人力资源管理支持工具设计论文.doc

摘 要
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标，包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。人力资源管理支持工具就是基于数据库技术具体实现项目中的人力资源管理。该工具包括组织规划、人员组组和团队建设三大功能模块。
本工具的设计与实现用到的开发工具主要是PowerBuilder 8.0。利用PB实现对项目人力资源的录入，根据项目要求实现对人力资源的初步分配，输出一个团队成员组成表，并随着项目的进行及时对项目团队进行调整。利用本工具可以有效地管理项目的人力资源，充分调动项目干系人的积极性，最大限度地节省项目在人力资源方面的开支，并使得项目能按计划顺利完成，因此，开发人力资源管理支持工具是十分有意义的。

关键字：人力资源管理，PowerBuilder，数据库

ABSTRACT
Timeliness, favorable geographical position and support of people are always considered as three factors of success. And support of people, as subjective factor, is more important. For all movements in a project performed by man, the factor of “human” is also very important in project management. So how to make full use of “human” plays a vital part in a project. And the Human Resource Management is about how to make full use of “human”.
The Human Resource Management contains all proceeds of effectively making use of persons involved in the project. The Human Resource Management is to mobilize the positivities of the persons involved in the project, to establish effective job mechanism. It contains organization planning, human organization and group construction. The Human Resource Management Supporting Tool is a tool based on the database technique to realize the management of Human Resource involved in a project. It contains three function modules. They are organization planning, human organization and group construction.
The main tool used to design and realize this Supporting tool is PowerBuilder 8.0. By PB this tool has the record function and primal allotment function of human resource, can output a group member table and can adjust the group with the proceeding of the project .The Supporting tool can effectively manage the Human Resource of a project, well inspire human positivity, save expenditure in Human Resource as much as possible and make project finished successfully. So developing such a tool is significative.

Keyword: Human Resource Management, PowerBuilder, Database

目 录
1 引言 1
1.1 课题来源与意义 1
1.2 本文研究内容与研究思路 1
2 人力资源管理支持工具的关键技术分析及系统设计 2
2.1 人力资源管理基础知识 2
2.1.1 项目管理 2
2.1.2 项目人力资源管理 2
2.2 系统设计 10
2.2.1 功能概述 10
2.2.2 组织规划 11
2.2.3 人员组织 12
2.2.4 团队建设 12
2.3 开发工具的选择 14
2.4 用户界面设计 15
2.5 程序编码设计 16
2.6 数据库的设计与连接 16
2.6.1 数据库的设计 16
2.6.2 数据库的连接 17
3 人力资源管理支持工具的具体实现 18
3.1 登录窗口 18
3.2 数据录入 19
3. 3 查询 21
3.3.1 TreeView控件 21
3.3.2 单条件查询 23
3.3.3 组合条件查询 23
3.4 数据修改 24
结束语 26
参考文献 27
致 谢 27

项目人力资源管理支持工具的设计与实现
1 引言
1.1 课题来源与意义
天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。有调查表明，目前大约有70%的软件开发项目超出了估算时间，大型项目平均超出计划交付时间20%到50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高，其原因是项目管理方面薄弱，这包含了缺乏有效的人力资源管理。因此，开展本课题的研究，将有助于有效地管理软件项目涉及的人力资源，充分发挥项目干系人的作用，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，使项目能顺利地按时完成。所以，其意义是深远的。
1.2 本文研究内容与研究思路
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程，它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。人力资源管理支持工具就是力求对项目中的人力资源进行有效管理，以达到充分调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，顺利实现项目目标的目的。该工具主要有三大主功能模块：组织规划、人员组织和团队建设。

