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第一讲 角色认知与工作定位（上）

如何当好一个生产主管，简单地说就是用统帅的气度，学者的思维，经济学家的头脑去干事情。市场竞争越来越激烈，企业到底需要什么样的主管呢？

企业需要什么样的主管

1.老板欢迎什么样的主管
企业需要什么样的主管，首先要看老板需要什么样的主管。一般来说，老板都希望生产主管应该具备如下特点：
Æ 相信自己的部属，信赖自己的部属
信赖是很不容易的，信赖容易得到也容易失去。如果真正相信部属，部属能够万众一心，这是最大的一条优点。
Æ 能适时授权，时刻保持改革的心愿
授权是一门领导学问，授权就是为下属提供一个机会，为他的晋级、加薪创造机会。要善于用新的管理理念，要善于听取别人的意见，时刻保持改革的心愿。老板都希望自己的生产主管不墨守成规，能够不断进取、热爱学习。
Æ 办事果断，勇于负责
生产主管不能拖泥带水、优柔寡断，出了问题要敢于负起责任。
Æ 有一个明确的目标意识
老板都希望自己的各级主管具有老板的心态，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。

【案例一】〔为员工不负责任而苦恼的老板〕
浙江某毛服装厂在企业规模还小的时候，整个企业都没有管理人员，老板一个人负责所有的事情。早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。但随着企业规模的逐渐扩大，这个老板就有些力不从心了。他抱怨说，自己给班组长和车间主任的薪金待遇都不薄，但是他们都不负责任，出了问题谁也不操心。

【案例二】〔所有员工都是老板〕
浙江有一家缝纫机厂的老板很精明。他在厂里宣布，所有员工都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率非常高。原来当老板就要有老板的心态，像老板一样去操心，去管事，如果所有的员工都这样想，企业的效率怎么能不高呢？

2.员工希望什么样的主管
研究发现，员工喜欢的主管和老板喜欢的主管其条件绝大部分是相似的。一般来说，员工喜欢的主管有以下特点：
Æ 相信自己的部下能胜任其责；
Æ 能适当地授权，能把部属的工作热情调动起来；
Æ 不断学习新的管理理念，不墨守成规，善于听取别人的意见，时刻希望保持改革的心愿，鼓励部属具备创新精神；
Æ 处理问题果断，勇于承担责任，出了问题不往下推，愿意将成果和部属分享。

3.老板不喜欢什么样的人
老板有喜欢的人，同样也有不喜欢的人，而最不喜欢的有五种类型：
Æ 傲慢稚气型
这种人不学无术，却装作万事通的样子目空一切，平时盛气凌人，真要遇到问题的时候却又束手无策。
Æ 将错就错型
这种人出了问题总是将过错推到别人身上，或者总是强调各种原因自己原谅自己，说没有办法、难以避免等。
Æ 大吹大擂型
这种人总是吹嘘自己在学校时怎样优秀、怎样有能耐，可是在实际工作中却是干啥啥不行。很多大学刚毕业的人，往往是这样的情况，已学的用不上，要用的没学过，这种人应该脚踏实地地从头做起为好。
Æ 逃避责任型
这种人出了问题推三阻四，总说没有他的责任，都是别人的责任，什么事情都往别人身上推。
Æ 找老公型
如果是男人也可以说是“找老婆型”，这种人上班时打扮得花枝招展，这是要讨上司的喜欢，在撒娇上下功夫，真正干起活来却从来不用心。

主管的类

主管一般可以分为八类，分别介绍如下：
Æ 惟命是从型
这种人惟上级的命令是从，上级说什么就是什么，自己不动脑子。
Æ 应急救火型
这种人是出了问题去堵漏洞，去当消防队长，对工作却没有系统、通盘的考虑。
Æ 埋头苦干型
这种人只知道自己干得出色，很少去管别人。这样的人可以当个劳动模范，但并不是一个合格的主管，因为他不管理其他人，怎么会是一个合格的主管呢？
Æ 事必躬亲型
这种人所有的事情都要亲自去做，不相信别人。虽然自己很劳累，但工作却未必做得很好。

