房地产行业相关管理新趋势与钧涵研究成果分享.pptx

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提升运营能力 构建高效团队,-2013,年房地产行业管理新趋势与钧涵研究成果分享,1,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,2012,年,11-12,月,2,管理的系统思维,-,钧涵顾问咨询方法论框架,战略,使命,区域 产品 价值链,立意,选择,规划,远景,牵引体系,-,企业文化和价值观,定位,核心能力 增长阶梯 实施路径,管控模式 架构职责 授权体系,基于开发价值链的全业务流程管理,基于核心能力的精细化专业标准体系,战略导向的人力资本管理体系,价值评价体系 价值分配体系 人才发展体系,组织,流程,专业体系,人才策略,选育用留,文化,运营,团队,成功,=,战略,X,组织能力,3,今日议题,提升运营能力,-,运营篇,2,3,构建高效团队,-,人才篇,1,顺应行业大势,-,战略篇,4,战略思考的基本逻辑,-,顺势而为 扬长避短 系统规划,战略制定不是简单的目标设定，而是在基于对外部环境与机会的把握，结合自身优势特点，制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,5,了解产业发展大趋势是战略选择的基础,分析要点,思考要点和说明,宏观环境分析,行业结构和发展分析,产品和区域市场分析,分析方法和模型,分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势对行业发展的影响,包括竞争者分析、替代品分析、产业链分析和行业壁垒分析等角度了解行业的结构性，评估行业的吸引力和发展趋势,在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行评价，并且对细分市场有深刻的理解,分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场,需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解，反应了市场的平衡关系,根据新华投资的发展态势，对于房地产业务可能选择的区域市场进行深入分析,PEST,标杆研究,五力模型,3C,模型,竞争力分析,企业竞争力分析、行业关键成功因素分析,6,欧美国家房地产行业 的今天就是我们的明天，他们几十年的发展历程会给我们很好 的启示,-,案例：汉斯、铁狮门、西门、西田、三井、嘉德,美国房地产企业研究,日本房地产企业研究,新加坡房地产企业研究,澳洲房地产企业研究,7,社会的变迁导致产业的变迁，产业的变迁决定企业的战略,8,从增量市场逐渐转向存量市场是房地产行业发展的必然规律，泛商业地产的蓬勃发展有其内在的逻辑,高利润阶段,高风险/高回报,产品创新,单一的融资手段,中等利润阶段,适中风险/适中回报,资本优势/规模优势,微利阶段,低风险/低回报,资本优势/规模优势,成熟的房产金融支持,经济特征,需求特征,房地产开发/产品型,房地产投资/资本运作型,房地产服务/服务型,时间,行业,规模,城市化进程初期,增量市场为主,城市化进程中期,增量市场,+,存量市场,卖方市场,对新增住房需求快速膨胀,均衡市场,对新增住房需求稳定增长,买方市场,以提升住房质量的需求为主,业务类型,房产增量开发,地产开发,房地产开发,物业持有经营,房产中介,房地产金融服务,房地产金融服务,物业持有经营,房产中介,房屋定制,城市化进程结束,存量市场为主,10,行业的竞争趋势是企业制定战略的关键，随着行业竞争进入下半场，房地产行业的竞争呈现出五大趋势,房地产业将步入产业与管理创新时代，产业资源与地产之间的整合成为一个新的趋势,竞争趋势一：,行业集中度提高,行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加，百亿俱乐部数量越来越多，百强企业门槛越来越高,类金融特点越来越明显，以投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展,市场结构化差异明显，一线城市门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市，并迅速向三线城市转移，跨区域特征越来越明显