2 人力资源管理支持工具的关键技术分析及系统设计
2.1 人力资源管理基础知识
项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结。成立于1969年的美国项目管理协会PMI（Project Management Institute）把项目管理划分为9个知识领域，其中之一的项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。
2.1.1 项目管理
（1）项目管理的概念
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去的组织方法。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，系统需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：
① 范围、时间、成本和质量
② 有不同需求和期望的项目涉及人员
③ 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。
（2）项目管理的框架
根据项目管理的构成程序，项目管理知识体系主体研究项目管理的理论和实践知识。这些程序被划分为九个部分，如图2.1所示。
2.1.2 项目人力资源管理
项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。项目人力资源管理包括一些程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人。图2.2提供了以下主要程序的总览表：

1项目综合管理
4项目成本管理
7项目沟通管理
2项目范围界定管理
5项目质量管理
8项目风险管理
项 目 管 理
3项目时间管理
6项目人力资源管理
9项目采购管理

图2.1项目管理知识体系主体和项目管理过程图

组 织 规 划
1． 输入
1） 项目层次
2） 人员配置需求
3） 制约因素
2． 手段和技巧
1） 样板法
2） 人力资源经验
3） 组织理论
4） 相关人员分析
3． 输出
1） 任务和职责分配
2） 人员配置管理计划
3） 组织表
4） 详细说明
人 员 组 织
1． 输入
1） 人员配置管理计划
2） 人员组成说明
3） 吸收经验
2． 手段和技巧
1） 协商
2） 预定分配
3） 临时雇用
3． 输出
1） 项目人员分配
2） 项目小组名单
团 队 建 设
1． 输入
1） 项目人员
2） 项目规划
3） 人员配置管理计划
4） 绩效报告
5） 外界反馈
2． 手段和技巧
1） 团队建设活动
2） 整体管理技巧
3） 奖励和表彰体系
4） 人员安排
5） 人员培训
3． 输出
1） 绩效提高
2） 对绩效评定的输入
项目人力资源管理

图2.2 项目人力资源管理总览
这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某种方式相互重合或相互影响。
实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括：
① 领导沟通、协商及其他关键性整体管理技巧。
② 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。
③ 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。
④ 绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力资源功能有关的主题。
（1）组织规划
输 入

1． 项目层次
2． 人员需求
3． 制约因素
手段和技巧

1． 样板法
2． 人力资源经验
3． 组织理论
4． 相关人员分析
输 出

1． 任务和职责分配
2． 人员配置管理计划
3． 组织表
4． 详细说明
组织规划包括确定、书写书面计划并分配项目任务、职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分，也可能是项目组织外部的人员。组织规划流程如图2.3所示。

图2.3 组织规划流程
在大多数项目中，组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效，就应当立即修正。
1）组织规划的输入
① 项目层次。项目层次通常有三个方面。
A．组织层面——不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。
B． 技术层面——不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既存在于项目各阶段之中，也存在于项目各阶段之间。
C． 人际层面——在项目中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。
应该注意的是这些层面往往同时存在。
② 人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范围内，对什么样的个人和团体，要求具备什么样的技能。人员需求是在资源规划过程中决定的整体资源需求中的一部分。
③ 制约因素。制约因素是限制项目小组选择自由的因素。一个项目的组织选择可以从很多方面加以制约。常用的可以制约团队如何组织的因素包括以下几点（当然不仅限于此）：
A． 执行组织的组织结构--一个以强矩阵型为基础结构的组织，意味着它的项目经理承担着与此相关重大责任，比以弱矩阵型为基础结构的组织中的项目经理所担负的责任更为重大。
B． 集体协商条款--与工会或其他雇员组织达成的合同条款可能会要求特定的任务或报告关系（实质上，雇员组织也是项目相关人员）。
C． 项目管理小组的偏爱--如果项目管理小组在过去运用某些特定的管理结构取得过成功，他们就可能在将来提倡使用类似的结构。
D．预期的人员分配--项目的组织常受专业人员的技术和能力的影响。
2）管理规划的手段和技巧
① 样板法。虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义或报告关系能有助于加快组织规划程序的运行。
② 人力资源经验。许多组织有各种政策指导和程序，在组织规划的各方面为项目管理小组提供帮助。
③ 组织理论。有大量的书面规定阐述了组织能够而且应当如何构建。虽然这些书面规定中仅有一小部分是以项目组织为专门目标的，但项目管理小组仍应从总体上熟悉组织理论的主旨，以便更好地满足项目的需要。
④ 相关人员分析。各个相关人员的需求在应得到仔细分析，保证他们的要求能得到满足。
3）组织规划的输出
① 任务和职责的分配。项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配到合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。大多数任务和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员，例如项目经理、项目管理小组的其他成员，以及为项目作出贡献的个人。
项目经理的任务和职责在多数项目中通常是一致的，但在不同的应用领域会有明显改变。
项目任务和职责应当与项目的范围界定紧密相连。有一种职责分配矩阵模型（或称RAM，如表2.1所示）常用于此目的。在大型项目中，RAM可用于各个项目层次。例如，一个应用于项目层次的RAM可以界定每一个工作障碍结构因素由哪个团队或单位负责；而应用于项目低层次的RAM用于在团队中将特定活动的任务和职责分配到专门人员。
表2.1 职责分配模型
人 员
项目阶段