【案例】〔事必躬亲的诸葛亮〕
诸葛亮是中华民族的智慧化身，但是诸葛亮一生有两个致命的缺点。第一就是事必躬亲，第二没有培养好接班人。诸葛亮53岁时，六出祁山和司马懿交兵。他向司马懿下战书的时候，司马懿就问他的使者，宰相近日饮食如何呀，回答仅半升而已；问睡觉如何，回答说，三更半夜还要点着灯到军营里巡视一番。司马懿长叹一声：“孔明命不久矣！”果然诸葛亮才54岁就死了。其实综合分析起来，孔明也没有得什么特别厉害的病，大概是劳累而死。
实际上很多事情并不需要诸葛亮亲自去做。他事必躬亲的做事风格不但使自己过于劳累，也导致了蜀国后继乏人。

Æ 袖手旁观型
这种人认为出了问题与自己没有关系，好事都有他，坏事都没他。不但冷眼旁观，还冷嘲热讽。
Æ 圆滑对策型
这种人很圆滑，什么事情总找不到他头上，但好事都落不下，总有他的份。

Æ 公开理论型
这种人讲起话来滔滔不绝，讲起理论来一套又一套，实际工作却总是做不好。
Æ 外科医生型
这种人进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条理，而且能抓住关键。这种主管是最好的领导类型。

【案例】〔外科医生怎样动手术〕
外科医生动手术并不是简单地动刀就行了，那是一个系统工程。外科医生在动手术以前，有一套完整的手术方案，有时候有两套三套。这个方案规定了每一个手术的操作步骤。在动手术的时候，所有参与手术的人是一个非常高效的团队。当外科医生进入手术室后，麻醉师首先麻醉；麻醉完后，外科医生无需说话，一伸手，护士就把手术刀递了过去；刀子把病灶部位划开以后，再一伸手，止血钳拿过来了；再一伸手缝合针拿过来了。整个手术过程都是全神贯注，找到关键部位，非常果断地下刀，绝不会拖泥带水。

从外科医生动手术的规范程序及有条不紊可以看出，外科医生型的主管是最好的领导，如果一个主管能够像外科医生那样进行有条不紊的管理，这个管理一定是高效的。

主管的角色、功能与管理技巧

1.主管的角色和功能
主管担当着三个角色，这几个角色和功能分别如下：
Æ 人际的角色和功能
① 头脸人物
对外代表企业，对内代表他所在的部门；
② 发言人和领导者
大大小小的事情，从招聘、分工、资源分配，都需要他去负责；
③ 联系者
工作要靠他去联系，要靠他去解决问题。
Æ 信息的角色和功能
① 监控者
所有的信息汇总到主管之后，通过他的思考，才决定从哪个方面入手，继续跟进，所以主管是监控者；
② 传播者
主管是上情下达，下情上达的传播者；
③ 发言人
对外主管是权威的发言人。
Æ 决策的角色和功能
① 主管是创业者；
② 是纷繁复杂问题的处理者；
③ 是人财物、奖金工资的分配者；
④ 是对外谈判的谈判者。

2.主管的管理技巧
在企业里有三个层次，分别是决策层，管理层和执行层，这三个层次对管理技巧的要求是不一样的。主管的管理技巧主要有以下几种：
Æ 专业技巧
执行层要求的是专业技巧。一个班组长，首先要搞专业搞技术。班长应该是技术最全面的，如果技术不全面，工人就不服你，所以基层管理者的专业技术是第一位的。
Æ 人际技巧
要是到了车间主任这一级，光有专业技术还不行，还要有人际技巧，要处理好人和人的关系。
Æ 概念性技巧
针对某一时期的问题，简要地用几句话概括一下，当前问题是哪些，将奋斗目标凝聚在几个字上，让大家好记，易懂，这就是概念性技巧。概念性技巧，是所有生产主管都非常需要的。
Æ 诊断性技巧
诊断性技巧就是看病的技巧，是能够发现问题、找出主要问题，分析原因、找出主要原因，最后加以解决的能力。这主要用于高层管理者。
在诊断性技巧之上还有一个掌控全局的技巧，但这已经属于战略层面了。

3.三种层次三种语言
公司的决策层、管理层和执行层用的语言是不一样的，
Æ 决策层用的是货币语言
决策层也是经营层，在这个层面上讲求的是效益能否转化成货币。
Æ 管理层用的是专业语言
比如一个质量部长，他所要考虑的是优等品率是多少，合格率是多少，返工率是多少，输配费用多少等。
Æ 执行层用的是实物语言
执行层只需要考虑自己今天干了多少活，比如自己做了多少双皮鞋，做了多少件服装，修理了多少台机器等。
但作为主管来说，仅仅使用一种语言是不够的，因为主管是承上启下的，对决策层要讲货币语言，对下属要讲实物语言。例如对上层提一个合理化建议，开展一个质量成本活动，强调的应该是能取得的经济效益，即货币语言。而对下属则应注重实际生产的情况，比如这个星期废品不能超过一件，超过一件要扣工资等。