,行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升，城中村改造、特殊政策等低土地成本、规避土地市场竞争的模式空间越来越少,竞争趋势二：,区域结构化差异,竞争趋势三：,回归类金融本性,竞争趋势四：,盈利模式变化,竞争趋势五：,产业整合,11,不同规模与发展阶段、不同区域与细分市场、不同资源禀赋的企业，其战略选择呈现出非常明显的差异,中小企业与区域性企业,独特资源禀赋的企业,全国布局大型领先企业,专业与某个竞争不激烈的细分市场或区域，战略重点在如何获取资源,局限于某一区域市场或者单一领域,具有某些独特资源或者多产业优势,在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节,如何进行产业优势与地产的互补，行业边界会逐渐模糊,战略协同资源获取项目开发和产业经营增值获利”的业务模式，规划多业态,/,区域经营平台的战略协同,12,案例一：某细分市场战略地产企业,13,案例二：突出产业资源优势的战略转型,14,案例三：从开发商向开发与投资集团转型战略案例,总体战略,公司愿景,投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，,2019,年实现,100,亿的利润目标,形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到,2019,年，达到对企业利润贡献达到,60,个亿的目标,2010,年开始组建投资集团，到,2019,年，达到投资集团对企业利润贡献,40,个亿的目标,资源整合能力,管控体系,构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构,战略支撑体系要求,人力资源（国际化）,持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队,信息化建设,持续建设业务驱动的信息化、智能化系统,企业文化,发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化,汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。,开发板块业务战略：,住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。,业务战略,核心能力,项目管理、精品打造能力,发现机会与投资能力,资产管理能力,对接优质资本能力,投资集团业务战略,通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。,风险控制能力,产品定位与设计能力,15,钧涵顾问凭借对行业的深刻理解和强大的商业模式研究能力，为众多的房地产企业提供战略咨询服务,房地产,住房地产,商务地产,零售地产,产业地产,其它,商业地产（含综合体）,典型代表,客 户,住宅,别墅,写字楼,商务酒店,酒店式公寓,商场,Shopping Mall,商铺,产业园,大型开发区,会展中心,旅游地产,复合地产,总部基地,中华企业,复地集团,鑫远集团,天朗集团,华润置地,新世界地产,世茂集团,名嘉集团,北辰实业,悦达地产,上实地产,中集地产,金基置业,北科建,港中旅投资,麓山国际（宏义集团）,上邦高尔夫（腾翔实业）,中青地产,中海地产,金地集团,首创置业,富力地产,纳帕地产,16,同时秉承落地实施的理念，我们也给战略相对清晰的企业提供战略落地实施服务,17,钧涵顾问基于,”,立意、选择、规划“的战略思考模型,18,战略规划模型,19,今日议题,顺应行业大势,-,战略篇,1,3,构建高效团队,-,人才篇,2,提升运营能力,-,运营篇,20,运营管理的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准），其关键和核心是如何提高企业的运营绩效,(,效率、成本和质量）,21,从管理体系的建设来说，房地产的运营管理从单纯的计划管理已经拓展到组织优化、综合运营乃至知识管理等范畴，呈明显的精细化趋势,计划管理体系,组织：,无专门部门管理计划，一般是,hr,或者工程部门,流程：,基本的计划制定与考核，流程较为简单和粗犷,绩效：,尝试进行简单的计划考核,管理型运营体系,组织：,开始建立运营管理部门，开始建立层