如何做好生产计划及物料控制.docx

第一篇生产计划(Production Control)
一、生产管理导论
（一）产业环境因竞争的变化
1．品质与售后服务的更高要求（Quality）；
2．价格的滑落（Price）；
3．交货日期的缩短（Delivery）；
4．多种少批量趋势（Quantity）；
5．产品寿命周期短，新产品推出加快（Life Cycle）。
（二）生产管理的功能
1．快速流畅；
2．提高绩效；
3．降低成本；
4．缩短交期（交期准确）；
5．品质稳定。
（三）企业管理乱象之诊断
1．组织不良；
2．标准化不足；
3．计划性不足；
4．控制工作不足。
（四）生产的乱象（浪费成本之贼）
1．停工待料习以为常；
2．无休止加班习以为常；
3．淡旺季穷于应付习以为常；
4．前后工序不衔接习以为常；
5．生产线堆积如山习以为常；
6．材料、成品积压过多习以为常；
7．重工整修习以为常；
8．生产计划表徒具形式习以为常；
9．生产过多或不足补货习以为常；
      10．生产计划频频变更习以为常；
      11．紧急订货插单习以为常；
      12．交货经常迟延习以为常；
      13．顾客经常抱怨习以为常。
二、行云流水之生产要件
（一）要有明确的组织架构及工作职掌
1．企业的组织架构（附件1）；
2．生管的组织架构；
3．生管部门的工作职掌；
  一般生管（Production Control）的职掌如下：
a.     确定生产的产品、数量及交期；
b.    产能及负荷的分析及准备；
c.    协调销售与生产；
d.    制订生产计划；
e.     派工与开制造命令单；
f.      掌握物料供应状况；
g.    控制生产进度；
h.    生产进度异常之协调处理；
i.       生产绩效分析。
4．生管人员应具备的能力与工作态度：
a.     具有数字观念；
b.    具系统分析、整体分析判断之能力；
c.    有较强的协调能力；
d.    对产品与制程充分了解；
e.     具有耐心；
f.      主动积极之工作精神。
（二）要有明确的生产管理系统
企业因规模、产品及产销型态的差异性很大，故没有一套绝对的运作标准，可依自己的状况来制订。
一般生产管理系统可归纳成三种：
      第一种：订货生产型
1．适用
●　多种少量之产品；
●　个别规格之产品。
2．做法
接到订单后再安排生产。
参见附件2
3．缺点
●　交货期长，市场竞争力低；
●　操作复杂、管理困难、管理成本高。
4．克服的方法
●　产品或物料标准化；
●          操作方法简化（剔、合、排、简）；
●          运用电脑整合系统。
第二种：存货生产型
1．管理方法
① 客户订单不与生产直接挂关系；
② 生产依据是依库存计划量的需要；
③ 适用产品：
    ●　标准产品；
    ●　重复性订货产品；
    ●　少种多量产品；
    ●　半成品。
2．优点
①     交货快速；
②     管理简单；
③     品质稳定。
3．缺点
①     风险性高；
②     库存积压。
4．操作方法（附件3）
①     设定存货需要量（安全存量）
安全存量 = 日平均出货量 × 紧急生产周期
每月（或季）度调整
调整依据：
a. 统计法：依历史资料同期比
b. 判断法：● 消费习性
           ● 产品在市场竞争力
           ● 竞争对手产品
           ● 客户需求状况
②     设定投产点：
            投产点 = 安全存量 +（每日出货量×生产周期）
 注：生产周期 = 材料准备时间 + 生产批时间
③     设定经济生产量：
2QS
UC
一次生产量 = 最高存量 — 安全存量
或经济生产量=       
Q：预估每年产量    S：每批生产准备费用
U：单位成本        C：存储产品费用率
     第三种：混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产型，后段个别规格再使用订单生产。
     对多种少量生产之认识：
为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。

