酒店终端操作法系列讲座1[1].docx

酒店终端操作法系列讲座1
2008-06-05 02:49
酒店终端让经销商又爱又恨。爱的是酒店终端能够带来高额的回报，这几年有不少名不见经传的经销商通过成功运作酒店终端，一跃成为市场的领头羊，赚得盆满钵满；恨的是酒店终端竞争激烈，运营成本高、风险大，更多的经销商酬躇满志地操作酒店终端，却遭遇失败，赔得血本无归！
　　在中国，酒店终端永远是酒水消费的主渠道，特别是中高档白酒。对于新品牌而言，不做酒店终端，就很难形成消费氛围，难以启动整体市场；对于成熟品牌而言，不做酒店终端，就无法抵御竞争品牌的终端突破，不能长治久安。因此，对于很多名酒企业而言，酒店终端是营销的重点加难点，竞争强度将不会减弱。而对于经销商而言，这意味着巨大的机遇，掌控终端，不但能够获得巨大的利润，而且能够获取更多的企业资源和市场运作的主动权，带动公司的持续发展。
　　酒店终端操作如何才能提高成功率降低运营风险呢？有人认为关键是解决执行力的问题。思卓营销咨询公司通路管理中心多年的实战研究发现，执行力是酒店终端管理的必要因素，却非决定性的因素。当酒店终端成为万马争渡的独木桥，酒店终端的操作也由单点突破变成了系统经营。思卓总结发现，确保酒店终端运作成功，必须具备如下六大要素条件。
第一要素：正确选品
　　当前市场竞争不仅仅是经销商之间的竞争，还是品牌与品牌之间、企业与企业之间的竞争。
　　从消费角度而言，酒店终端是即饮市场，产品要直接面对消费者。从市场运作的角度而言，酒店终端成本高，培育时间长，因此，产品力成为终端启动的关键因素。选择有竞争的终端产品要注意以下四点：
　　一是品牌力。消费者越来越理性，品牌成为消费者选择产品的决定因素，运作终端的终端极目的也是塑造品牌形象。因此，终端产品不仅仅要关注其品牌知名度，还要从消费者的角度，检索品牌文化内涵、品牌档次感、消费者的品牌印象，使口碑传播有的放矢。
　　二是产品力。终端的最大作用就是通过终端的强力推销，培养小众的核心消费群体，实现口碑传播的目的，差异化的产品胜于华丽的词汇。因此，如果产品包装和产品口感没有明显的特色，就应谨慎运作酒店终端。
　　三是价格定位和利润分配。价格是产品力的一部分，必须从竞争的角度，充分考虑酒店终端的老板、管理人员、服务人员的利益，还要考虑进场费、促销费以及各种运作费用，建立有竞争力的财务机制，才能避免酒店终端财务运作失控。
　　四是建立合理的产品线。建立互补型的产品结构，不仅会增加整体盈利水平，而且也有利于促进对酒店终端的掌控。
　　优秀的企业和产品不仅仅能够帮助经销商建设终端网络和提高市场成功率，还能够保证经销商的持续盈利，另外，优秀的企业还是经销商的学校，能够促进经销商的成长。反之，当前的市场环境，如果企业的经营理念和操作思路不适应市场竞争需要，经销商做得再强也难以成功。
第二要素：确定终端盈利模式
　　虽然，酒店终端费用越来越高，但是，并非只有资源雄厚者才能够成功。每个经销商所在的市场环境不同，掌控的资源不同，盈利模式必然也不同，只要找到适合自己的盈利模式，使资源集中于自己最擅长之处，就能够获得成功。因此，确定酒店终端思路之前，首先要回答以下三个问题：自身最擅长的是什么？利润最终来自哪些方面？公司如何操作才能获得最理想的回报？
　　例如，终端型分销商。他们虽然不具备大品牌、大市场的运作能力，却能够通过特殊方式和特殊的关系，与部分核心酒店终端建立紧密的合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。这种终端运作的方式主要有大包（买断供货权）及买断促销权等。终端垄断型模式追求单店的利润回报，利润来源主要有两种，一种是成为终端的代理人，向上游总经销或厂家索要进店支持，另一种是通过导入相关的高利润产品增加利润。终端垄断型模式操作要点是酒店质量高，单店酒水销售量大，掌控力强。
　　再如，区域总经销商。他们拥有庞大的终端队伍和规范的渠道管理，具备区域市场操作的能力，与厂家形成紧密合作关系，通过启动酒店终端启动市场。这种操作方式主要是在厂家的支持下运作酒店终端，并通过酒店启动带动商超、团购和分销终端，前期运营成本较高，只有启动市场，达到一定销量才能实现盈利。因此，区域总经销商制的操作要点首先是与企业有良好的沟通，并充分利用企业的资源支持建立终端网络；第二是清晰酒店终端、分销商、商超终端和团购终端之间的关系，在不同阶段找到着力点，突出操作的重点；第三是以启动整体市场为主要目标，测算达到的盈亏平衡点的销量和时间，以及进入拐点的时间，合理规划，减少经营压力。
