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联合确定基数法 利润让子公司自己说了算
杨 瑾
目前电网公司下属都有不少全资、控股公司，这些下级公司多数为“电”系列的辅业或者多经公司。电网公司一般采用下达年度经营责任制考核目标来对这些下属公司进行监管。应该说，现行考核制度在实现电网公司资产保值增值、激励下级公司提高经营工作质量、创造良好经济效益等方面发挥了积极作用。但是，每年在确定下年度经营指标（利润目标）时，电网公司总会感到非常棘手，往往是双方讨价还价，反反复复，最后达成一个折衷的结果，双方还都不尽满意。电网公司作为母公司希望子公司能够把真实的、经过努力能够实现的利润底数报上来；子公司作为经营单位则希望最后确定的指标低一些，完成起来有把握，保证超额奖励的获得。本文旨在通过上下级公司对利润目标争议问题的原因分析，并结合联合确定基数法理论，试图探求使利润基数确定过程简单、友好的有效途径。

一、利润目标争议问题的原因分析
传统的利润目标基数主要是以上一年或者近几年利润完成情况作为参考值，再结合预期经济形势和市场情况来确定的。这种方法缺点很明显：首先，鞭打快牛，保护落后，做得越好，接下来的任务就会越重，反之，做得不好，接下来的基数就低；其次，基数确定随意性较强，使用何种办法，使用何种权数，都是不确定的，因此容易出现“人情基数”现象；最后，需要较高的谈判成本，通过一对一谈判确定基数，常常会出现“顶上压下”、“讨价还价”的现象，谈判成本十分高昂。
上下级公司对利润基数不能达成满意的结果主要是因为双方掌握的经营信息不对称。电网公司有权确定利润基数，但处于信息不对称的劣势，从而基数通常不符合真实情况。子公司拥有信息优势，却不掌握基数确定的主动权，从而其工作积极性和主动性难以被调动，甚至可能背离委托人目标，追求利润外收益，出现道德风险；如果其掌握基数确定的主动权，则有可能利用其信息优势压低基数，获得过多的超额奖励，侵蚀母公司的利益。

二、联合确定基数法??解决信息不对称问题的利器
联合确定基数法，又称HU理论，核心思想是：子公司只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现奖励的最大化。它是将需确定的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。它的产生有效地防止子公司利用内部人地位进行信息控制而产生损害母公司利益的后果，通过设计这种激励相容的剩余权分享机制，使子公司在这种机制中能够通过自身努力，达到母公司与子公司效用目标均衡的目的。
联合确定基数法可以归纳为“各报基数，加权平均，超额奖励，少报罚款，多报不奖”。
“各报基数，加权平均” 是指确定利润基数时，首先由母公司和子公司各自提出一个认为合适的利润基数，然后设置子公司权数为w，对这两个基数按照权数进行加权平均，作为利润目标基数。
“超额奖励，少报罚款” 是联合确定基数法的核心部分。 “超额奖励”是指当年终实际完成的利润数超过了利润目标基数时，则超额完成的部分按指标奖励系数P1分配给子公司。“少报罚款”是指到年终实际完成数超过了子公司的自报数，对少报部分要按受罚系数P2收取罚金。
联合基数确定法中的超额奖励系数Ｐ１、少报受罚系数Ｐ２、代理人权数w等重要的参数，它们的数值并不是惟一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。但是，经数学证明，这三个参数必须满足以下的关系式：
1≥Ｐ１＞Ｐ２＞wＰ１
即 1≥超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人权数×超额奖励系数
 这是保证联合确定基数法成功的关键。
“多报不奖”是指子公司年终没有完成其自报利润数，即子公司的自报数超过了年终实际完成数。该部分属于多报不予以奖励。
三、联合基数确定法在利润基数确定中的实际运用
确定联合基数确定法运用的具体步骤如下：
1、 母公司综合投资情况、市场实际、子公司同行业资金回报率、子公司以往经营情况等因素报一个保底利润基数。
2、 子公司自报利润基数。
3、 确定子公司的自报权重。只有明确自报权重才能计算出利润目标基数。
4、 确定超额奖励比例。超额是指实际完成数与利润目标基数之间的差额。
5、 确定少报处罚比例。少报是指实际完成数与自报基数之间的差额。
6、 子公司获得的超额利润奖励=（实际完成数-利润目标基数）超额奖励比例+（自报基数?实际完成数）×少报处罚比例
我们不妨通过案例来具体分析一下，现假设母公司保底利润基数为100万元，子公司的自报权重w为50%，超额奖励比例100%，少报处罚比例80%，考虑子公司报出80、100、130、150、200万元这五种不同情况，子公司获得的超额利润奖励情况如下表：
5种不同情况下的奖励额