A

B

C

D

E

F

…
要 求
S
R
A
P
P

功 能
S

A
P

P

设 计
S

R
A
I

P
开 发

R
S
A

P
P
测 试

S
P
I
A
P
P-参与者 A-负责者 R-复查需求 I-输入需求 S-潜在需求
② 人员管理计划。人员管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式的，也可能是非正式的，可能是十分详细的，也可能是框架概括型的，皆依项目的需要而定。它是整体项目计划中的辅助因素。
应特别注意项目小组成员（个人或团体）不再为项目所需要时，他们是如何解散的。适当的再分配程序可以是：
A．通过减少或消除为了填补两次再分配之间的时间空档而"制造工作"的趋势来降低成本。
B．通过降低或消除对未来就业机会的不确定心理来鼓舞士气。
③ 组织表。组织表是项目报告关系的图表展示。它可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，依据项目的需要而定。
项目分层结构（OBS）是一种特殊类型的组织表，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。
④ 详细说明。组织规划的详细说明随应用领域和项目规模的不同而改变，通常作为详细说明而提供的信息包括以下几点（当然不限于此）：
A． 组织的影响力--哪些选择被组织工作以这种方式排除。
B． 职务说明--写明职务所需的技能、职员、知识、权力、物质环境，以及其它与该职务有关的素质，又称职位说明。
C． 培训要求--如果并不期望供分配的人员具备项目所需要的技能，则需要把培训技能作为项目的一部分。
（2）人员组织
输 入

1． 人员配置管理计划
2． 人员组成说明
3． 吸收经验
手段和技巧

1． 协商
2． 预先分配
3． 临时雇用
输 出

1． 项目人员分配
2． 项目小组名单
人员组织包括得到所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到"最佳"的人力资源，但项目管理小组必须注意保证所利用的人力资源能符合项目的要求。人员组织流程如图2.4所示。