　　总之，酒店终端运作不能盲目，经销商的自身能力决定盈利模式，而盈利模式又决定了经销商的资源配置和操作思路。
第三要素：组织结构科学
　　酒店终端本身就相当于集团客户，从谈判、进货、仓管、促销到结帐，都要面对不同的人。长期做好酒店终端，规范公司化管理很重要。第一，只有先规范自己，才能规范客户，实现对客户的良好掌控；其次，规范的公司化管理和专业分工，有利于员工专业技能的提升，提高运营效率；再次，规范的公司管理，能够完成终端的财务效益和信誉分析，有利于提高终端的投资回报率，减少财务风险。
　　规划的公司化运营要建立科学的组织构架，实现专业化分工，要形成终端执行系统、终端检查系统、信息反馈系统和财务监督系统。
第四要素：资源配置合理
　　酒店终端本身存在诸多不规范因素，单纯地强调执行力往往不能全面解决终端问题，因此，为了做酒店而做酒店，都是很难成功的。酒店终端运作需要横向资源整合能力。什么是横向资源整合能力？就是除了厂商、分销商之外的社会资源的整合。例如，职能部门的良好关系；酒店重要消费群体的掌控；工作之外的社会交往等等都会使酒店终端的运作格外轻松。
第五要素：终端团队管理到位
　　终端管理每天都会面临新的问题、新的挑战，终端管理人员如果仅仅凭着经验做市场是非常危险的，执行力强的终端团队不仅需要专业技能，还要有学习型文化，高度敬业、持之以衡的精神。因此，打造一支高素质的终端团队不可能一蹴而就，而是一个长期的工程，是经销商公司发展中的战略问题。
第六要素：终端操作细致有效
　　在终端的操作问题上，主要从以下几个方面来进行细致的规划：一，通过走访调查找到适合自己产品的酒店终端；二，运用公关技巧与酒店终端的决策人或是管理层保持良好的关系；三，及时地铺货；四、关注竞品的动向并及时作出应对；五、广告促销的跟进和有效实施；六，顺利结款；七，深入的跟踪服务。
　　篮球场上的三步篮能不能投进，起决定作用的是第一步。终端酒店操作的第一步即正确选择合作厂家和产品。一旦运作酒店终端，就要投入大量的人力、物力、财力和精力，风险不可谓不大。酒店终端操作第一步——终端选品非常重要，选对了产品就能够获得超额回报，选错了产品就意味着巨大的风险。而随着竞争环境日新月异，新产品导入期延长，成功率降低，每年能够成功的产品寥寥一两支而已。在这种情况下，仅仅凭经验、凭感觉选品显然是远远不够的，经销商只有运用科学的分析方法，才能练就火眼金睛，找到潜在盈利产品。
终端选品的四个误区
　　在介绍思卓终端选品法之前，先简单分析一下经销商选品的误区。由于缺乏对消费者和竞争环境的了解，经销商经验型选品常见误区有四：
　　误区一：过度关注品牌知名度和广告投放量。一些品牌运营商就是借助经销商的这些心理，借助大品牌的资源，通过短期广告完成招商的。思卓提醒，广告是给消费者看的，不是给经销商看的，要打动消费者并吸引消费者实际购买，广告本身的投放量、到达率以及持续性都很关键，并要与终端通路运作紧密配合，绝不是一支好的广告片、短期轰炸所能奏效的！
　　误区二：过度关注企业的投入实现零风险操作。企业给予经销商进场费用支持、促销员支持、铺货支持等等，经销商看似没有任何风险，万一做起来就赚大了，即使做不起来也不亏，不少经销商会抱着试试看的心态接这些产品。思卓提醒，经营要善于把握机遇，却不能过度投机，经营要遵循市场的基本规则。首先，双赢是成功的合作基础，除非企业少数的战略主打市场，阶段性的战略亏损（当然有长远的回报目标），否则就可能是厂家追求短期回款或者是产品本身的价格与价值不对等，只亏不赚的合作伙伴是不能长期合作的；另外要注意风险和回报是对等的，以试试看的心态操做往往都会失败；再者说，产品失败了经销商真的没有风险吗？不，失败的产品即使没有损失现金，却损伤通路信任，影响公司主导产品的推广，这些潜在的损失也许更大！不少经销商就是因为这种思路导致产品混乱而走下坡路。
　　误区三：过度关注企业的样板市场。样板市场当然是检验一个品牌的重要因素，但是，一个品牌在此区域市场能够成功并不代表在彼区域也能够成功。思卓提醒，考查样板市场，更要关注其样板市场的成功原因，并思考一下，这些因素在本区域市场是否具备？该如何调整？企业是否形成了成熟的操作模式？各区域市场之间是否能够良性发展？