复合型主管是最理想的主管

1.T型结构
复合型的人才是最理想的主管。在一个单位，普遍都有一个知识的T型结构。有的人知识非常专，比如学习机械的，就搞机械设计；学外科的，就开刀等等。但在专长之外，对于其他相关的知识，可能都通，只是并非专长，这两种知识结构搭建起来就叫做T型结构。
T型结构是一个很自然的现象，也是很合理的结构。T型结构的分工是，横者为首当领导，竖者则为骨干。精通一门，同时知识面要尽量宽，成为一个大大的T型。即便横向知识面很窄，也应该不断地充实自己，就算只有一个竖，也应该使它越粗壮越好。

2.知识蛋
横向通，纵向又精，就是个复合型的技术人才，另一个表述方法叫知识蛋。
Æ 核心层
知识蛋最中间的是蛋黄，叫核心层，核心层是指专业技术知识，你搞哪一项，就是指哪一项的专业技术。
Æ 中间层
第二层叫中间层，又叫“应该知道层”，是复合型人才应该知道的。除了专业知识以外，像外语、管理科学、经济、法律、法规及其他一些相应的知识等都是应该知道的。
Æ 最外层
最外层叫外层，又叫“知道了更好层”，就是知道得越多越好，比如艺术、钓鱼、歌唱、舞蹈等。多一项本事，多一个朋友，思路就开阔得多。

3.复合型人才的具体要求
具体来说，复合型人才要懂技术、会管理、能协调、善文笔。
会管理就是能运用管理学的原理和各种标准要求，针对具体的问题，拿出具体管理办法。这个办法很可能是简陋的，但只要认真执行就有效果。

【案例】〔海尔的13条规定〕
海尔早期13条规定中有一条是“不许在车间随地大小便”。很多人可能会提出疑问，张瑞敏的水平怎么那么低，谁会在车间大小便？可当时就是那样的情况，门窗都被拆了烤火，随地大小便那是经常的事。海尔正是从不许随地大小便开始，创造出来一个世界闻名的企业。

能协调就是能通过协调把看似难以解决的问题通过协调加以解决。人为了需要可以和三教九流的人交朋友。
善文笔就是善于总结经验，善于把各种办法、经验，不断地总结升华为理论和标准。也可以概括成四句话，即“提笔能成文，登台能演讲，即席能发言，对屏能操键”，这其实就包括了口才、笔才、交际能力、计算机技术都应该全面。

主管的时代精神

主管是需要时代精神的，从现时来看，时代精神包括5种精神：

1.刻苦学习的精神
当今的时代，是一个知识爆炸的时代。在18世纪的时候，一个人大学毕业他的知识可以用60年到90年；在近50年内可能用5年到10年；进入到21世纪，也许3年知识就已经落伍，因此不间断地学习已经是非常必要的了。

2.探索创造的精神
主管需要不断学习最新的知识，同时更需要有探索创造的精神，不断地将自己的工作精益求精，而不能止于至善。

3.艰苦奋斗的精神
探索创造意味着要不断进取和艰苦奋斗。只有通过艰苦奋斗，才能获得成功。

【案例一】〔这样的孩子有出息吗〕
某报曾报道过一起新闻，说有一个富人的孩子，上厕所没带手纸，就掏出4张100元的人民币当手纸用了。这样的孩子能有出息吗？只要是正当渠道得来的钱，都是需要努力的。甚至于他完全可以叫同学给他送一卷卫生纸，给他10块钱，也比把400元钱当手纸用好。这样的纨绔子弟绝不可能成才。

【案例二】〔没有免费的午餐〕
美国的洛克菲勒是百亿万富翁，但他在教育孩子的时候，告诉他们世上没有免费的午餐，谁要想吃饭要领午餐券。他把草地划分出来，只有打扫完了，才能够领到午餐券吃午饭。从小就教育他的子女要自食其力。以至到现在，洛克菲勒财团仍然是美国非常有影响力的财团。