图2.4 人员组织流程
1）人员组织的输入
① 人员配置管理计划。人员配置管理计划在组织规划中已阐述，它包括了项目人员配置的要求。
② 人员组成说明，当项目管理小组能够影响或指导人员分配时，它必须考虑可能利用的人员的素质。主要以考虑以下几点：
A． 工作经验--那些个人或团队以前是否从事过类似的或相关的工作，他们做得是否出色。
B． 个人兴趣--那些个人或团体对从事这个项目是否感兴趣。
C． 个性--那些个人或团体对于以团队合作的方式工作是否感兴趣。
D． 人员利用--能否在必要的时间内得到项目最需要的个人或团体。
③ 吸收经验。参与项目的一个或多个组织可能拥有有关的策略，方法或指导人员分配的程序。当这些经验存在时，它们就成为人员组织程序的制约因素。
2）人员组织手段和技巧
① 协商。人员分配在多数项目中必须通过协商进行。例如，项目管理小组可能需要与以下人员协商：
A． 负有相应职责的部门经理，目的是保证在必要的时间限度内为项目组织到具有适当技能的工作 人员。
B． 执行组织中的其他项目管理小组，目的是适当分配难得或特殊的人力资源。
管理小组的影响技巧在人员分配协商中扮演着十分重要的角色。例如，对一个部门经理的奖励可以是基于他对人员的使用情况。这会对经理形成一种激励，促使他们去使用那些有专长的人员，虽然他们不一定胜任项目的所有工作。
② 预先分配。在某些情况下，可以预先将人员分配到项目中。这些情况常常是：
A． 该项目是完成一项提议的结果，而使用特定的人员是该项提议允诺的一部分；
B． 该项目是一个内部服务项目，且人员的分配已在项目安排表中有规定。
③ 临时雇用。项目采购管理可用于开展项目工作而取得特定个人或团队的服务。当执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要临时雇用人员（例如，有意识地决定不雇用某些人员作为正式职工，或让所有具备合适技能的人员先去从事其他项目）。
3）人员组织的输出
① 项目人员分配。当适当的人选被信任地分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作，兼职工作或其他各种类型的工作。
② 项目小组名单。项目小组名单罗列了所有的项目小组成员和其他关键的项目相关人员。这个名单可以是正式的或非正式的，十分详细的或框架概括型的，皆依项目的需要而定。
（3）团队发展
团队发展包括提高项目相关人员作为个体做出贡献的能力和提高项目小组作为团队尽其职责的能力。个人能力的提高（管理上的和技术上的）是提高团队能力的必要基础。团队的发展是项目达标能力的关键。团队建设流程见图2.5所示。
当小组成员个人对部门经理和项目经理都要负责时，项目团队的发展常常是复杂的。对这种双重报告关系的有效管理常常是项目最重要的成功因素，而且通常是项目经理的责任。