　　误区四：过度关注产品差异化。差异化是相对的不是绝对的，一些经销商试图通过新奇的产品打开市场，也会失败，例如，近几年层出不穷的果疏酒、海鲜酒等等。思卓提醒，所谓差异化，就是产品本身是否具备区别于竞争对手的卖点，当然这种卖点是能够满足消费者需求的。一些纯粹只吸引消费者眼球的、为了差异而差异的产品，如果脱离了消费者对品类的基本认知，是很难被接受的。
终端选品的三维模型
　　终端选品眼光很重要。什么是眼光？就是看见别人还没看见的市场机会。特别是当前恶劣的竞争环境下，能够发现潜在的成长型产品真太重要了，也太难了。思卓研究发现，好眼光不是先天眼神好，而是长期市场实践中形成的判断力，也就是说，眼光是可以锻炼的。思卓终端选品三维分析法，也许能够帮助你提高眼力，发现潜力股。

　　三维分析模型是一种分析思路。这种模型告诉大家，终端选品不能只看产品本身，而是要从环境分析（也就是对消费者和竞争者分析），洞查市场机会；从产品、品牌、价格定位、推广策略、企业经营思路等方面分析，检索产品的综合竞争力；最后是评估公司产品结构和资源匹配度。
　　洞查市场机会
　　常言道，时势造英雄，生不逢时，英雄也无用武之地。终端产品也是如此，如果抓住了市场机会，就会事半功倍，轻松成功；如果市场机会不存在，再好的产品再好的营销思路也很难成功。如何洞查市场机会呢？实际上只要把握一些基本的方法，处处留心皆有机会。市场机会往往来自于消费者需求的变化和竞争形势的变化，简便起见，我们举例说明。
　　消费者的需求及对品牌的认知是不断变化的，了解这种变化，并适时推出产品，有效引导，就能取得成功。例如，1998年以前，白酒的主流度数是52度，而消费者商务招待往往追求尽兴、轻松，担心醉酒，口子窖适时降度，引导了消费潮流。再例如，当广告酒受到质疑之际，安徽文王贡酒推出了“自家酿造”概念，并直接诉求“千万广告大喊大叫，不如文王自家酿造。
　　竞争形势也是不断变化的，竞争品牌有至强就有至弱的一面，攻其不备，扬长避短是竞争战略的核心指导思路。从竞争格局而言，二元竞争环境是相对稳定的，也就说两强相争之际，第三者很难成功，例如，茅台和五粮酒的政务市场已经形成了两强对峙之势，众多正面竞争的品牌都纷纷落马。但是，当某一细分市场趋于成熟之际，相应的细分市场就会出现，例如，茅台、五粮液多年占据高端政务市场，随着经济发展，中国的超高端消费迅速成长，这时候水井坊和国窖.1573抓住机遇，以超高价位成功进入市场；反之，当市场上一支品牌占有率过高，这时候竞争格局是不稳定的，就存在市场机会，首先跟进者往往会成功，例如，剑南春中高档市场一枝独秀，没有形成稳定的竞争格局，众多区域性名酒纷纷成功抢占中高档市场。另外，当强势品牌服务质量下降、消费者对其品质出现明显不满、当通路利润降低使通路人员推销积极性下降、当强势品牌在某些通路环节存在较明显的薄弱点时，都是新品的可乘之机。
　　评估产品的竞争力
　　判断产品的核心竞争力要依据一个定位（产品定位）和四个力（产品力、品牌力、营销力、执行力）。
　　第一是产品定位。准确的市场定位是成功的关键。然而什么是市场定位呢？有些人简单地将定位理解成为定价，这显然是错误的。简而言之，定位就是首先搞清楚产品的目标消费者是谁？他们独特的需求是什么？竞品是谁，消费者如何看待竞品？产品真正强于竞品的卖点是什么？清晰了产品定位，就清晰了市场决胜的基本思路。
　　第二是产品力。终端运作思想是要通过产品力形成口碑传播拉动品牌，产品本身就至关重要。什么才是产品力呢？思卓观点是产品要有适度的差异化。包装的适度差异化是指产品包装协调性、品牌名称和品牌定位高度统一，个性鲜明，与竞争品牌有明显区别即可，而不是仅仅追求高档感和独一无二。口感的适应差异化就是指口感与竞品有感观的差异，并能够让消费者接受。再次是质量的稳定，企业的生产能力一定要保证大批量生产的口感统一，否则将前功尽弃。考查产品力最直接的办法是与竞争品牌一起，找目标消费者测试，而不能凭自己的感觉。
　　第三是品牌力。品牌力不仅仅是企业文化、品牌知名度，重要的是消费者如何看待本品牌，品牌给消费者的档次感、品质印象、品牌联想如何？现有印象与营销目标是否吻合？如果差异较大，企业是否有足够的方案解决存在的问题？例如，有些传统名酒在部分区域可能是低端的、口感不好的印象，如果没有适应的传播策略和大量的传播资源，是很难建立新品牌形象的。同时，终端通路和分销通路成员的意见对判断品牌力很重要。