1．
品种与产量
作业方式
产销方式
代表性企业
少种多量
中种中量
多种少量
连续生产
批次生产
个别生产
存货生产

订货生产
化学厂
电子厂
机械厂

产销方式与生产型态之关系

2．多种少量生产管理之特征
①     生产计划的特征
● 交期短、备料有时依预测；
            ● 数量少、生产次数变换多；
            ● 紧急订单多、影响整体计划；
            ● 加班多、委外多。
②     机器设备特征
以泛用设备为主。
③     作业人员特征
以多能工为主。
④     管理特征
事务作业繁多，管理应及早电脑化。
3．如何将多种少量 → 中种中量 → 少种多量
①     二分法之生产管理
将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，并采取不同的管理方式。
②     发展标准化产品，有所为有所不为；
③     发展系列产品。
（三）要有明确的产品途程计划
      产品的途程计划指产品生产程序的技术标准资料，包括：
1．产品图纸（或样品）；
2．材料表（BOM）；
3．工程流程图（FC）；
4．作业标准书（SOP）；
5．检验标准书（SIP）。
（四）要有可靠的销售计划
1．年销售计划；
2．季销售计划；
3．月销售计划；
4．周出货计划；
5．日出货计划。
问题点改善：
①     淡旺季订单之处理；
②     月度别订单过多与不足之处理；
③     紧急订单与订单变更之限制。
（五）要有明确的产能与负荷分析
  Ⅰ、产能分析
①     分析现有条件之生产能力，做为生产安排及接单交货期之决定；
②     根据市场需求，做未来需求之产能准备。
1．分析项目
①     分析机器设备产能；
②     分析人力之产能。
2．分析方法
以标准工时法再参照近期之实际工时分析产能。
例1：机器产能分析
甲注塑机生产A产品之标准工时为0.07’/个（1分钟15个），近两个月之实绩为0.08’/个（1分钟12.5个）。则全天480’的产能：
 480’ ÷ 0.08’ = 6000个 …… 一班
 （480’×2）÷ 0.08’ = 12000个 …… 两班
          例2：生产线人力产能分析
某生产线标准编制为20人，生产B产品的标准时间为5.37’/个（1分钟0.18个），近两个月的实绩为4.63’/个（1分钟产量0.22个）。
                则全天480’的产能：
               （480’ ×20人）÷ 4.63’ = 2073个
  Ⅱ、负荷分析
以月度、周别之生产计划内各产品的标准时间，计算不同的机器或生产线、工作站之负荷。
      例1：机器负荷分析
           下表为机器甲下周生产计划之负荷量：
产品
A
B
C
D
E
F
合计
计划产量
1500
680

单件标准时间
0.08’
0.95’

负荷需求工时
120’
646’

3050’
4800’
      设定机器甲周正常产能
      ● 周工作日 = 6天
      ● 单班工时 = 60’/Hr × 8Hr = 480’
      ● 每周工时 = 480’/天 × 6天 = 2880’
      ● 设定机器稼动率 = 85%
         则每周工时（产能）=2880’×85% = 2448’
      问1：假设周负荷工时合计3050’ 如何处理？
      问2：假设周负荷工时合计4800’ 如何处理？
  Ⅲ、产能与负荷分析之管理
经过产能分析后就可得知机器产能、生产线或工作站产能，将生产计划分析后就可得知该时段内机器别及人力的负荷状况。
      在产能与负荷不平衡的状态下做如下的处理：
      产能 > 负荷，剩余的余力做好调整。
      产能 < 负荷，可增加人力、时间或委外处理。