级分明的组织管控体系,流程：,重视计划节点与绩效考核，重视流程管理，开始尝试建立成果与决策体系，尝试产品标准化、专业体系的完善和信息化,绩效：,开始尝试一些,kpi,或者,BS,之类的管理工具,精细型运营体系,全方位的和精细化的运营评价体系,高度标准化的流程操作体系、成熟的标准成果、决策体系,已经建立有效的协同机制,知识共享机制,22,不同规模与发展阶段的企业在运营管理方面的重心存在较大的差异，这种差异也体现了企业发展的变迁过程,中小企业,区域领先企业,全国布局大型企业,问题表现,：外部运作不规范、重视后端成本、专业人员奇缺、忽视前期策划、无制度流程,运营管理改善的关键,：学会房地产行业的正确运作方式，建议规范意识，充实基本的职能，建立起基本规范的流程框架，不宜过分复杂,单一城市，项目数量较少，有一定的开发经验，刚起步,在,2,3,个区域形成集约式发展态势，开始多项目小区域运作，某些方面有独特优势,在多个区域形成多产品组合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节,问题表现：,集团化过程中的典型症状，总部专业能力较弱，集分权处于纠结与摇摆中，已有完整的制度体系,运营管理改善的关键：,建立科学的集团管控模式，开始建立总部的专业能力，重视计划运营、产品研发、成本控制，需为快速扩张做标准化准备,问题表现：,大企业病开始呈现，效率降低，有战略转型需要,运营管理改善的关键：,重新从战略层面思考，建立未来新的增长点，基于新的战略进行现有组织与流程的优化和重组，建立配套的新的运营支撑体系,23,对中小企业而言，运营层面的问题主要集中在外部运作不规范、专业人员奇缺、无制度流程，重视后端成本、忽视前期策划与系统建设,拿地模式不规范，导致大量的三边工程，不是按正常流程在开发，重视手续办理，不重视管理,设计、策划、成本和项目管理方面人员缺乏，基于经验在操盘，重要的组织职能缺乏,除了基本的人事、财务、合同与变更签证制度，缺乏系统规范的制度流程,一般会重视招标采购与变更的管理，并往往会采用集权的或者基于信任的管理模式，重视显性成本的管理，忽略综合成本,重视后端建设，忽视前段的系统策划，尤其在定位与设计环节，以老板为主；忽视项目的整体策划与系统思维,突出表象：计划达成率低、变更多、质量问题多、隐性成本高，公司成功靠偶然,24,管理提升的关键在于转变观念与意识、加强团队建设、建立系统规范体系、加强系统筹划,加强系统策划的意识,加强大成本的意识,加强决策前置的意识,保证基本的组织保障,尊重房地产客观规律，建立规范的流程体系与绩效评价体系,25,对中小企业来说，如何学会算大帐，有全局观念，了解房地产业的基本规律是关键,26,龙湖项目启动会机制带给中小企业的启示：重视项目的前期筹划、决策前置和风险显化，会大幅度提高项目的效率和质量,投资测算,市场定位,产品定位,风险显化,价值挖掘,一二级计划,成本测算,体验区选址定位,项目成功标尺（产品成功、管理成功）,你可能未必能像龙湖那样在拿地之后一个月做出详细的项目启动会材料，但是，如果在项目前期充分考虑全项目的统筹（比如合约规划、建造标准等），一些重要的决策前置（比如样板区选址定位）以及制定风险预案，项目运作的成功几率将会大幅度提高,27,组织体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题一：如何解决横向沟通协调与项目统筹,28,组织体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题二：如何补全一些重要职能的缺失,项目策划,规划设计,市场营销,交房招商,入住经营,施工建造,企业战略,/,基础管理,/,人力资源,/,品牌战略,/,客户关系管理,如何改变以方案带动策划与市场定位？,如何加强前期设计研究和策划的的职能？,如何加强工程策划、成本策划、合约策划的职能？,如何加强目标成本管理的职能而不仅是做事后的成本测算？,如何加强客户关系的职能而不仅是投诉处理的职能？,如何加强计划运营管理的职能？,如何加强人力资源管理的职能而不仅是人事管理的职能？