　　第四是营销力。仅有好的产品力和品牌力，还是不够的，市场要靠运作。因此，有竞争力的整体营销思路也是选品的关键。终端价格消费者能否接受？通路各环节的利润分配是否合理？通路安排是否合理？重点是否突出？广告传播和通路如何配合？未来三年是否有合理的目标和合适的操作步骤？选品初期，最简单直接的问题是，与主要竞争相比，本产品最明显的优势是什么？凭借这些优势能做到什么程度？
　　第五是执行力。这里的执行力是指厂商和合作模式，以及配合程度。目前的市场竞争，实质是企业与企业之间的竞争，没有厂商之间的紧密合作，市场运作将是非常困难的。因此，不要轻信厂家的承诺，而要非常清晰厂商之间的权利和义务，确定不同市场阶段的投资额度和决策方式，明确费用审批核报的流程和方式，减少运营过程中不合理的资金积压影响市场运作。另外，企业的综合管理能力、运营效率也是终端选品的关键因素，特别是整体价格、物流秩序的控制能力。而通过对其成熟市场考核就能大致了解企业的执行力。
　　评估产品与公司的匹配度
　　当经销商发展到一定阶段，选择产品已经是公司的重大决策，因此，在考查完市场机会和产品的综合竞争力以后，还要考虑产品与公司的匹配度。
　　首先，明确产品在公司的定位。公司为什么要接新产品？是因为目前的产品趋于成熟，需要换代？还是因为该产品与公司现有产品能够互为补充，完善公司的产品线？还是因为该产品对于公司的网络拓展有好处？还是因为企业将借助新产品跨上更大的台阶？显然，不同目的，就有不同意义。当清晰产品在公司的定位，就能够合理的分配资源，处理好不同产品之间的关系，保证新产品发展和公司发展协调。
　　另外，明确定位以后，就要根据市场机会、产品营销策略以及市场启动节奏，评估公司是否有足够的资金、网络、人员和运营能力确保新品的成功。如果确信产品可以运作，而公司条件尚不充足，就要经销商下定决心围绕新产品进行变革，确保新品成功。

思卓酒店终端操作法系列讲座2
2008-06-05 03:00
大多数经销商运作终端失利，不是不够努力，也不是投入不足，而是对终端运作缺乏清晰的整体思路，没有找到适合自己的盈利模式。
    虽然，酒店终端竞争激烈，终端费用越来越高，投资回报率降低，但是仍有不少终端型经销商取得巨大成功。这些成功的经销商并非都有雄厚的资本优势，而是善于把握机会，并形成了独特的盈利模式。
    盈利模式就是企业与众不同的获取利润的营运方式。适合于企业的盈利模式要满足以下三个条件：
    一是创新满足市场竞争和发展需求的思路。市场需求和竞争环境总是不断演变的，不适应于市场需求，落后于竞争对手显然是不可能赚取利润的。适应市场变化，创新营销思路，领先于竞争者，是获取成功的前提条件。
    二是发展清晰的盈利增长渠道。获取利润求得稳定发展是企业的根本使命。企业当前的利润源自哪里？未来的利润增长点在哪里呢？弄清楚这些问题，才能发现市场机会，将精力集中于主要利润渠道方面，并不断扩大企业的盈利能力。
    三是建立差异化的核心优势。赚钱的机会看上去很多，但是自己真正有能力赚到手的却很少。只有盘点自身资源，发现自己真正的优势，并集中于自己最擅长之处，建立竞争对手无法模仿的核心优势。
    因此，每个市场、每个经销商的盈利模式都不尽相同。对于终端型经销商而言，了解四种基本的终端盈利模式，并结合自己企业和市场的实际情况创新，也许会形成新的利润增长点。
模式一：核心终端垄断模式
    核心终端垄断的运营方式：经销商通过特殊方式(买断、承包酒店的酒水饮料供货权)，集中精力与少数有价值的酒店建立紧密合作关系，在酒店终端有较大的话语权，获得理想的利润回报。
    核心终端垄断利润来源主要有三种途径：一是酒店本身总体销售利润；二是将进场费用转嫁到上游厂家，即代替酒店终端向品牌商和厂家收取进场费、促销费等各项费用；三是建立丰富的产品线，导入差异化产品，获取高利润回报。
    核心终端垄断的操作要点：
    1、选点精准。这种运作的方式是选点在精不在多，选择终端质量往往决定投资收益，是成功的关键。只有消费量大、响力强的酒店才能单店获取利润，并吸引厂家的投资。因此，采取这种操作方式的经销商眼光要准，出手要狠，才能将高质量的酒店抓在手中。
    2、掌控到位。经销商只有对手中酒店终端保持高度的掌控能力，才能将这种方式变成资源。而做到掌控到位，首先要规范合同，明确相互约束的条款，严格约定双方的权利和义务；另外要保持良好的客情，与主要决策人员保持紧密的沟通；三是及时回款，保持良性的资金周转；四是了解竞争对手和酒店决策层的社会关系，防止竞争对手挖墙脚。