情况1
情况2
情况3
情况4
情况5
子公司自报数
80
100
130
150
200
母公司要求数
100
100
100
100
100
利润目标基数=上述两数的算术平均
90
100
115
125
150
实际完成数
130
130
130
130
130
超额部分=实际完成数-利润目标基数
40
30
15
5
-20
超额奖励=超额部分的100%
40
30
15
5
-20
少报部分=子公司自报数-实际完成数
-50
-30
0
多报
多报
少报罚金=少报部分的80%
-40
-24
0

最终奖励额=超额奖励+少报罚金
0
6
15
5
-20
从上表可以看到，在情况1，子公司自报数为80万元。这样，利润目标基数为90万元。子公司可以大大地超过目标基数而获得40万元的超额奖励；但同时，由于少报50万元而受到40万元的少报罚金。因此，他的净奖励为零。传统利润目标确定法中，子公司一味地降低利润数的做法，在联合确定基数法里是行不通了。再让我们来看一下情况3。在情况3中，子公司的自报数是130万元，这样，利润目标基数是115万元，年末实际完成数也是130万元，超额完成15万元，他可以得到的奖金为15万元。由于在情况3，年初自报数恰好等于年末实际完成数，子公司没有少报，因此不需要受罚。从上表可以看出，当子公司实事求是地给出自己的自报数时，得到的净收益最多。
四、对联合确定基数法运用的进一步思考
运用联合确定基数法设定利润目标基数可以改变母公司与子公司之间的不合作博弈关系，形成一个激励相容的机制，大大降低谈判、监督成本，并使基数确定过程变得简单友好、基数合理、有利于调动子公司积极性和保障双方利益的优点。但是联合确定基数法作为一种基础理论在实际运用中不免有其局限性：
1、联合确定基数法以子公司具有完全信息为前提，包括市场、企业、自我能力和努力程度的信息，报出其最大能力能获得最大收益。但在实际中，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，子公司常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。如果自报数少报了，子公司可能为了避免受罚、追求奖励最大化而转移利润。针对这种情况，为了最大限度地鼓励和调动子公司的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数，只允许往上调。但是对于上调了基数的子公司，其超额奖励系数要减少。只要减少的额度控制在使“超额奖励系数＞少报受罚系数”关系式仍然成立，那么联合确定基数法的优良性依然保持，即子公司只有使自报数等于其实际能力时，其净收益才会最大。
2、在未来实际完成数情况不明，并且完成较高限和较低限的机会均等时，子公司为了追求更大的奖励期望值，尽管有少报受罚系数存在，仍倾向于报出一个较小的自报数。为了解决这个问题，可以设置
一、主要问题
每年在确定经营利润指标时，总公司与事业部，董事长与事业部总经理、营销总监之间总存在微妙的博弈关系，讨价还价的现象时有发生。因为总公司领导对下属公司的经营状况和赢利能力情况远不如营销总监等主管人员熟悉，所以在确定各企业的年度经营目标的基数时，总公司与下属公司之间就可能产生信息不对称的博弈。
总公司层面当然希望下属公司能提高销售额和利润指标，越高越好，而子公司的主管却有另有想法，他们希望把年度指标定低一些，上报一个较容易达到的保守任务，而私底下期望达到一个远超目标的结果，如此个人能获得更高更好的收入，年终总结时也能以超额完成目标获得公司表彰。
这就很容易造成每年总公司的实际业绩均超过目标任务，这种每年“超标”发展的现象“看上去很美”，但实际上反映了总公司对下属公司管控不到位，对经营预测缺乏把握，同时因此无谓上升过高的人力成本。
杭州商学院胡祖光教授提出的" HU理论(联合确定基数法理论)"，该理论对我们在制定KPI考核经营指标中遇到的上下级扯皮的现象启发很大，这应该是企业所有者和经营者之间的最优激励和利润分配模式。

二、案例
年初，T集团董事长正与其下属的M公司总经理商定今年的利润基数，双方争得面红耳赤。这时来了一位专家说：“都别吵了，我提个建议，让下级自己报基数，再打个九折，就是合同基数。超过合同基数的利润，全部归总经理作为奖励。”“什么？”上级和下属都吃惊地睁大了眼睛。下属吃惊，是因为他不相信天底下竟有如此好事，基数由自己说了算，还能打九折，而且超过基数部分百分之百奖给自己。上级吃惊，是因为他觉得这件事实在太荒唐了。“别急，我还有一句话没说。”专家继续道：“你们都看到，我的建议对下属是很倾斜的。正因为如此，我对总经理还有一个补充要求：你不能滥用赋予的权利，故意少报基数，以便年终获得更多的超额奖励。具体地说，董事长在年终将对总经理年初的自报数和年终实际完成数进行对比，如果年初自报数少于年终实际完成数，要按差距的95%对总经理进行罚款。”“好的。”这下，董事长和总经理双方都同意了。
总经理较有把握地估计他实际完成利润的能力为800万，他仔细分析发现：
类别
自报利润指标（万）
合同基数（W=0.9）
超额奖励系数（P=1）
少报受罚系数（Q=0.95）
实际所得
备注
第一种情况
600
540
260
190
70