4.合作共事的精神
合作共事，就是要有包容心，要有团队精神，实现共赢。

5.积极奉献的精神
只有当奉献大于索取的时候，社会才会进步。同理，一个主管如果斤斤计较于自己的得失，企业就很难有发展；而在这种情况之下，这个主管也难有大的发展。

车间管理的特点

1.生产组织的现场性
人财物产供销，所有这些都是在生产现场进行的，因此生产组织有现场性的特点。

2.经营管理的局限性
车间的经营管理是非常局限的，手中权很小，例如要调人得去找人力资源部，要用钱得去找财务部。

3.完成任务的紧迫性
车间完成任务是很紧迫的，例如告诉你后天早上必须交货，车间就必须在这个时间前按质、按量地完成。

4.人际关系的直接性
车间主任必须直接面对生产一线的工人，这种人际关系躲也躲不掉。

与下属沟通协调的技巧

主管除了指挥的能力以外，还需要有和下属沟通协调的技巧，这方面的技巧有以下几点：

1.树立威信
遇到问题首先表明自己的态度和看法，这样才能树立威信。

2.“揭人不揭短”
尽量不要当面批评人，最好当面夸奖人。

3.交流时间长不如短，次数少不如多
多交流显得亲热，交流时间不要太长，长了之后言多必失。

4.要想让人服，先得让人言
不管自己多么正确，都要让对方把话说清楚，然后再去要求员工换位思考解决问题，让他处在自己的位置上看如何解决。如果他设身处地去想，很可能两人能取得一致的意见。

5.加强和下属的感情
用一些小技巧，比如亲笔写一封感谢便条，让上级给他打个电话，请员工喝茶、吃饭，有小的进步立即表扬，或者进行家访，对员工的生活和家庭表现出一定的兴趣，经常走走，打打招呼，有时候送些神秘的小礼物。
通过这些小技巧，能够加强和下属的感情。

获得上司青睐的几个高招

想要获得上司的青睐，并不意味着一定要去上司那里献殷勤，只要注意以下几点，很容易被上司赏识：
Æ 在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点；
Æ 无论上司和老板在不在场，别说任何与工作有关的怪话；
Æ 脑筋活一点　理由少一点 脾气小一点　肚量大一点；
Æ 微笑露一点　行动快一点 埋怨少一点　沟通多一点。
上级当然喜欢工作踏实，能力出众的部属，如果能够做到以上几点，自然容易被上司青睐。

【自检1-1】
主管担任哪三种角色？
1．人际的角色
2．信息的角色
3．决策的角色

第二讲 角色认知与工作定位（下）

整个企业和生产现场都有一个执行力的问题，在我国的许多企业规章制度、决议精神往往得不到有效的贯彻。

执行力不强的三大表现

执行力就是按质按量完成自己的工作。执行力不强通常有三大表现：
Æ 高度
有的企业，在执行企业决策方案的过程中，标准会渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
Æ 速度
速度是指企业的计划在执行过程中经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
Æ 力度
力度是指企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
执行是需要在高度、速度、力度上下功夫的，任何一个小事情都要有严格的执行力度。

【案例一】〔微笑的学问〕
在服务行业有一个不成文的规定，就是对顾客微笑时必须露8颗牙齿。
原来有人做过研究，露出12颗牙齿的笑有些不雅；但是如果只露出6颗牙齿，又会显得皮笑肉不笑，所以规定必须露8颗牙齿微笑。所以很多企业要求员工，每天照着镜子练，练到什么时候会微笑了，再来上班。

【案例二】〔被纪念的日本人〕
台湾一座铁路大桥的旁边竖立着一个日本铁路工程师的铜像，这铜像背后还有着一段发人深省的故事。
在这条铁路筹建之初，整条铁路的施工方案就是由这个工程师设计的。然后，工人们按照他的设计图纸进行施工。但是，在最后铺铁轨的时候却发现，按照图纸要求，铺到最后却差10厘米接不上。在路桥工程学里，这是一个很大的事故，于是有关单位开始追查责任。这个总工程师查遍了所有的设计资料，最后认定是自己的责任。为了对自己的工作负责，他最终选择了剖腹自杀。死前，他留下遗言：“我谨以我的生命来向大家表示什么是质量！”后人为了纪念他，在这座铁路大桥旁竖立了他的铜像，以供后人瞻仰。

执行力不强的八个原因

执行力不强通常有八个原因，具体如下：

1.管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾
制定了制度、规章、办法和标准，执行却没有跟进，没有常抓不懈，所以会造成虎头蛇尾。