,中小企业与优秀企业的差距在于一些该履行的职责或职能没有履行或者履行不到位,29,业务流程体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题：如何从经验转向系统,计划与流程的背后,计划与流程的背后：,标准工期,专业协调和合理前置,关键决策点,关键路径管理,30,业务流程体系：从单一项目向本地同城多项目转变，核心问题：如何从经验转向系统,把普通人变为大师,31,案例：某同城少项目房地产组织流程优化,32,区域性多项目集团化企业面临的问题主要在于集团化模式的转型、如何提升总部的专业能力、如何在规范中提升效率,项目,1,项目,2,项目,3,核心能力的培养集中在公司,当少项目依靠人员能力进行管理的模式如何转型为依靠集团管控模式来进行管理？其相应的组织体系与管控模式如何支撑业务的快速扩张,如何形成总部的专业能力？管控模式仅仅规定了权责界面和职能分工，管控有效的关键和核心如何在总部形成专业能力,公司形成规模以后，对制度流程与规范的要求高了，如何在确认制度流程规范的基础上仍然能保证有足够的效率？,专业支持,33,集团化的关键首先在于合理的集团管控模式与权责设计，以战略要求为导向、标杆借鉴为参照，基于内部能力基础平衡是管控模式设计的基本逻辑,管理控制模式,地产发展战略的要求,内部管理基础,标杆研究参照,产品、区域、价值链,能力建设要求,三层面规划,组织、流程,人力资源,历史原因,静态标杆,动态标杆,总部,/,事业部定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,项目公司为施工组织主体还是经营主体？,是成本中心还是一个责任与利润中心？,公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作？,招标与采购的权限如何分配？,设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？,成本管理与控制权限？工程付款的权限？,营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？,组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？,34,钧涵顾问基于,300,多家客户的经验与业内一线企业的长期跟踪，对组织演变的规律与实操有深度的研究和丰富的经验,强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段,基于业务成熟度提高，过渡到,“,总部,+,区域中心,+,城市公司,”,的三级管理模式,初创阶段,适应管理幅度和竞争区域，强调多利润中心的授权阶段,“,总部,”,与,“,项目,”,不分,或者松散型的,“,总部,+,项目公司,”,模式,总部,项目公司,项目公司,项目公司,集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主,公司,项目,项目,项目,总 部,项目公司,/,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,项目公司,项目公司,项目公司,价值链关键环节控制、逐步形成区域中心,总 部,城市公司,/,项目公司,项目部,总部,职能部门,职能部门,职能部门,成熟公司,项目公司,项目公司,逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心,总部,区域中心,城市公司,总部,职能部门,职能部门,职能部门,区域中心,城市公司,城市公司,城市公司,区域中心,城市公司,城市公司,城市公司,或,35,集团化的关键不仅仅在于集分权的合理：权责划分只是基础，真正基于价值链和关键环节的控制才是组织管控模式的核心,36,更重要的如何能够形成和战略相匹配的总部专业能力，只有总部拥有专业能力，才能真正管控到位,时间,第一阶段：分权,战略以机会导向为主,项目分散同城市单项目运作较多,项目各自为战，以实现集团财务要求为目的,第二阶段：集权,战略布局清晰,公司追求持续化发展，力求在价值链环节形成差异化。,形成管理标准化与产品标准化,第三阶段：标准化后分权,战略布局清晰,公司产品标准化和管理标准化已经形成,项目公司按照标准化管理模式和产品进行开发，充分发挥积极性,集团定位,战略操作管理,标准化建立,战略管控,标准化模式应用,财务管控,37,案例：为什么同样是分阶段授权模式，不同的企业运行结果会差异很大？