输 入

1． 项目人员配置
2． 项目规划
3． 人员配置管理计划
4． 绩效报告
5． 外界反馈
手段和技巧

1． 团队建设活动
2． 总体管理技巧
3． 奖励和表彰体系
4． 人员安排
5． 人员培训
输 出

1． 绩效提高
2． 对绩效评定的输入

图2.5 团队流程建设
1）对团队发展的投入
① 项目人员配置。项目人员配置在2.1.2的组织规划部分已有阐述。人员安排中包含了对可用于组建项目团队的个人能力和小组能力的界定。
② 项目规划。项目规划阐明了项目小组工作的技术内容。
③ 人员配置管理计划。见2.1.2的组织规划部分。
④ 绩效报告。绩效报告为项目小组提供了关于项目计划执行情况的反馈。
⑤ 外界反馈。项目小组必须定期对照项目外部人员对项目绩效的期望进行自我检测。
2）团队发展的手段和技巧
① 团队建设活动。团队建设活动包括专门采取的管理活动和个人行动，且首要目的是提高团队绩效。许多行动，诸如在规划过程中参加无管理层小组，或为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都是可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式：从常规情形下复查会议中五分钟的议事日程，到为了增进关键性的项目相关人员之间的人际关系而设计的广泛的，地点不固定的，专业的促进关系体验。
在团队建设方面有大量的书面文件资料规定。项目管理小组应从总体上熟悉各种队伍建设活动。
② 总体管理技巧。总体管理技巧对团队发展有特殊的重要性。
③ 奖励和表彰体系。奖励和表彰体系是正式的管理措施，为了鼓励和促进符合项目需要的行为。 为了达到效果，这种体系必须在绩效和奖励之间建立一种清晰、明确和易于接受的联系。例如，一个因达到项目成本目标而受奖励的项目经理应当具有相当的控制人员过度配置和聘用的决策水平。
由于执行组织的奖励和表彰体系可能并不适用于具体项目，各项目必须拥有自己的奖励和表彰体系。例如，为了达到积极有效的进度目标而加班工作的意愿应当得到奖励或表彰，但因为计划不当而需要加班工作就不应得到奖励。
奖励和表彰体系还必须考虑文化差异。例如，在一个崇尚个人主义的文化背景中，建立一个适当的集体奖励体系可能会十分困难。
④ 人员安排。人员包括将大多数积极工作的项目小组中的所有（或几乎所有）成员安排在同一个工作场所，以提高他们作为一个团队执行项目的能力。人员安排广泛应用于较大型的项目中，在较小型的项目中也很有效。
⑤ 人员培训。人员培训包括为了提高项目小组的技能知识和能力水平而设计的各种活动。有些人将培训、教育和理解加以区分，但是三者之间的差别既不明显也未得到广泛认可。培训可以是正式的（例如：课堂培训，以电脑为基础的培训）或非正式的（例如：来自其他小组成员的反馈）。关于如何提供成人培训有大量书面资料。
如果项目小组成员缺乏必要的管理和技术方面的技能，则必须将提高此类技能作为项目的一部分，或者采取一定步骤将人员重新进行适当分配。直接或间接的培训费用通常由执行组织支付。
3）团队发展的输出
① 绩效提高。团队发展的首要成果就是项目绩效的提高。这种提高可能来自许多资源，并能对项目绩效的许多方面产生影响。例如：
A．个人技能的提高，可以使专业人员更高效地完成所分配的活动。
B．团队行为的改善（如：平息和处理冲突），可以让项目小组成员将更多的精力投入技术工作。
C．个人技能或团队能力的提高，可以对确定和开发完成项目工作的更好方法起到促进作用。
② 对绩效评定的输入。项目人员通常应当向有明显的相互关系的项目组成人员的绩效评定提供输入。
2.2 系统设计
项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。它包括组织计划编制、人员募集和团队建设三部分。
2.2.1 功能概述
人力资源管理支持工具具备创建、查询、修改等基本功能。对一个新的项目，用户在登录以后必须先创建一个该项目的人力资源库及项目要求，支持工具会自动分配项目人力资源，生成一个项目小组名单，用户可人工对人力资源分配进行调整，确定后数据存入数据库中。对进行中的项目，用户可通过管理分支及时根据项目实际情况对项目人力资源进行调整，包括更新组织规划，调整人员组织，进行团队建设三大部分。人力资源管理支持工具的系统结构如图2.6所示。
用户登录
组织规划
人员组织
团队建设
输入项目概况
输入已有人力资源
生成项目小组名单