2.管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
如果管理者出台的制度不严谨，没有精心推敲和审核，草草地公布出去了，公布以后又发现有问题，这样朝令夕改的制度是没有谁会去执行的。

3.制度本身不合理——缺乏针对性、可行性
制度本身不合理，缺乏针对性和可行性，也难以保证执行力。

4.执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通
如果执行的过程过于繁琐，层层审批，执行力就难以得到保证。有人统计过，处理一份文件，可能只要7分钟，可是一个文件传到一个部门，却可能被拖4天。

5.缺少良好的方法——不会把工作分解汇总
制度、规章、目标、计划如果没有很好地分解、汇总，没有落实到每个人头上，最后都是空的，没有人会去为其负责。

6.缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法
如果缺少科学的监督考核机制，没有人监督，或者没有监督的办法，执行力也难以得到保证。

7.只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态
很多企业有培训，但这种培训往往流于形式，疏于改造员工的思想和心态，而思想和心态却是决定一个人的行动的。

8.缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力
一个企业如果没有一套企业文化的话，凝聚力是很差的，而凝聚力差的企业，执行力肯定是不高的。

【案例】〔员工为什么在形势大好的情况下离开〕
江苏有一家轧钢厂。这个厂的生产形势和销售形势都很好，待遇也很高，工人们的每月薪金平均比其他行业高500元人民币。
但是这个企业的员工纷纷要求离职，每年员工流动率竟超过90%。后来专家深入了解发现，这个企业根本没有形成自己的企业文化，员工们没有安全感，不知道老板有什么目标，也不知道在这个企业有没有前途，所以才在形势一片大好的情况下纷纷离开。

如何检查部属的执行力

作为一个主管和领导需要经常检查部属的执行力，这种检查通常要从七个方面入手：

1.总指挥被授权调度一切
既然是总指挥，就必须给他一定的权力，必须要有相应的权力作保障，没有这些权力，他很难完成这个任务。

2.事前工作委派，将高端愿望解码
事前要做好工作委派单，把高端的愿望逐级分解成每个人应该做的事情，这有助于每一个人明白自己的责任。

【案例】〔27岁总经理的绝招〕
南方某公司任命了一个27岁的总经理。这个总经理在管理上有一个绝招，他向很多人布置工作，规定几天会作检查，其他人忘了，他都不会忘。比如一项任务第五天必须完成，第三天他就来检查你的工作，而他的任务就是盯牢被派发工作的每一个人。这个总经理说他其实一点诀窍都没有，只是每下一个单都是一式三份，工作委派单放在自己的桌子上，随时进行检查。

3.人人紧盯，随时调整
注意工作中的过程和细节，并针对不妥之处，随时进行调整。这有助于工作的改善和执行力的提高。

【案例】〔工作改善的一个实例〕
某经理想要改善仓库工作，他便命令仓库主任7分钟以后，把某产品送来，结果15分钟后，仓库主任才上气不接下气地将产品送来。原来仓库堆放杂乱，仓库主任找了很长时间才找到这种产品。
这个经理便让仓库主任找原因。仓库主任马上召开全体仓库管理人员大会，把货架重新摆放整齐，要求必须在几分钟以内迅速找到东西，否则就要进行处罚，结果短期内仓库工作就得到了改善。

4.养成自动回报的习惯

5.在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地进行总结

6.撤换错误的人选

7.以终为始，把简单的事情千遍万遍地都做到位
只有把以上简单的几点重视起来并落到实处，执行力才能提高。有了零缺陷的思想，才能不断改进工作效率，提高企业的执行力。
如表2-1所示，任务委派单很简单，任务、标准、完成时间等都很清楚，只有把工作做到细处，检查才能收到效果。

表2-1 任务委派单
任务委派单
任务主旨
标准（要求）

请于200　 年　 月　 日　 时　 分前完成上述任务！
委派时间：200　 年　 月　 日　 时　分
委派人：
被委派人承诺（或需诉求事项）：
委派人核准意 见