第二种情况
800
720
80
/
80

经过上述分析，总经理决定：他将实事求是地报出一个自报数800万，这样他可以获得最大奖励80万。

三、利润指标设置方式调整理论支持
HU理论的主要特点是设置了“少报受罚系数”。由于这一点，下级就不敢滥用上级赋予他的宽松权利，而通过利益导向会实事求是地报出一个他通过努力能够完成的最大数。也正因为如此，在采用HU理论来确定基数后，上级就没有必要煞费苦心地去“算计”下级的实际能力，更没有必要年年与下级进行讨价还价式的谈判。这样，基数确定的棘手问题就完全解决了。从具体的应用实践看，上级不愿意把基数的确定权放给下级，上下级是依据一个事先确定的公式来商定合同基数的，通常规定，合同的基数是上下级所提数字的加权平均。因此“HU理论”也叫“联合确定基数法”。
　 HU理论的主要参数有3个：
　　1.折扣数W(例如，W=0.9)
　　2.超额奖励系数P(例如p=100%)
3.少报受罚系数Q(例如Q=95%)

胡祖光教授用严格的数学方法证明，上级只要采用“HU法”对策论模型，下级就一定会报出一个他通过努力能够完成的最大利润数。但为使“HU法”对策论模型有效，上述参数必须满足一定的关系。具体地说，W、P、Q的数值必须满足如下的关系：P>Q>WP
“HU理论”一反过去确定基数时上级与下级讨价还价的情况，上级可以允许完全由下级自行确定基数，而且合同基数只是下级提出的数字的9折或8折，而超过合同基数部分的一个较大的百分比作为超额奖按比例奖励给下级，因此这种基数确定方式很受欢迎。对下级的惟一要求是，他必须实事求是地报出一个他通过努力可以实现的“摸高”目标，但若年终完成数额高于年初自报数部分，则按一定比率扣减奖励。如此解决了企业中信息不对称导致上下级在利润基数确定中的博弈问题，总经理只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现个人奖励的最大化。这样，企业的效益、经营者和所有者的收益三者均可以达到“最大化”，实现“三赢”。引入这项理论后，一些长期困扰企业的问题都可以迎刃而解。
　简单地说，该分配机制可以实现：
　　1.实际利润越高，则经理所得奖励越多——这一条是激励机制的最基本原则；
　　2.在年终总结时，实际利润确定的前提下，年初目标利润越切合实际，经理所获奖励也越多，这是该分配机制的创新和突破点。

“HU理论”是建立在企业经营稳定，对来年自己的赢利能力相对较明朗的基础上。当企业经营趋于稳定的时候，若主管人员对企业来年的赢利能力估计仍没有把握，那证明这主管人员是不称职的。但为了从制度上保证考核指标的科学制定，在奖励制度上把握导向，减弱“摸高”的风险。因此我们可调整“HU理论”中的不等式的三个可变系数，使目标越高的奖励系数就越大，“高风险，高回报”，鼓励总经理勇于挑战新高。
假如企业经营形势好转，不到年终，企业已实现了全年的目标利润时，“少报受罚”的方式会影响员工们继续乘势而行的信心和激情，但鼓励超越目标仍是我们的激励机制的根本原则，为了最大限度地调动主管人员的积极性，允许主管人员在中期有一次调整自报基数的机会。

四、与公司激励机制相结合设想
1、  总体原则
①以厨衣经销部门为例，数据测算时缓增模式仍按现制度规定，缓增系数参照TYGZ-11“3.3.1.1.3”。以下所有奖罚均在年底统一核算。
②生产部门利润目标在确定转移价或系数的基础上，由部门、事业部参照此方式共同确定。
③对于不成熟部门，仍可按参照此方式，但允许不成熟部门一年进行一到两次利润指标调整。

2、基础设定及说明：
l        自报利润目标（Z）：由经营负责人根据上年度经营情况以及市场预测上报总经理室利润目标；
l        责任目标（H）：为总经理室为经营负责人确定年度完成利润目标，即完成责任目标即可获得相应设计年薪。责任目标暂定为经营负责人自订目标的90%。
l        本年度实际完成利润（M）：年底核算时实际完成利润指标。
l        上年度实际完成利润：以A表示。
l        K值=设计年薪/责任目标
l        奖励部分：通过实际完成利润，按K值提成系数提取效益奖；
l        少报扣罚基础部分：（M-Z）*K*0.95
l        少报扣罚缓增倍数：因为缓增，少报因增长率高获得更高缓增系数，对此一定予以扣罚。扣罚系数=（M-Z）/A*（年度倒算应得年薪时对应缓增系数）
l        少报扣罚总额：少报扣罚基数*(1+扣罚缓增倍数)。

3、按以上设定原则数据测算(略)