因是设备缺少保养标准，保养比较随意。
(3)过程不良率高，品质成本高。问题的主要原因是产品利润较高，掩盖了不良品的报废成本。
(4)生产现场管理混乱，5 S很差。问题的主要原因是没有5S管理，大家都不重视5S。
(5)员工对于参与改善积极性差，缺乏改善意识。问题的主要原因员工觉得公司的经营好坏与自己无关。
(6) 原材料在线库存量大、在制品数量多，过量生产经常发生。问题的主要原因是仓库是按生产计划备料，备完料就往产线上送，产线有没库存他们不管。
U公司金桥工厂迫切的需要推行实施精益生产，利用精益生产来解决以上问题。建立精益生产团队，培训精益生产理念，推行精益生产；对生产线进行重新布局；推行TPM设备管理，为每一台设备设定维修保养标准，落实到具体的负责人；推行全面质量管理，制定质量标准体系；要推行5S管理，使每一个人认识到5S的重要性和必要性；推行精益生产活动、设立员工合理化建议制度，对员工实施奖励；推行看板管理，使用看板拉动补料，降低库存；

四、精益生产在U公司金桥工厂的实施
（一）精益生产推行准备
1、精益生产团队建立
精益生产的推进过程中首先要有一个跨部门的团队。推进精益生产不仅仅是生产部一个部门的工作，仅仅依靠一个部门的力量是无法真正做好精益生产的。任何公司在推进精益生产的过程中，都是需要不同部门间的相互配合和支持，例如需要合同部提供顾客订单的信息，产品交货周期等信息，生产计划如何制定，每口的生产如何安排等;这个跨部门的项目小组基本上由以下成员构成:
精益生产专家:作为项目小组的负责人，接受过专门的精益生产理论知识的培训，并且具备丰富的精益生产推进实战经验，至少已经独立负责推进两个项目。
精益专家的主要职责有:
(1)负责整个项目的进程安排，确保项目在规定的时间内结束并对最终的成果负责。
(2)负责主持每口的项目跟踪会议，分配安排成员的工作任务并确保任务的落实。
(3)协调化解组内不同意见和矛盾，当意见不统一时做出最终决策。
(4)负责和管理层进行沟通，取得管理层对项目的支持并向管理层作阶段性的工作汇报。
(5)对项目组成员进行培训，使之成为车间未来的精益专家。
生产区域负责人:可以是车间主任，生产经理或生产主管。生产工程师或工艺工程师、生产班组长、计划员、仓库主管及其他人员，如操作人员、设备维护人员，物流部人员等。这些人不需要投入100%的时间，但是在项目开展过程中不可避免地要得到这些人员的支持。
2、精益生产概念培训
精益生产方式的推进除了要实施一些精益的工具和进行一些改善外，更重要的是一种理念和一种文化的培养过程。相对前者而言，文化的培植过程可能会更长，更加充满挑战。所以在改进项目的推进实施过程中，要不断地对相关人员进行精益生产的知识和理念的培训。培训首先要针对精益小组成员展开，通过对他们的培训可以提高他们改进的意识，使他们可以将学到的知识推广到自己的工作岗位和身边的同事。在精益生产方式的推进和实施的过程中，也不能忽略对生产一线员工的教育和培训，因为他们是最终实施精益生产的主体，生产一线员工精益意识的提高，对整个的精益生产方式的推进起到至关重要的作用。精益培训内容主要包括:
(1)精益的基本概念及术语
(2)如何通过5 S使你的工作区域整洁有序
(3)识别过程中浪费的工具
(4)U公司精益生产的原则
(5)精益生产的发展历史和背景介绍
(6)设施布局(Cell Design)
(7)准时化生产JIT （Just In Time）
(8)增值和浪费的定义以及七大浪费
(9)看板(KANBAN)的定义和作用
(10)拉动式（pull）系统
(11)价值流图VSM
(12)改进活动KaiZen
（二）5S的推行
5S就是指整理，整顿，清扫，清洁，素养它们都是以罗马注音“S"开头，取他们前面一个字母”S"。整理，就是分类，要区分必需和非必需品，现场不放置非必需品，能清楚地识别和清除所有不需要的东西[7]。比如:过时的、不需要的、使用率不高的、摆放错误的，当有犹豫的时候，就丢掉它!将混乱的状态收拾成井然有序的状态;整顿，就是定位，将每样东西固定在一定的位置，数量和标识并且在它的位置上。能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零;清扫，每天清扫并检查工作场所，将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态。清扫的对象:地板、天花板、墙壁、工具架、橱柜或机器、工具、测量用具等;清洁，就是标准化，标准化前面三个步骤并且不断改善它!将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化;管理公开化，透明化;修养，分配资源并且使用绩效板来促进与鼓励!对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行。典型例子就是要求严守标准，强调的是团队精神，养成良好的5S管理的习惯。
U公司在推行精益生产前，对5S并没有足够的重视，在过去的几年里虽然开展了一些5S活动，但没有把5S纳入公司口常的管理体系，没有形成制度，5S总停留在表面上。没有制度管控，每个部门对5S的执行也不尽相同，有的部门比较积极，也尝试去做一些5S改善，但效果甚微，有的部门对5S敬而远之，它们认为5S很花时间，那么忙，哪有时间做5S。由于员工对5S的认识只停留在做清洁的层面，包括管理层对5S的概念也没有真正的理解。公司的5S没有形成气候，员工也没有养成做5S的习惯。
在推行精益生产管理之初，公司管理层就意识到开展5S改善的必要性，没有养成良好的5S习惯，将会阻碍精益生产的开展，如物料到处堆，工装夹具找不到等等，这些基础都做不好何来精益?管理层也逐渐认识到基础没做好，再好的管理模式也没用，员工培没养成做5S的习惯将推行精益生产寸步难行。对此公司高层决定在推行精益生产的同时在全公司推行5S，将5S管理应融入口常管理中，为精益生产管理的推行做好铺垫。
5S在推行过程中要按一定的顺序来实施，首先要完成前面的3个S，再推行第四的S，最后完成第五的S，推进原理见图4.1:

图4.1 5S推进原理图
U公司根据推行原理做了相应的策划准备工作，在5S开展之时由人事行政部来统筹工作，直接向总经理汇报，人事行政部指定一名主管全程负责5S推行过程中的统筹，协调，推动，制度制定，组织建立等工作，CI部门在此过程给与协助及一些实施技术上的支持。在5S的推行过程中会遇到许多问题，如:员工不愿意配合，不按规定来摆放或不按标准来做，达不到共识，事前的规划不足，不好摆放以及不合理之处的确很多，厂房空间不足，物料无处堆放，实施不够彻底，积极性不高，抱着应付的心态，制度或评价制度不合理，没有办法来激励员工的士气等。
对上述这些问题解决，这就需要好的策划，需要公司所有人员的参与，同时要求公司要在人员、资源、声势、体制等各方面都进行有效的组织，才能将_5 S开展下去。U公司在实施策划时将5S推行分为三个阶段走，每个阶段有不同工作目标，见表4.1:
第一阶段:准备阶段
第二阶段:实施评价阶段
第三阶段:巩固阶段
表4.1 5S推进表

第一阶段，在准备阶段。
成立5S推行委员会，选定活动的场所。建立5S推行委员会对推行5S是非常关键，推行委员会由各部门负责人或指定人组成，在建立委员会之后，HR便将推行工作交给推行委员会负责。这个5 S的推进的委员会，一定要有个办公室，对外或对内进行联络，它是与公司的管理体系结合在一起的。在成立推行委员会后，人事行政部的工作转变成协助与监督。
推行委员会设有主任委员，副主任委员和总干事各一名，下面设有各个部门的执行干事，组织如下图4.2

图4.2 5S推行委员会组织图
主任由总经理指定财务总监担任，副主任由人事行政部经理担任，执行总干事由人事行政部主管担任，执行干事由各部门经理或选定的人员担任，以此同时，定义各职务的的职责范围:
主任:负责委员会的整体运作，督导公司5S运作，批准5S计划
副主任:协助主任处理委员会事务，负责计划实施和管控
执行总干事:拟定5S推行方案，筹划，推动相关5S活动，进行全公司5S的相关培训，召开会议和整理资料，负责评比分数的统计和公布，组织召开5S检查和评比，追踪5S纠正预防措施的执行。
执行干事:共同筹划5S条例，推动相关5S活动，确定执行主任委员之命令，负责部门5S区域划分并标示，进行部门5S活动的指导和有争议时处理，进行部门5S培训，宣传和教育，督导部门5S执行情况，参加5S检查评比，定期检讨，推行持续改善。
第二阶段，实施评价阶段。
第二阶段是5S推行的实战阶段，此阶段将5S落实到实际的操作层面上，将此阶段从如下方面展开，首先区域划分，责任到人。区域划分得不清楚，将会产生责任不清，出现扯皮现象。为此，按部门划分了5S的责任区域，部门内再根据情况细分区域。见5S区域划分表4.2:
表4.2 5S区域划分表

在区域划分之后通过开展红牌作战，要开展整理，整顿活动。整理活动就是分类，将用和不用的分开将可能不用的设备，物品等挂红牌标示，并设立红单区，将这些不用的设备，物品等放入红单区。红单区设有记录表，每件放入红单区的物品必须有登记超过3个月不处理的将做报废处理。

表4.3 红单记录表

整理之后是整顿就是将整理出来的物品归类，定位。对整顿之后的物品，设备，区域进行清扫，清洁活动，并将其内容规范化，标准化，让其成为员工的岗位责任。与此同时制定5S评分标准和评分表，推行委员会定期组织人员进行审核。
表4.4 5S标准检查表

表4.5 5S评分标准

第三阶段，巩固阶段，在5S的推进期间，每个员工都能同心协力，自觉地来遵守和改善，不能松懈。取得一定成绩或成效后，往往会觉得自己可以歇口气，喘口气，可以终止了，