被委派人签名

检查人

检查时间：
200 年 月 日 时 分
结果：

【表析】
本任务委派单一式三联，第一联交被委派人，第二联交委派人，第三联交检查人。

【案例】〔三个和尚没水吃〕
中国有一句古话叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”因为和尚之间互相推脱，都不挑水，大家才都没水吃。但有人认为并不是没有办法解决三个和尚的吃水问题：
第一，如果实行了严格考核的制度，谁来挑，怎么挑，什么时候挑都规定得明明白白，而且规定谁挑的水多，晚上可以多吃一碗饭，谁挑的少，少吃一碗饭，你这碗饭就会被别人吃掉。这样大家就会争先恐后地挑水。
第二，可以实行岗位责任制，第一个和尚从河里打出水来，挑到三分之一的地方，第二个和尚从三分之一的地方挑到三分之二的地方，第三个和尚从三分之二地方挑到庙里，把水倒到缸里。每个人都有活干，大家也就都有水喝了。
第三，用创新的办法，都不用去挑水，用一个管子把水接到庙里来，和尚就不用再为挑水去费劲了。
可见，只要通过合适的管理和监督办法，提高工作的执行力是可以做到的。

生产主管的七大管理能力

作为生产主管，需要有七大管理能力。这七大管理能力分别是：

1.目标设定能力
目标设定能力就是设定一个合理的奋斗目标。为了设定目标，必须有高度的洞察力、敏感力和目光远大的远视力。

2.问题分析与管理改善的能力
生产主管必须有问题分析和管理改善的能力，具体而言，就是生产主管需要有正确的判断和合理的决策。

3.组织与授权的能力
组织和授权的能力，就是用人的问题，要有集中力和应变力。

【案例】〔刘邦的领导艺术〕
刘邦出身不好，本身只是一个村长，他之所以能夺得天下，这和他杰出的用人能力密切相关。刘邦自己就曾说，他运筹帷幄不如张良，招兵买马安抚中原不如萧何，领兵不如韩信，但是这几人都为自己所用，就能成就大业。
这就是刘邦高超的领导艺术。

4.传达与沟通的能力
作为一个领导，免不了要上情下达和下情上达，在传达过程中可能出现偏差。所以，作为主管首先应该在传达上下功夫，进行正确的传达。
沟通也很重要，成功的沟通一则要靠诚心，再则要靠技巧。

【案例一】〔精诚所至，金石为开〕
有一个保险公司的女营销员，她长得很丑，但她的业绩是全公司的冠军。为什么呢？靠的就是诚心。
她第一次找一个公司总经理作保险营销，人家根本不理会；第二次仍然是这样；第三次以至到二十八次，这个公司的经理根本不理会她。但当她第二十九次出现后，这个总经理很感动，终于签下了单子，很快其他经理也与她签单了。
可以说，她的成功完全是靠这种锲而不舍的精神。

【案例二】〔沉船跳海〕
有一艘船在公海里触礁，这时候必须动员全体乘客拿着救生圈跳海，因为这艘船上基本上都是意大利人、德国人、英国人和美国人，各自的性格都不相同，让船员们去沟通，谁也说服不了大家。
最后船长出面了，船长对着意大利人说：“孩子们，过来，现在主在召唤你们，赶紧跳吧！”虔诚的意大利人迅速地跳海了……
船长对着英国人说：“你们知道吗？目前最时髦的就是跳海。”英国人就都跳下去了……
他又对着美国人说：“谁跳海就有1000美金的保险！”美国人最讲经济效益，便争先恐后地跳下去了……
最后，船长对德国人说：“跳下去，这是命令！”，德国人也跳下去了……以上的故事说明，沟通就是要巧妙地利用说话达到自己的目的，这就要求对什么样的
人要说什么样的话。

5.激励部属的能力
这要求领导要关心爱护部属，帮其克服困难，激励他面对困难、解决困难。

6.培育部属的能力
一个企业必须为未来的发展培养人才，而主管的一大职责也在于为企业培育合格的人才。因此生产主管必须具备培育部属的能力。

7.自我革新的能力
生产管理者必须与时俱进，切不可认为自己已经止于至善。如果没有自我革新的能力，就意味着落后，就意味着僵化，就意味着被淘汰。

执行型领导者要做的七件事

这七件事是指：
Æ 了解你的企业和员工
Æ 坚持以事实为基础
Æ 树立明确的目标和实现目标的先后顺序
Æ 跟进
Æ 对执行者进行奖励
Æ 提高员工的能力和素质
Æ 具有情感强度

管理者的时间管理

一个生产管理者需要进行时间管理。按重要程度和紧急程度，首先抓住既重要又紧急的事；第二是抓住非常重要，但是不紧急的事；第三才是处理紧急却不重要的事；第四是不重要且不紧急的事情，基本可以不干。而第三个紧急但不重要的事也可以委托别人干。一个主管如果能够做好时间管理，那么这个领导就能够充分利用时间，自己也不必事必躬亲地去劳碌奔忙了。时间管理的分类如表2-2所示：