    3、整合资源。仅有少数的核心酒店毕竟抗风险能力较弱，如果不能有效地整合资源，就很难稳定发展。因此，一方面核心终端垄断型经销商要整合优质的品牌和企业资源，通过为酒店终端提供适销对路的产品获得优厚的回报；另一方面可以利用核心终端资源与有增长潜力的企业，通过加盟、入股等方式共同运作品牌，扩大自己的获利渠道。
模式二：区域终端垄断模式
    区域终端垄断的运营方式：经销商通过强势品牌、雄厚资本以及较强的终端操作能力，掌控着区域市场大部分酒店终端，能够在短期内完成品牌的铺货和推广。
    区域终端垄断的三种盈利方式，主要是利用终端优势拿到强势品牌，并得到厂家的市场投入支持，获得规模效益。
    区域终端垄断的操作要点：
    1、产品更新。终端是渠，而产品是水，要保持区域市场终端垄断优势，就要把握潜力品牌，利用现有优势将强势产品抓在自己的手中，而不能过分地挟渠道而令厂家。笔者的一个朋友，本来在一个地级市场终端非常强势，由于与厂家合作过于苛刻，导致优势的品牌被竞争对手抢走而业绩下降。
    2、终端维护。终端操作永远是动态的，酒店终端对服务的要求会越来越高，竞争对手也会以较高的投入参与抢夺，因此，终端维护和投入不能间断，否则就会失去阵地。
    3、拓宽渠道。消费多元化，渠道多元化，消费习惯的变化也许会给终端带来意想不到的冲击，因此，在维护终端优势的基础上，不断拓宽终端、团购等补充型渠道，才能持续发展。一家县级经销商本来在酒店终端非常强势，但是，竞争品牌利用当地团购消费量较大的特点，通过一家关系型经销商，迅速完成了品牌的启动，对其终端造成了巨大冲击。
模式三：盘中盘模式
    盘中盘模式运营方式：经销商通过核心终端启动目标消费群体，营造口碑传播，等到基本销售达到拐点，再加强大众传播，启动分销，占领市场。
    盘中盘盈利模式：先投入后获取回报，即先期启动核心酒店终端是不计代价，甚至处于亏损状态，只有产品进入拐点，市场启动，才能通过总量增长降低费用率，获取较大的利润回报。
    盘中盘操作模式的要点：
    1、产品有一定的差异化，并有清晰的卖点。
    2、合理的利润分配原则，以及科学的价格体系，以风险和回报对等原则，集中投入于核心终端，并保证市场启动以后保持价格高度的稳定性，以获取理想的回报。
    3、建立灵活高效的终端操作系统，以及执行力较强的业务队伍，保证执行到位，保证核心终端一店一策，以极具竞争力的措施迅速启动核心终端，营造口碑传播。
    4、核心终端的选择精准，而且要达到一定的规模，才能形成口碑传播，否则，投入很难达到效果。另外，核心终端选择要以目标消费群体为主要参照，并辅以公关团购。
    5、把握市场节奏，一是准确判断拐点，及时启动市场，如果拐点到来，没有及时展开大众传播，将导致市场疲软；二是清晰酒店终端、分销商、商超终端和团购终端之间的关系，在不同阶段找到着力点，突出操作的重点。
    6、必须与厂家高度配合。一方面盘中盘前期的市场投入较大，不是一般经销商所能承受，而必须依赖厂家的介入；二是厂家只有对市场有中长期的预期，并有大区域市场的统一管理能力，才能保证经销商启动市场以后的回报。
模式四：品牌经营模式
    品牌经营模式的运营方式：经销商自己有强大的终端运作和市场管理能力，与厂家实行底价运作或者按固定比例投入的方式，自己掌握终端管理、市场投入的主动权，待市场启动以后获得巨额回报。
    品牌经营盈利模式：一是掌握着总体的市场投入费用，按照销售达到一定的拐点，费用比例下降的原理，得到超额利润；二是掌控着较大区域，核心区域启动以后，能够充分利用品牌辐射力，扩大销售，增加利润。
    品牌经营模式操作要点：
    1、经销商既是品牌商又是终端商，因此，不仅要有较强的终端掌控能力，还要具有整体规划能力、品牌经营能力和市场管理能力。
    2、前期市场导入期，品牌培育期，需要较大资金的预期投入，经销商不仅要有雄厚的资金实力，对于前期预投规划和预期效果要合理。
    3、经销商先期要集中于小区域内建立样板市场，以检验自身的操作思路，并树立经销商和市场的信心。
    4、市场启动以后，经销商要总结终端操作模式，培养区域市场开发和管理人才，指导下游经销商操作市场，加大周边市场开发。