（六）要有精确的生产计划
1．生产计划一般分为
季计划：做为机器设备之准备
        做为材料购备时间较长之物料准备
月计划：做为材料之准备
        做为人力需求之准备
周计划：做为生产之依据
        做为生产之准备
2．生产计划之制定要领
①     销售（出货）计划与生产计划之产销协调
藉定期（每月、周）之产销协调会，确定总生产计划。
生产计划 = 出货计划 ± 调整库存量
②     产销会议之要领：
 a. 销售部门提出本月（周）之出货需求计划及库存状况
 b. 生管部门或制造部提出
  ● 产能分析状况
  ● 物料准备状况
 c. 协调紧急订单或订单变更之改善
   ●紧急订单之限制
  ●订单变更之处理
   ●确立期间内生产计划不变更原则
   ●生产计划保留3~5%产能以应付插单
             d. 总生产计划确定后，依部门别制定部门别生产计划；
   e. 部门别生产计划确定前，可先协商各生产部门,并取得同意才确定；
   f. 部门别生产计划与制造命令单发行。
3．关于生产计划之日程基准
①     制订生产周程时间，使产销权责明确化
生产周程时间即从订单接收至交货完成的过程各阶段所需的时间，并加以标准化，由各执行部门遵守。
②     使用反向排程法
系指产品入库往前逆向推算各阶段之日程。
③     排程优先原则
a.     依交期前后
b.    重点客户
c.    瓶颈工程（负荷较大的机器或工程）
d.    工序多、工时较长之产品
（七）要有充分的产前准备
在周生产计划确定后，各相关部门依责任分工进行生产前的确认与准备，对较有问题的部分实施重点管理。
1．生产技术标准资料：技术部门
2．人力需求：人事部门
3．设备需求：设备部门
4．物料需求：物料部门
5．品质控制：品管部门
6．人员调配：生产部门
7．综合协调：生管部门
准备是为了执行时的顺利，生产前的准备可以制度化，并使用查核表做控制。
（八）要有配合良好的物料供应
      第二篇后述
（九）要有有效的进度控制方法
1．建立明确的控制程序
即前面所述的：
①     生产运行系统；
②     运行的规范制度；
③     依日程基准的相关计划
l       途程计划
l       采购计划（含委外计划）
l       进料计划
l       检验计划
l       人力计划
l       设备计划
2．针对控制点进行进度控制
①     订单分析；
②     物料需求分析；
③     采购进度；
④     委外进度
⑤     检验进度；
⑥     各生产工程进度；
⑦     入库进度；
⑧     其他相关的人力及设备进度。
3．常用的进度控制工具
多种少量生产，因批量少变换频度大，且经常的紧急订单，进度的控制相当困难，因此，善用控制方法及选择适用的控制工具甚是重要。
①     专案会议
对特殊的订单，可运用专案小组，并定时专案会议追踪进度，对异常采取对应措施。
②     生产报表
以生产日报表或进度控制表查核当日进度状况。
③     甘特图（Gantt Chart）
查核实绩进度与计划进度。
④     推移图
查核每日进度与累积进度的状况。
⑤     管理看板
尤其生产现场之日计划看板最为简单有效。
⑥     进度控制箱
将传票置入当日之空格内，查核传票结案状况。
⑦     电脑的应用
通过电脑化，使产销资讯更快速正确，是订货生产型生产管理的趋势。
4．常见的进度异常状况
①     途程计划不善或生产技术变更频繁，生产技术标准欠缺或不完整，此现象经常发生于新开发之产品；
②     销售部门随意插单或变更；
③     生产日程计划不好
生产计划安排经验不足，且未与生产部门事先做好沟通。
④     物料供应不及或物料品质低劣；
⑤     机器设备故障；
⑥     产品不良率高，补货重做；
⑦     生产效率低落；
⑧     进度落后未即时采取补救措施。
5．进度落后之措施
①     维持产量原则
因生产产品产生之物料或制程问题所产生之停工，应即时调整生产其他产品，维持正常产量。
②     已形成进度落后，应即采取追赶措施
a.     增加人力（瓶颈制程）；
b.    增加机器（瓶颈制程）；
c.    延长时间；
d.    委外生产；
e.     其他部门支援；
f.      必要时协商营业部门延长交货时间。
（十）要有优秀的人员
任何再好的工作程序、再好的制度规范，假如缺乏优秀的人员来执行，都不可能有好的成果。尤其生产管理系统错综复杂、情况随时变化，必要时应做出适当的判断，这里的优秀人员指的是生管人员，当然，缺乏其他部门优秀人员的配合，同样是孤掌难鸣。
（十一）要有其他的支援手段
1．品质管理系统
生产得再快，如品质不良等于白白浪费资源。
①     发现功能（检验作业）
②     改善功能（品质工程）
③     预防功能（TQM）
2．机器设备做好预防保养
尤其对于关键性机器设备要实施预防保养，不能等机器故障时再做检修。
3．要做生产绩效分析
制造业常用的绩效分析项目：
①     设备或产能利用率
②     生产之综合效率
③     进度达成率
④     交货迟延率
⑤     紧急订单或订单变更率
4．要有提高效率的做法
①     运用IE手法
例：● 工程分析法
    ● 工作简化法
    ● 生产线平衡法
    ● 稼动分析法（附件4）
②     运用QC手法
例：● 要因分析法
    ● 柏拉图法
5．与客户共享资讯
①     选择成功的顾客
与成功的顾客一起走向成功之路。
②     与客户建立紧密的伙伴关系，并由客户预报需求的讯息。好处：
●生产条件准备充分
●交期准确
●品质稳定
●管理费用低
6．生产管理电脑化之推进
①     环境背景
● 多种少量的生产方式；
● 交货要求快速；
● 减低对管理的依赖度。
②     好处
  ● 降低库存成本；
  ● 减少断料停工；
  ● 生产力提升；
  ● 事务效率提高。
三、因应多种少量时代的需求，生产管理的策略
1．制订弹性明确的产销管理制度；
2．混合型的工厂布置；
3．发展专业化、标准化、系列化的产品；
4．培养多能工；
5．推广目视管理；
6．培养优秀的生管部门。