表2-2生产管理者时间管理表
第一象限（重要又紧急）
第二象限（重要不紧急）
不断接听的重要电话
突然来访的重要客人
参加指定的重要会议
突然发生的故障
处理重大事故
制定工作计划和规划
纠正和预防措施的实施
处理顾客投诉
继续学习，提高自身素质
指导下属提高工作能力

第三象限（紧急不重要）
第四象限（不重要又不紧急）
需要临时解决的一般问题
处理一般信件或报告
参加一般工作会议
文件的清理和归档
符合别人期望的事
忙碌烦琐的事
广告函件
朋友电话
闲聊闲坐
逃避性活动

【自检2-1】
执行力不强，在速度上是怎样表现的？
执行力不强在速度上的表现是企业的计划在执行过程中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
见参考答案2－1
第三讲 现场诊断与分析（上）

在企业的生产线上经常能看到这样的现象：设备中间川流不息地流动着各种人物；仓库物品堆积如山；每一个工位旁边在制品非常多，垃圾遍地；有的人在干活，有的人在闲聊；运输路线过长，人们忙着搬运；现场杂乱无章，工件摆放无序。
所有这些现象似乎都是司空见惯的，但是这里却隐藏着大量的浪费。例如库存太多，在制品过多，加工方法不合理等等。因此，对现场进行分析和诊断就显得非常的必要。

怎样进行现场诊断和分析

现场诊断和分析主要从五个方面进行：

1.流程分析
分析哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些工序可以简化和取消；

【案例】〔仓库怎么放〕
有一个企业设置了一个车间，把仓库放中间，第一台设备加工完之后要送到仓库里，然后再取出来，由第二台设备进行生产加工。这个安排是不合理的，因为它走了很多重复的路线，如果把第一台设备加工完的零件直接连到第二台设备继续加工，就能提高劳动效率。

2.生产改进
分析生产、工作环境是否能够满足生产、工作需要和人的生理需要，提出改进意见；
有些企业的环境只能满足生产的需要，却不能满足人的生理需要也是不行的。噪音、灰尘、有害气体、易燃易爆品、安全隐患等，所有这些不利于人的生理、心理和情绪的因素都应该加以改善。

3.合理布局
分析车间的平面布置和设备、设施的配置是否合理，有无重复和过长的路线；

4.确定合理方法
研究工作者的动作和工作效率，分析人与物的结合状态，消除多余的动作，确定合理的操作或工作方法；

5.落实补充办法
分析现场还缺少什么物品和媒介物，落实补充办法；
现场除了设备和产品以外，还需要有工位器具，如果取消这些东西，现场也会混乱不堪。

【案例】〔工位器具的作用〕
在某生产排风扇的工厂里，排风扇的叶片竟然满地乱放。电扇叶片属于精密部件，叶片稍有扭损，就会出现风扇噪音过大的状况。经专家提醒，这个工厂设计了一套工位器具，叶片生产出来以后可以整齐地摆放在工位器具里。由于有了工位器具，现场混乱的状况得到了改善。所以管理现场，就是把不规则状况变为规则；把不能存放的零部件变得能存放。

通过以上对现场状况的分析，就可以针对现场状况改进生产过程的组织管理和工作方法，使生产过程合理化、科学化，从而提高生产效率。

现场诊断的重点

现场诊断的重点是搬运、停放、质量、场所和操作者的动作分析，这五个方面构成了现场分析的主要内容。
Æ 搬运
搬运非常重要，搬运占整个产品加工时间的40%到60%，现场85%以上的事故都是在搬运过程中发生的，所以搬运是非常重要的。
Æ 停放
停放的时间越长，无效劳动就越长，这纯粹是浪费。
Æ 质量、场所与操作者的动作
质量、场所环境和操作者的动作都是一个学问，这在以后的章节中将会详细介绍。

现场分析的重要方法——“六何法”及四种技巧

1.六何分析法
六何法即5W1H法，它是一种考查方法，对每一项工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行考查，这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学化。具体见表4-1：