    5、市场进入成熟期，经销商要加强价格管理和分销网络控制，避免收割心态，以延长产品的生命周期，增加收益。
    6、以品牌建网络，更要以网络树品牌，充分利用网络资源，适时调整产品结构，提高利润率。
实质上，终端型经销商的盈利模式不只以上四种，有的终端型分销商也发展得很好，近年来，部分经销商以团购带动酒店，也做得不错。总之，不同市场、不同经销商盈利模式均不相同，经销商只有根据自身所处的市场特点、自身的经营特点和拥有的资源状况，制定适合自己的盈利模式，才能降低风险，持续发展。建立高效执行力的团队不仅是一个战术问题，更不是找到几个得力助手就能够解决的！对于终端型经销商而言，提升执行力是一个系统工程，是需要一套完整的系统解决方案。
   思卓通路研究中心发现，终端型经销商要实现系统管理，首先要了解终端管理的多种组织管理模式，根据公司的状况建立适合的组织架构；其次要建立完善的管理系统流程。
终端型经销商的四种组织模式
    任何企业的良性运作都先要建立组织架构，只有合理的组织架构才能明确分工、明确考核指标、因人所长安排岗位。对于终端型经销商而言，合理的组织架构同样重要。因此，经销商要了解终端管理的多种组织架构形式及其优劣，并根据自身特点设置适合自己的组织架构。在这里，我简要介绍一下四种常用的终端组织架构及其利弊，以供经销商参考。
    一、分渠道管理
    指公司根据不同的渠道设立不同的业务部门。通常分为以下几个部门：酒店部、商超部、分销部、团购部。这是最常见的一种组织方式。这种组织形式的好处是：职责明确、便于管理，业务人员可根据自己操作渠道的特点形成经验累积。缺点是：一但公司代理的产品过多，业务人员会顾此失彼，影响执行力，也不利于业务人员的专业提升。
    因此，这种组织形式适用于产品结构完整且产品较少的区域代理型公司。
    二、分区域式
    指公司根据将市场划分为若干个小区域进行管理。最多见的是，如将一个城市划分为东西南北区进行管理，在分区后，根据产品需要再分渠道管理。这种组织形式的优点是：缩小区域范围，有利于提高业务人员的工作效率，不需要将时间都花在路程中；责任明确，执行力强，有利于管理人员检查和监督、考核，也能够导入竞争机制培养管理型人才。缺点是：终端操作精细化不足，统一协调管理难度相对较大。另外，区域市场存在差异，对拟订相对公平合理的考核制度要求高。
    此组织形式适用于市场范围较大的市场（如省会城市），尤其适用于代理产品以中低档为主的公司。
   三、分品类（品牌）式
    指公司根据品牌或品类设立不同的业务部门，此形式略同与企业的事业部制。如分为白酒品牌部、红酒品牌部、饮料部等，每个部门下，再根据操作的需要建立不同的部门，如酒水部可下设酒店、商超等部门。此组织形式的好处是：人员工作单纯、重点明确，形成阶梯式管理，利于公司培养管理人员。缺点是：人员成本高、资源共享性差。
    因此，这种组织形式适用于所经营产品渠道重叠性小或经营品牌过多的公司，同时适用于与厂方共同操作终端的合作形式。省级代理或大区域代理商较为适用。
   四、渠道细分管理
    指公司根据渠道的不同类型、重要程度进行细分，并根据渠道特点设置部门，例如目前中高档白酒的终端管理部门设置：A类酒店部（或高端酒店部）、社会酒店部、大型卖场部、零售终端部、分销商部、团购部等。这种组织形式的好处是：分工明细、重点突出、管理扁平化，有利于终端工作的深耕细作、大型终端的掌控、强化终端服务和建立专业化的团队。缺点是：管理成本上升，也无法适应多产品运营。
因此，这种组织形式同样适用于产品结构完整，且产品较少的市级区域代理型公司，同时竞争强度较大的区域市场适合采用此形式运营。
    选择什么样的组织架构并没有定式，只有根据自身人力资源、代理产品、区域市场竞争特点及时调整公司组织形式，并逐步向专业化的渠道运营商迈进。
终端管理四大基本系统
    建立合理的组织架构，仅仅是直销管理的开始。要提请执行力、打造高素质的销售团队，还要建立完善的管理体系。终端管理体系不仅仅是销量指标和管理制度，而至少包括以下四大基本系统：业务执行系统、信息反馈系统、终端检查系统、财务监督系统。也就是说，从四个方面入手齐抓共管，才能使业务队伍高效动运作。我也简单介绍一下。
    一、规范的终端执行系统