关键在于总部是否有相应的专业能力,项目,拓展,定位,策划,方案,设计,初步,设计,施工图,设计,开工条件准备,工程,管理,营销策划实施,销售,管理,客户,管理,总部负责,项目公司参与决策,项目公司负责,总部：协调重大决策上报审批,目标责任书,方式一：总部集中进行方案的操作，扩初和施工图下放,优缺点：这种方式的优点是资源集中，而且和下属企业容易达成一致，决策和操作分离，但是，如果方案深度不够，很容易在界面上产生扯皮，另外，由于核心内容由总部操作，易产生责任推卸,方式二：项目公司负责方案的设计，总部负责评审决策,优缺点：这种模式的优点在责任比较集中，而且方案与之后的扩初施工图能有效衔接，但是，它存在几个明显的缺点：,1.,资源不能有效整合,2.,在没有产品标准化的前提下或者项目公司设计人员能力强于总部的时候，总部和项目公司容易产生观点的不一致并出现博弈,特别提醒：万科、龙湖、华润等把方案设计下放给城市公司的管控模式的基础是建立在产品标准化的基础之上的，没有产品标准化，很容易产生总部与项目之间较大的分歧，从而影响效率,38,同时，集团化企业往往处于高速扩张阶段，如何在规范和效率之间有效的平衡也重要的课题之一：从某公司计划与流程看规范与效率平衡点,计划与流程的背后：,标准工期,确保效率,专业协调和合理前置,确保效率,关键决策点,风险控制,关键路径管理,-,风险控制,管理标准化,39,全国布局的大型企业面临的运营问题主要在于管理的专业精细化，包括产品线规划与产品标准化、专业标准化体系的管理、知识管理等,产品实现过程,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,土地获取,投资策划,目前，开展的精细化专业专项咨询主要有：,产品线规划与产品标准化,设计管理体系标准化,工程管理标准化,成本管理体系,计划运营体系,知识管理体系,商业运营管理体系,40,钧涵顾问专业标准化服务产品之一：产品线规划与产品标准化,-,基于客户细分与土地属性的产品线规划和产品标准化,客户细分,+,产品线,+,产品要素,高端置业,品质追求,居住改善,基础置业,城市品质,城郊品质,城市改善,城郊改善,旅游度假,整体规划,户型,单体,精装修,外立面,公共部位,景观规划,钧涵顾问提供的产品线规划的内容包括匹配储备土地属性，构建产品线系列，明确各产品线的客户定位、客户需求特征及触点、产品要素价值度提炼及排序，并在此基础上提出产品库及标准化模块（户型、立面、景观、大堂、售楼处、配套等）建议，形成标准化体系，从而达到缩短项目开发周期，降低运营成本，实现企业产品快速复制的目的。,41,钧涵顾问产品线规划咨询工作流程与项目成果清单,42,钧涵顾问产品线规划咨询工作流程与项目成果清单,43,钧涵顾问专业标准化服务产品之二：钧涵顾问设计标准化体系咨询工作流程与项目成果清单,Y,：八个阶段,X,：六个专业,Z,：业务流程体系,施工配合阶段,施工图设计阶段,概念设计阶段,项目论证阶段,建筑专业,景观专业,室内专业,结构专业,水暖专业,电气专业,一级：总图,二级：流程,三级：指引,四级：模板,/,表格,规划方案阶段,初步设计阶段,总结评估阶段,单体方案阶段,44,钧涵顾问设计标准化体系咨询工作流程与项目成果清单,设计管理流程成果清单,本次流程优化共建立流程,10,个、指引,6,个、模板,54,个、表单,125,种，总计,195,个成果。,一级总图,二级流程,三级指引,流程模板、表单,专业管理流程,专业类管理指引,专业模板、表单,产品管理类,1,投资论证管理流程,2,产品定位管理流程,设计管理类,1,设计管理流程,1,建筑设计管理流程,1,交房标准作业指引,1,概念设计任务书,2,项目设计专项计划及,2,级节点计划,2,景观设计管理流程,2,设计配合作业指引,2,概念设计成果审批表,3,示范区设计管理流程,3,图纸管理作业指引,3,方案设计任务书,4,设计单位选择管理流程,4,施工图交底作业指引,4,方案设计任务书审批表,5,设计变更管理流程,5,设计评审作业指引,5,施工图设计任务书,6,专项设计管理流程,6,项目设计前期启动作业指引,6,施工图设计任务书审批表,7,材料设备选型定板流程,7,8,产品标准管理流程,8,45,钧涵顾问专业标准化服务产品之三：钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单,46,钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单,47,钧涵顾问工程管理标准化体系咨询成