表4-1 “六何”分析法

现状如何
为什么
能否改善
该怎么改善
对象（What）
生产什么
为什么生产这种产品或配件
是否可以生产别的
到底应该生产什么
目的(Why)
什么目的
为什么是这种目的
有无别的目的
应该是什么目的
场所(Where)
在哪儿干
为什么在那儿干
是否在别处干
应该在哪儿干
时间和程序(When)
何时干
为什么在那时干
能否其他时候干
应该什么时候干
作业员(Who)
谁来干
为什么那人干
是否由其他人干
应该由谁干
手段(how)
怎么干
为什么那么干
有无其他方法
应该怎么干

Æ 对象
公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高的产品行不行？
Æ 目的
公司生产是为了什么目标？为什么要确定这个目标？能不能换一个目标？到底应该确定一个什么样的目标？如果进行调整，整个战略部署就改变了。
Æ 场所
生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
Æ 时间和程序
例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
Æ 人员
现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
Æ 手段
手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。

【案例】〔曲轴工艺的改善〕
内燃机的曲轴是很大的，真正的曲轴几十个拐弯。最初曲轴是铸造的，一个庞大的曲轴好几十吨，铸造的时候废品率非常高。因为传统的制造方法是在模具上留一个口，从上边往里倒钢水。这样铸造曲轴，气孔、沙眼很多。曲轴的关键部位是不允许有气孔的，一有气孔就会全部报废，因此成品率只有30%。
后来人们想到，可以反过来干。将钢水从下往上注入，这样气泡什么的就有充分的时间排出去，成品一下子就提高到70%以上，于是就解决了废品率高的难题。
后来人们进一步发现用锻钢的办法制造曲轴，质量又得到了进一步的提高。
可见，工艺改进永远有没有止境，不要以为你目前的工艺是最好的，也许换一个方法将会更好。

2.分析的四种技巧
Æ 取消
就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序。
Æ 合并
就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。
Æ 改变
如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率。
Æ 简化
将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。
无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等，都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如图4-1所示：

图 4-1 四种技巧分析图

【案例一】〔十三个字的小说〕
英国征集超短篇小说，要求字数越少越好，但是要包含以下四个内容。
第一，内容要写到王室；
第二，要写到性；
第三，要有宗教；
第四，要求还要留下长长的悬念。
最后评选出的这个获得金奖的超短篇小说，竟然只有13个字，它是这么写的：“我的上帝，女皇肚子大了，谁干的？”言简意赅，又完全符合四个标准，堪称一绝。

【案例二】〔缝衣针和马掌〕
缝衣针和马掌，是我们现在经常用的东西。马掌是公元前3世纪的产物，到现在谁也没办法改变它；缝衣针是新石器时代就用的，到现在谁也无法改变。
简单的东西是最有生命力的，在管理中力求把事情做到简单易行就是最有效的。

【自检4-1】
现场分析有哪四种技巧？
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见参考答案4－1

生产过程的时间组织

1.生产过程中的时间分类与生产管理的基本任务
生产过程中的时间包括作业时间、多余的时间和无效的时间，如表3-1所示。

表3-1 生产组织时间表
产品的生产周期
作业
时间
A
包括各种工艺工序、检验工序、运输工序和必要的停放等待时间，如自然过程时间
多余
时间
B
由于产品设计、技术规程、质量标准等不当所增加的多余作业时间
C
由于采用低效率的制造工艺、操作方法所增加的多余作业时间
无效
时间
D
由于管理不善所造成的无效时间，如停工待料、设备事故、人员窝工等
E
由于操作人员的责任造成的无效时间，如缺勤、出废品等

【表析】
① 作业时间
包括各种工艺加工的工序、检验工序、运输工序以及必要的停放时间和等待时间，还包括像铸造尤其是自然时效的时间，这些都是合理的、必须要用的时间。
② 多余时间
包括由于产品实际技术规程和质量标准不当，增加的多余时间，这是属于领导和技术人员指导失误造成的；多余的时间中还包括由于采用低效率的制造工艺和操作方法所增加的多余时间。
③ 无效时间
包括由于管理不善造成的无效时间，比如停工待料、设备事故、人员误工；也包括由于操作工人责任心不强、技术水平低造成的缺勤、出废品等。
根据以上的分析，可以看出生产管理的任务是：
Æ 第一步，要去掉无效的时间；
Æ 第二步，把多余的时间通过改进工艺、加强管理去掉；
Æ 第三步，对作业时间进行改进。

2.人机联合分析
通过对人和机器的联合分析，可以得出清晰的结论：人和机器是一对矛盾，那么人和机器能不能同时工作呢？答案是