    也就是终端操作系统。操作终端的人多、事多，从后勤到业务，再到促销，如果不能形成有效的系统化、流程化管理，仅靠老板或者一、二个副总指令式的安排工作，很难使公司良性运转。因此，建立规范的终端操作业务流程，才能对终端管理做到有规可依。终端执行系统包括：合理的目标（销铺率、销售额、回款额等）、明确的职责描述（职责范围、工作内容、汇报流程等）、具体的动作分解（工作计划、拜访规范等）、详细的过程管理指标（铺货率、陈列、客情、执行标准等等）。
   二、高效的信息反馈系统
    业务员都能够支配自己的时间和空间，经销商最头疼的就是不知道业务员在外面干什么。想解决这个问题，就要依靠完善的信息反馈系统。很多经销商虽然有信息反馈报表，但没有科学规范地运用，流于形式，没有发挥应有作用，徒添业务人员的工作量。想真正建立高效的信息反馈系统要做到三个方面：一是报表设计要合理，也就是说不能为了规范而规范，根据管理的实际需要设计和使用报表，例如不同的客户资料表、业务员的日报表、分销商的反馈表都要搞清楚其实际的意义，并尽量简化；二是报表使用要规范。报表作为业务管理最重要的一个工具，一方面要规范认真填写，填写虚假报表、模糊报表的业务人员工作不可能到位，管理人员要重视报表的使用。另一方面报表的使用和反馈要规范，比如各级主管每天要定时拿到报表，客户资料表至少三个月要更新一次等等；三是要进行阶段性的统计分析，促进管理。例如每个月对一个业务人员的报表全面分析，不仅能够发现业务人员的业绩变化，更能够看出业务员业务素质的变化。
    三、实效的监督考核系统
    对于业务执行指标设计、信息反馈系统的制定，并不代表管理人员能够及时准确地了解终端情况而高效管理。这就要建立实效的监督考核系统，也就是说，明确了员工的“责、权、利”后，如何对其进行有效的考核？如何让考核制度化？如何让考核从形式转变为激励员工的手段？
    思卓认为，实效的监督考核系统可以从三个方面着手解决：一是要有专门的检查人员；二是要根据考核内容和指标、根据业务人员的信息反馈定期不定期的抽查；三是管理人员感觉或发现问题之际要第一时间调查研究，避免盲目指挥。
    这里需要说明的是，在建立考核系统时，要做到有奖有罚，奖罚分明才能让员工感到合理，不要让考核制度变成罚款制度。
   四、规范的财务管控制度
    笔者有一次在江西给经销商讲课，说到许多酒水公司都是老婆管财务，常常发生老板签字，员工却报不了帐的现象。台下的老板们频频点头，很多人认为问题主要出在“老婆管财务”上。其实，这是因为公司没有健全、完善的财务制度，而造成随意性。规范的财务制度可以对业务进行很好的控管，帮助业务更有效、有序的运转。
    建立健全财务制度，首先要明确标准，如报销标准、工资标准等；其次要完善制度、明确手续，如与终端的合同需备案，方可报销费用；再有就是要建立预警系统，特别是直销的货款预警系统，如直供终端的欠款是否达到信誉额度、是否超过信誉周期等；然后完善、保全与厂方的合作手续，也是财务很重要的工作，便于日后结算和对帐。当然，财务进一步规范，对于不同终端的分类分析，测算比较不同终端的投入产出比率，更有利于提升公司的管理水平。
    还是老话，思路决定出路，要提高执行力，不能依靠人管人，要建立管理架构，规范作业流程，让员工自已管理自己才真正有效。

思卓酒店终端操作法系列讲座3
2008-06-05 03:10
A君是名副其实的新型经销商，一直做终端直销，由于经营思路超前，公司管理比较规范，酒店终端网络比较健全。前年，一个较具差异化的中高档白酒品牌进入当地市场，A君非常看好这一支产品，很快与厂家达成协议，决心从酒店终端启动市场。前期铺货还算顺利，部分酒店终端开始动销。可是，市场刚刚出现增长势头，就引起了竞争品牌——地产酒的高度重视，竞品运用自己强大的社会关系，投入巨额资金垄断核心酒店终端，将A君刚刚动销的酒店几乎全部封杀。面对竞争对手的强大攻势，酒店倒戈，员工信心涣散，A君束手无策。
    B君所处的市场与A君类似，地产白酒品牌有良好的政府关系，酒店终端投入大，垄断了相当数量的核心酒店，应该说市场壁垒极高。B君代表的中高档白酒品牌虽然是名酒，但是在当地的品牌影响力并不强，市场运作的难度可想而知。可是，不到两年的时间，B君代表的品牌竟然一举击败地产品牌，成为当地中高档市场的主流消费。我们发现，B君的业务团队和公司管理尚不如A君，但是B君的整合资源的能力显然要强得多，他通过联合政府有关部门，一手创立了餐饮协会，与酒店老板保持定期沟通，并帮助部分酒店老板介绍目标客户，将自己打造成为强大的资源平台，为产品顺利导入起到了重要的作用。