果清单,工程管理标准化体系建设清单,专项,标准名称,内容描述,制定,/,修订,主责部门,参与部门,完成时间,工程管理标准,施工技术交底标准,明确施工技术交底的程序、主要内容等,制定,工程管理中心,施工工法库,统一关键部位、易发生质量通病部位的作法,制定,工程管理中心,工期标准,明确不同施工阶段的时间要求,修订,工程管理中心,工程施工月检查标准,明确工程施工质量、安全文明施工的检查内容和评分细则,修订,工程管理中心,成本管理标准,明确不同地区不同业态的工程造价标准,制定,成本管理部,质量管理标准,明确主体、装修、精装修等施工各阶段质量验收标准,制定,工程管理中心,物业管理中心,物资管理标准,1,、材料设备标准：明确主要材料设备的成本标准和品牌,2,、外墙面砖和石材选用标准：明确外墙面砖的规格、品牌和成本标准,3,、地砖选样标准：根据不同产品定位，明确地砖选用的规格、材质、颜色和成本标准,4,、铝合金门窗选用标准：根据不同地区和产品定位，明确铝合金门窗的材料技术参数、品牌和成本标准,5,、弱点系统选用标准：根据不同的产品定位，明确弱电系统主要内容、主要品牌和成本标准,6,、重点材料供应商入选标准：明确合格供应商入围的资质要求，包括企业资质、生产能力等,制定,物资管理供应部,设计管理中心,成本管理部,48,钧涵顾问专业标准化服务产品之四：钧涵顾问商业运营体系标准化咨询工作流程与项目成果清单,选址及,土地获取,开发建设,招商,运营管理,项目论证,开发流程管理体系,运营流程管理体系,商业地产开发公司,商业管理公司,定位策划,规划设计,工程采购,工程实施,市场招商摸底调研,项目产品建议,主力店招商,明确业态规划,主力店设计对接,招商政策及租金方案,招商实施管理,营运管理,营销管理,租费管理,物业服务,安全管理,工程管理,49,不同的业态类型，具有不同的商业运营规律及特点,举例,购物中心,酒店,招商管理,营运管理,企划管理,租费管理,物业服务,工程管理,安全管理,装饰装修管理,营运管理,企划管理,开业准备,运营信息管理,商户管理,经营规范管理,业态规划及品牌调整,客户服务管理,客房管理,餐饮管理,康乐中心管理,外包管理,工程管理,治安管理,50,商业地产运营流程体系,购物中心,写字楼,专业市场,51,商业地产运营流程体系,流程策划清单,流程文件示例,考核指标示例,52,钧涵顾问专业标准化服务产品之五：钧涵顾问知识管理体系咨询工作流程与项目成果清单,页,业务战略,战略,/,策略分析,支持,驱动,现状,分析,管理蓝图主要规划了知识管理,相关的组织架构、管理制度、,激励措施等，并重点分析了与,业务过程结合的知识管理模式,规划设计,知识管理总体战略分析,知识管理整体蓝图,需求,分析,知识蓝图主要规划了知识分,类，以及基于知识分类的目,录体系整理出的知识地图。,文化蓝图主要,涉及如何推动,技术蓝图主要讨论,了知识管理的,信息系统接口实施,问题。,管理蓝图,知识蓝图,系统蓝图,文化蓝图,内容进行有效,的知识管理，,并形成共享的,知识文化。,系统实现,知识管理系统实现,钧涵顾问知识管理体系咨询工作流程与项目成果清单,序号,模块,基本输出文件,主要内容,A,现状评估及实施规划,A-1,知识管理现状评估,知识管理现状评估报告,现状评估和需求描述：含知识管理战略，知识管理文化，知识管理技术，知识来源，知识的使用，知识的质量及知识管理的流程,A-2,知识管理系统规划（含组织流程和,IT,规划）,知识管理规划建议,知识管理战略规划，知识管理组织，流程，管理制度（文化，领导支持，激励，考核），支撑技术，知识管理组织，流程，管理制度的实施，知识管理技术的开发与实施，知识管理的持续培训，评估与改善。,B,知识管理咨询服务,B-1,知识分类体系规划,知识分类体系规划,确定知识体系的前三级的分类维度,(,分类标准,),。,B-2,知识文档梳理,知识文档梳理（按概念）,知识文档梳理（按流程）,知识文档梳理（按岗位）,包括以下模块：项目拓展、设计管理、工程管理、成本管理、招标采购管理、市场营销、客服管理、商业管理、财务管理、法律事务、股东及董事会、行政管理、,IT,管理、经营管理、人力资源、审计,B-3,知识体系维护流程,知识体系维护流程,包括文档上传、审核、发布、权限管理、质量评审；分类统计报表，上传率、阅读率、收藏率。