创建 查询、管理

图2. 6 人力资源管理支持工具系统结构
2.2.2 组织规划
组织计划编制就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系。在进行组织计划编制时，系统需要参考资源计划编制中的人力资源需求子项，还需要参考项目中各种汇报关系（又称为项目界面），如：组织界面、技术界面、人际关系界面等。一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目干系人的需求等。
组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：
（1）角色和职责分配
项目角色和职责在项目管理中必须明确，否则容易造成同一项工作没人负责，最终影响项目目标的实现。为了使每项工作能够顺利进行，就必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。表示这部分内容最常用的方式为：职责分配矩阵（RAW）。对于大型项目，可在不同层次上编制职责分配矩阵(RAW)。
（2）人员配备管理计划
它主要描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。
　　由于在项目工作中人员的需求可能不是很连续或者不是很平衡，容易造成人力资源的浪费和成本的提高。例如：某项目现有15人，设计阶段需要10人；审核阶段可能需要1周的时间，但不需要项目组成员参与；编码阶段是高峰期，需要20人，但在测试阶段只需要8人。如果专门为高峰期提供20人，可能还需要另外招聘5人，并且这些人在项目编码阶段结束之后，会出现没有工作安排的状况。为了避免这种情况的发生，通常会采用资源平衡的方法，将部分编码工作提前到和设计并行进行，在某部分的设计完成后立即进行评审，然后进行编码，而不需要等到所有设计工作完成后再执行编码工作。这样将工作的次序进行适当调整，削峰填谷，形成人员需求的平衡，会更利于降低项目的成本，同时可以降低人员的闲置时间，以防止成本的浪费。
（3）组织机构图
它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。
2.2.3 人员组织
在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员，这就是人员募集要做的工作。人员募集需要根据人员配备管理计划以及组织当前的人员情况和招聘的惯例来进行。项目中有些人员是在项目计划前就明确下来的，但有些人员需要和组织进行谈判才能够获得，特别是对于一些短缺或特殊的资源，可能每个项目组中都希望得到，如何使项目组顺利得到它们，就需要通过谈判来实现。谈判的对象可能包括职能经理和其他项目组的成员。另外有些人员可能组织中没有或无法提供，这种情况下就需要通过招聘来获得。
　　结束这部分工作后，系统就会得到项目团队清单和项目人员分配。
2.2.4 团队建设
项目团队是由项目组成员组成的、为实现项目目标而协同工作的组织。项目团队工作是否有效也是项目成功的关键因素，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。团队建设涉及到很多方面的工作，如：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。团队成员个人发展是项目团队建设的基础。
　　通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。
　　进行项目团队建设我们通常会采用以下几种方式：
（1） 团队建设活动
团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的专门的、重要的个别措施。团队建设活动没有一个确定的定式，主要是根据实际情况进行具体的分析和组织。
（2） 绩效考核与激励
它是人力资源管理中最常用的方法。绩效考核是通过对项目团队成成员作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
（3） 集中安排
集中安排是把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。因此，集中安排被广泛用于项目管理中。在一些项目中，集中安排可能无法实现，这时可以采用安排频繁的面对面的会议形式作为替代，以鼓励相互之间的交流。
（4） 培训
培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动。培训可以是正式的（如教室培训、利用计算机培训）或非正式的（如其他队伍成员的反馈）。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。
　　在项目的人力资源管理中，团队建设的效果会对项目的成败起到很大的作用，特别是某些较小的项目，项目经理可能是由技术骨干转换过来的，对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多，经常容易造成团队成员之间的关系紧张，最终影响项目的实施。这就更加需要掌握更多的管理知识以适应项目管理的需要。
