管理学作业-苏宁电器案例分析.docx

苏宁电器案例分析

一、 苏宁电器简介
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、 战略环境分析
1、 外部环境
外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次，苏宁电器创立于江苏南京，人们的文化程度较高，物质需求较为丰富，苏宁以空调起家，这个产品在江苏地区需求大，有广阔的市场。苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，对我国家电零售业的发展有明显影响。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好等。苏宁电器成立于20世纪90年代，经过改革开放十多年的发展，我国的经济已经有很大的发展，尤其是沿海地区的生活水平有了很大提高，居民的消费水平有所上升，家电消费需求大，这使得家电企业有了较大的发展空间。苏宁电器创立于南京，初期主要经营空调，空调在气候不适很好的南京有很大的市场，而且南京居民的生活水平也比较高，因此苏宁电器有很大的市场。自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
技术环境方面，苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
另外，苏宁电器作为家电销售企业，它受到的自然环境制约相对较小，因此，外部一般环境对苏宁是有利的。
2、竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。
2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。

表1 2008年中国百强家电类企业销售排名（数据来源：中国连锁零售行业分析报告 家电2008—2009）
企业名称
销售额（亿元）
门店数（个）
国美电器有限公司
1046
1362
苏宁电器集团
1023
812
江苏五星电器有限公司
230
256
宏图三胞高科技技术有限公司
180
195
北京迪信通商贸有限公司
66
1284

在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
3、 企业自身
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。 与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
同时，苏宁电器有着良好的企业文化氛围，苏宁电器以“至真至诚，阳光服务”为服务口号，制定了科学的管理准则。苏宁的经营理念是整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁有着至真至诚的服务观，创新标准，超越竞争的竞争观，人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的人才观，利益共享、责任共担的价值观。
三、 战略发展计划分析
1、 产品
苏宁电器以空调销售起家，自1004年起连续10年空调销售额居全国首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有很大比重。空调是传统节点中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。随着3C消费类产品的需求增大，苏宁扩大了经营的种类，现已发展到包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个种类，上千个品牌，20多万个规格型号。同时，苏宁注重品牌战略，所经营的品牌中绝大部分是国内乃至国际有名的品牌，比如国内的海尔、创维、康佳、联想等，国外的有索尼、佳能、松下、惠普、苹果等。与大型产商合作是苏宁的一个战略计划，通过与大型品牌产商的合作，苏宁得以扩大自己的影响力和在消费者心中的信誉，这在管理学中属于企业成长策略中的核心能力企业外扩张的战略联盟。
苏宁的基本战略是特色优势，作为3C家电连锁销售企业，苏宁的服务一直受到消费者的一致好评。服务作为一种无形的产品，一直受到苏宁的重视，苏宁的目标是给顾客最好的服务，并以“至真至诚，阳光服务”作为企业口号，致力于给顾客提供最优质的服务和最合理的价格。在这一点上苏宁是很瘦消费者认可的。
另外，苏宁坚持走差异化的路线，通过差异化服务来区别竞争对手。最初苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其差异化路线的优势所在。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其“以服务顾客为核心”的理念促使其会员营销策略获得成功。另外，苏宁主动与产商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，产生新的优势。
2、 价格
苏宁的产品定位在中高端，但其价格定位非常合理，并且善于使用心里价格，让消费者觉得很实惠，在小家电这一块，苏宁坚持薄利多销，在与对手的竞争中很占优势。2011年3月，苏宁电器宣称要联合上游产商试水“明码标价”，销售不再讨价还价。此举意在打破家电销售行业的潜规则：供应商从自身品牌定位出发需要维护其产品价格的统一性，这时供应商一般会给零售商确定两个价格标准，一个是统一挂牌价，一个是最低零售指导价。在具体销售过程中，销售人员根据现场情况进行产品推荐和价格协商，最低零售指导价是成交底限，成交价格可以在两个价格标准之间浮动。价格模式不透明，也就相当与能不能买到低价取决于消费者的砍价功力，这样一来，消费者与商家之间无法建立信任。因此，苏宁推行“明码标价”，意在为消费者提供最合理的价格，这对于苏宁进一步建立与消费者间的信任将有很大的推动作用。
3、 销售
苏宁电器有一些列有效的促销手段，其中包括：（1）家装知识普及---苏宁电器特设金牌家装顾问，联手装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务，借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电；（2）促销让利活动---春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动，以此扩大顾客群体；（3）苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客；（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不失女性温柔细腻的性格。
4、 人才引进与国际化战略
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程。
此外，苏宁电器重视国际化发展，2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性举措和差异化经营。2009年，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagement.Ltd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额。
5、 市场目标
苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全市场，目标市场为完全覆盖的形式。
6、 企业的社会责任
凭借快速稳健的发展、优秀的经营业绩和成熟的品牌形象，近年来，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006中国最具竞争力上市公司”、2007《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖、杰出创新企业奖”、“2007上市公司金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“2008中国民生行动先锋”、“2008中华慈善奖奖”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉，这些支持和认可成为苏宁电器不断前进的动力。
四、总结
苏宁电器作为中国最成功的3C家电连锁销售企业，其无论是在企业定位、发展战略、企业内部建设方面都有许多优秀的地方，有许多值得家电零售商们学习的地方。苏宁的成功与其正确战略发展规划是密不可分的，相信凭借其“至真至诚，阳关服务”的经营理念，“执着拼搏，永不言败”的苏宁精神，在以后的发展中会走的越来越好，继续引领中国家电销售企业走向世界，为消费者提供更加优质阳光的服务。

参考资料：
[1]百度百科:
[2]苏宁电器官方网站:
[3]成志明,苏宁成长的真谛,机械工业出版社.