,C,IT,系统实施,C-1,系统实施计划,IT,系统实施策略,包括,IT,现状及问题分析、项目目标及范围、业务解决方案建议、实施步骤及交付成果,C-2,软件开发与实施过程监理,项目管理监理报告,主要内容包括确定实施范围，制定计划，指导与管理项目执行，监视与控制项目工作，支持项目验收及收尾工作,C-3,项目实施服务,1,个月的实施服务跟踪，并审核实际运行情况,54,今日议题,提升运营能力,-,运营篇,2,3,构建高效团队,-,人才篇,1,顺应行业大势,-,战略篇,55,高效团队建设是提高组织能力的基础，在整个人力资源体系中，绩效与激励是制度基础，人才发展是团队建设的关键,56,在实际操作中，绩效管理是公认的管理难题，在目标导向、考核公平性、激励效果等方面存在较大的改善空间,绩效管理体系分析,/,设计要素,绩效考核模式,考核内容,考核指标,绩效管理,组织实施,考核结果应用,考核层级,公司高管,子公司,（子公司负责人）,总部职能部门,（部门负责人）,员工,（总部,/,子公司）,近期目标与远期目标如何协调统一，单一的年度考核模式不健全,委员会考核副总裁,/,总裁助理，操作上存在困难和一定局限性,目标责任制考核不适应管控模式要求,不能切实体现当前使命和战略重心,价值导向不足，“无压力考核”,考核指标未能反映房地产行业的特性,计划,/,任务考核为主，不能明确体现出与部门、公司整体之间的价值关联,共性问题：,对管理人员的管理素养评估不够全面,负面考核为主，正面激励性不足,工作小组主导的考核方式，操作上存在困难和局限性,在刚性和弹性管理上顾此失彼,考核权在部门负责人，从公司的层面尚无机制和制度来保证其有效实施、不流于形式,与公司的整体业绩挂钩方向是正确的，挂钩比例“一刀切”的方式值得商榷,考核结果的组成要素没有有效区分，直接用于干部整体评价有一定片面性,57,对于中小企业来说，部门考核是难点，其关键在于目标计划体系的有效性、职责的清晰程度和管理的精细化程度,结果性指标少,指标流于形式，定性指标多，可操作性差,职责不清，目标，没有完成很难追到责任,一线部门和后勤部门出现做得多，错得多，失去考核的意义,导向性不强,清晰的权责是绩效管理方案设计的基础：,当部门和岗位职责不清晰的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视：,一是在具体的业务运作发生利益冲突时；,二是落实具体的责任指标时；,否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。,严谨的目标和计划管理是实现目标导向绩效管理的前提,:,绩效管理除了作为评价员工的工具以外，更应该是一个战略目标实施的工具。,卓越的流程为绩效管理提供量化考核的可能：,没有系统的全成本管理体系，就无法进行成本的量化管理。,关键点,典型问题,58,对于大型企业来说，对项目公司层面的考核会业务不同的管理基础，其考核方式与效果差异非常之大，在可操作性方面也会表现出较大的差异,职责分工,考核方式,一般基于公司战略，会从财务、客户、运营等各个维度提出一系列指标,以年度考核为主,指标相对比较全面，主要以结果性指标为主,KPI,与平衡计分卡,目标责任考核,节点考核,职责分工,适用范围,授权程度较高，被考核公司往往具有较大的自主权，具备对考核指标的结果的控制能力,对管理基础和战略的清晰度要求较高,适合于各种授权程度的公司,每一年可以重新根据目标任务进行调整,对管理基础要求不高，尤其是授权程度不高的企业,职责分工,优缺点,考核较全面,对管理基础要求较高,对授权要求较高,基础数据收集要求较高,一般以总部下达给项目公司的目标任务为主要考核内容,不一定为结果性指标,简单易用,不够全面,对经营结果的最终导向不是很强,以项目节点为主要考核方式,按项目周期来考核,以节点辅以其他指标进行考核,适合于各种授权程度的公司,适合于重视节点的公司,对管理基础要求不高,激励直接,照顾全项目周期,对业绩和节点考核比较直接，但易忽略其他管理性指标,59,钧涵顾问认为，绩效管理体系设计应该基于组织发展阶段、组织战略、组织文化及内部能力，逐步完善,绩效管理体系根据组织发展阶段、组织文化及内部能力进行设计，从简单到复杂，逐步由绩效考核向绩效管理过渡,创业期,成长期,成熟期,发展阶段,衰退期,手工作坊,粗放式,规范化,精细化,精益化,行为考核（,BPI,）为主,计划任务职责考核为主,KPI,指标为主,没有流程,建立流程,完善流程,绩效考核阶段,绩效管,理阶段,建立有效的绩效管理体系，考核工具不是关键，关键是良好绩效文化的建设以及公司核心价值观在绩效管理中的传递。