    竞争白热化，决胜终端关健不仅仅是执行力，也不仅仅是资本，还有社会关系的竞争。只有充分整合各种资源，形成合理的资源配置，才能降低终端运作的风险，增加成功率。
    思卓通路研究中心发现，成功的终端型经销商要有三种资源配置，一种是内部资源配置，包括人力资源、厂家资源、融资能力等等，这是基本资源；第二种是网络资源整合，包括酒店终端、终端型分销商、公关型分销商的整合；第三种是社会关系，也就是目标消费群体，他们不仅能够直接带动消费，而且政务型、商务型消费群体也是酒店赖以生存的客户，能够直接促进酒店的良性运作。
内部资源合理配置
    终端管理要求细致、专业，需要持之以恒，因此，内部资源合理配置就是酒店终端操作的基本要求。内部资源配置要求：适当的业务人员、适当的促销人员、相应的终端物料、相应的终端促销政策、充足的资本。
    一、业务人员配置要求
终端成为众多品牌争夺的焦点，变数较多，专门、专业、定期的拜访和沟通是维护酒店终端的基本保障。因此，要有适当的人员配置，绝不可为了节省成本而吃大锅饭，这是终端型经销商的大忌。
    上一讲中我们已经讲述了终端经销商的组织架构和几种管理模式，也涉及到人员配置，在这里需要进一步说明，对于成熟品牌的维护，可以分区域、分网络、全品类管理，业务员管理的终端网点适当多一点，例如，A类酒店十家左右一名业务员，B类酒店20家左右一名业务员，C类酒店30家左右一名业务员，当然这仅是一个参考。对于新产品的导入推广，往往是分品牌操作，即由专门团队独立操作新品，每人管理的网点要更少一些，例如，五家A类酒店配置一名业务员，十家左右的B类酒店有一名业务员，这样更能够明确考核指标，激发业务人员的斗志，保证新产品的成功。
    二、促销人员配置要求
    一名优秀的促销员不仅仅直接展示公司和品牌形象，而且能够承担业务人员的角色，促进客情的稳定，调动酒店内部人员推销的积极性。因此，无论是成长型产品还是成熟型产品，促销人员都是非常重要的。
    如何配置促销人员呢？一是尽量分品牌促销。促销员不仅仅是销售者，更是品牌的形象推广和代言者。很多经销商根据自己操作的酒店配置，一个促销员推销自己代理的几种产品和品牌，这看上去是资源节约，实际上效果很差；二是要保持足够的人员数量，例如不仅需要专有品牌促销员，在核心酒店终端还要配置多名促销员；三是促销人员的质量非常关键，不能仅要求容貌，而要加强促销人员形体、礼仪、精神面貌的训练。四是管理的问题，需要有规范的管理和建立员工归属感、自信心的企业文化。
    三、相应的终端物料
    终端管理是细节管理，终端物料是业务人员管理终端的武器。充足的终端物料不仅能够展示品牌形象，也能够显示公司经营的专业。一是终端宣传物料，包括统一户外广告、终端POP、人员服装、展示柜及专用的台卡、烟缸、椅垫等应用展示物料，还有针对酒店高管人员、中层管理人员、服务人员以及消费者的能够宣传品牌形象的促销礼品等等。
    四、相应的终端促销政策
    终端游戏规则五花八门，不了解这些游戏规则就无法运作酒店终端。例如进场费、促销费、专场费、包场费、陈列费；再例如节日促销费、店庆费等等临时费用。这些都是终端型经销商无法回避的，应该针对自己操作的目标终端分类型管理，形成相应实效的运作手段，保持优于竞争对手。
    五、充足的资本配置
    虽然终端型产品厂家支持大，但是导入期长，资金占用严重。例如，厂家的货款占用、酒店终端平均回款周期、为厂家垫付的各种市场运作费用等等，很多经销商在市场即将进入回报期时，往往因为资金不足而惨败。因此，要事先对市场容量、终端数量、市场成长周期、分阶段资金占有量作预估，并做好充分的资金准备和心理准备。
    了解终端管理的各种资源配置，做到心理有数，与厂家达成市场共识，尽量争取厂家足够的支持。
网络资源整合
    为了做终端而做终端必死无疑！操作终端的核心目的是建立样板，形成自己有号召力的操作思路，增强自己的话语权，调动更多分销商的积极性。因此，整合相关的网络资源非常重要。
    网络资源整合要点：一是造势，二是建立标准，三是有钱大家赚。
    造势是给分销商信心和希望。例如，建立样板店、展示自己操作市场的实力和思路；另外，经销商对价盘控制、对分销商利益的保障也是造势的重要内容。
    建立标准是要有原则的取长补短，绝对掌控。例如团购型分销商、区域终端型分销商能够节省