2.3 开发工具的选择
现在的数据库开发工具很多，各有长处，本次人力资源管理支持工具开发所选择的是PowerBuilder8.0。PowerBuilder8.0是Sybase Inc.的子公司PowerSoft推出的新一代数据库应用开发工具，它除了能够设计传统的高性能、基于客户/服务器（Client/Server）体系结构的应用系统外，也能够用于开发基于Internet的应用系统。
PowerBuilder8.0的主要功能和特点如下：
（1）专业的客户/服务器开发工具
客户/服务器是一种将任务进行分解，然后协同解决的计算模式。客户端的应用程序负责提出任务需求，服务器端的应用程序则为客户提供服务。用PowerBuilder8.0开发出的应用程序能够与数据服务器完美地协同工作，构成客户/服务器计算模式。
（2）面向对象的编程
在PowerBuilder8.0种创建的窗口、菜单、数据窗口等都是对象。除了实用系统预先定义的对象外，开发人员可以自行构造新的对象（称作用户对象），扩展系统的预定义对象，将各种对象有机地组合起来就构成了PowerBuilder应用程序。
（3）支持多种关系数据库管理系统
用PowerBuilder8.0开发的应用程序可以同时访问多个数据库系统，比如说，可以从Oracle中查寻数据，然后将结果放入到Foxpro中。PowerBuilder8.0支持多种关系数据库管理系统（RDBMS），既包括诸如Oracle、Sybase、Microsoft SQL Server、IBM DB2、Imformix等大型数据库，也包括Xbase、Foxpro、Paradox等个人数据库。对大型数据库来说，PowerBuilder提供了旨在充分发挥其性能的专用接口，而小型数据库则可通过ODBC接口灵活地访问。而且，PowerBuilder8.0本身带有一个功能不凡的数据库Sybase SQL Anywhere，利用它可以脱离网络环境单机运行应用程序。
（4）丰富的数据表现风格
PowerBuilder8.0的数据窗口为展现数据的本质提供了丰富的手段，数据窗口能够从多种数据源中提取数据，然后以多种风格展现在用户面前，这既包括文本显示方式，也包括统计图分析方式。利用数据窗口，用户可以直观地查询、修改、插入、删除、打印、浏览数据，而且，PowerBuilder的数据窗口还提供了组框对象和按钮对象，开发人员可以使用它们将数据窗口中的对象进行分组，并且将用户对数据窗口的操作界面集成在数据窗口内部。
（5）灵活快捷的数据转移方法
利用PowerBuilder8.0的数据道,开发人员和应用程序能够简单、方便、快捷地把数据库表中的数据从一个表复制到另一个表、从一个数据库复制到另一个数据库、从一个DBMS复制到另一个DBMS。在复制表的过程中，除了复制表中数据和表结构外（当然也可以更改表结构），还可以复制相应表的扩展属性。
（6）功能强大的调试器和多种调试方式
PowerBuilder8.0提供了一个全新的内置调试器，利用它，开发人员能够单步、断点跟踪应用程序的执行，并在中断模式下查看或修改变量以及对象属性的取值。除了常规的断点设置方法外，开发人员还可以设置条件断点和变量断点，是应用程序在某种条件下进入中断模式。除了内置调试器外，开发人员还可以使用PowerBuilder的PBDEBUG功能跟踪应用程序，并把执行过程记录到运行日志中。另外，PowerBuilder8.0还提供了专门跟踪嵌入式SQL语句的功能，从而可以找到与数据访问相关的性能瓶颈问题。
2.4 用户界面设计
根据软件工程的思想，用户界面作为人机接口起着越来越重要的作用。用户界面应具有可使用性，灵活性，复杂性和可靠性。所以支持工具的用户界面本着清新简明为主的风格，既具有实用性，并且按照用户的希望和需要，提供了一定的系统响应信息，包括反馈信息，提示信息，帮助信息，出错信息等等，以便进一步完善功能。
人力资源管理支持工具主要功能界面如下：
（1）系统主界面——包括用户登录界面和操作选择（创建或管理）界面。
（2）组织规划界面——实现人力资源管理中的组织规划部分。
（3）人员组织界面——实现人力资源管理中的人员组织部分。
（4）团队建设界面——实现人力资源管理中的团队建设部分。
2.5 程序编码设计
首先必须保证程序的正确性，代码的逻辑简明清晰，其次还要便于阅读，又便于测试和排除所发现的程序故障，再者方便维护人员扩充和移植。本支持工具的所有源程序已经经过调试和编译，达到正确有效。对于一些不太容易理解的语句，都加了注释，变量定义时选取了含义鲜明的名字，这些都提高了代码的可读性。在编制代码的过程中，对于实现同一功能有多种实现方案的情况，系统采用了最简易，执行效率最高的方法来实现。对于同一功能的代码片段，可以移植到不同的模块分别使用。对于程序运行中可能发生的多种情况都给予考虑，并有对程序错误或意外事件异常的进行处理的功能，使程序更加可靠。
2.6 数据库的设计与连接
2.6.1 数据库的设计
系统采用了PB8.0自带的Sybase SQL Anywhere数据库。对数据库操作用到了SQL语句来执行查询、新增、删除和修改等操作。
设计中注意了数据结构的规范化，根据项目人力资源管理的需求，设计了如下关系（加下划线为主键）：
成员基本情况表（成员号，成员姓名，性别，生日，籍贯，健康状况，参加工作