成功的绩效管理体系是在明确的目标体系及精细化运作流程的基础上建立起来的。,60,案例一：某中小企业部门绩效管理体系案例,指标分类,考核指标,权重,分项指标,/,指标说明,考核指标,（,100%),设计进度,配合各项目开发进度，考核设计工作的计划完成情况；,设计质量,1,、方案质量：定性评价，在方案评审时由相关部门填写评审表，董事长占权重,50%,，各部门权重和占,50%,，主要从方案的规范性、合理性、经济性、户型设计的合理性及创新性等方面进行考核；,2,、施工图质量：定量评价,考核期内有施工图审查的以施工图审查质量为主；考核期内没有施工图审查的以变更、返工统计结果进行考核。,成本控制,建议从三个方面考核：,1,）限额设计达成率（由成本部门和运营部门提供数据，以施工图为主）,2,）考核对规范的理解程度与成本控制之间的把握能力,3,）因为设计原因造成的设计变更率,设计变更管理,建议从以下方面考核：,1,）设计变更是否进行了及时处理？,2,）是否定期对设计变更进行了统计分析？,3,）是否因设计原因造成的设计变更逐渐减少？,4,）是否将设计变更的分析结论得到了良好的应用和抑制？,项目后评估,配合运营发展部的后评估计划进行，该考核期内如有则建议作为考核项,61,案例二：某公司项目节点考核案例,项目奖形式,节点考核期间,进度奖,工程开工,开盘,80%,销售,竣工,最后集中交房,项目启动时间,工程开工时间,工程开工时间,开盘时间,开盘时间,完成,80%,销售量,完成,80%,销售量,拿到竣工备案证时间,拿到竣工备案证时间,最后集中交房时间,成本奖,总包工程结算完成,全部分包工程结算完成,项目启动时间,总包工程结算完成时间,总包工程结算完成时间,全部分包工程结算完成时间,质量奖,集中入住,3,个月后质量考核,集中入住,6,个月后质量考核,项目启动时间,入住后第三个月,入住后第三个月,入住后第六个月,序号,考核指标分类,具体考核指标,权重,指标内容,1,盈利指标,项目利润,10%,按项目实际盈利指标与目标盈利指标进行对比评价。,销售利润率,10%,销售毛利率,5%,2,成本控制效果,总成本,10%,按项目实际发生成本与目标控制成本对比评价。,3,质量后评估及售后维修,项目集中交付期反映的平均缺陷,15%,各类缺陷按户统计控制在：总体缺陷在,5%,以内。,项目交付半年内的月平均缺陷,15%,各类月平均缺陷率不超过集中期控制标准的五分之一。,售后维修一次成功率,10%,不低于,95%,。,4,收房环节,交房效率,10%,自合同约定的交房时间起，一个月内收房率不低于,80%.,交房期间业主群访群诉事件,5%,一旦发生，扣对应权重,50%,；经项目公司协调后事件平息，不再继续扣分；如经公司总部出面帮助协调平息，则对应权重全部扣除。造成重大恶劣影响的，项目考核一票否决。,5,项目移交,项目移交物业,5%,是否按约定时间移交物业，按项目总开发节点考核，以物业公司书面签收日期为准,项目各项资料整编及移交情况,5%,由物业公司、总经理办公室、工程管理部、成本管理部提出各类档案归档要求，按项目计划时间为准,合计,100%,62,以公司战略与人力资源规划为基础，以组织与岗位体系为框架，能力模型为核心和纽带，通过人力资源各模块的设计实现对公司关键人才的“选、用、育、留”，是实现战略性人力资源管理的关键,基于公司战略的能力模型,组织与岗位体系,人才的招聘和选拨,绩效,管理,薪酬和激励,培训和发展,职业发展体系,说明,基于,“,80,20,法则,”,，每个企业中的大部分价值是由,少数,的关键员工创造 的，因此对于这些关键员工的管理和培养（即人才管理）对于企业的可持续发展和成功至关重要。,人才管理的目标是吸引、激励和保留人才，最大化地实现他们的潜能，以支持企业获得可持续发展和成功。,能力模型可以将公司的策略、关键岗位的成功因素和人才管理各方面系统性、有机地连接起来。,63,钧涵顾问人才发展体系的基本思路：以素质模型为基础，测评体系为工具，以领导力发展和关键人才发展为主要路径,岗位胜任力标准的建立,建立经理人领导力模型,建立关键岗位胜任力模型（含任职资格部份）,任职资格的评级管理办法,形成美加地产的素质词典,领导力发展计划,撰写基于素质模型的各项素质发展手册；（高管领导力发展手册）,设计基于素质模型的培训课程地图；,人才梯队与继任计划方案设计。,教练制、导师制引入,其它如行