某公司绩效考核解决方案.docx

绩效考核解决方案
绩效考核咨询的四大基本出发点
第一， 明确岗位责任
两点之间直线最短：公司业绩与员工报酬这两点之间，责任是唯一的直线。
公司业绩是企业的生命线，企业的业绩是每一个员工创造的，但员工更多地对报酬负责，而不是对组织负责，因此，对关键岗位员工的考核不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是要将“劳”与公司经营目标建立起紧密的关系。
第二，关键业绩指标
如果你觉得什么东西重要，就把它量化，如果你不量化，就说明它不重要。
人们正真努力工作的动力，是真的自己努力之后，有什么结果。关键业绩指标，就是明确告诉每一个人努力之后，会有什么结果。
第三，业绩检查监督
人们只会做你检查的，而不会做你希望的。
每个业务经理，首先应当是人力资源经理。
管理就是让别人实施你的想法。
第四，业绩考核
一个运动员，真正的动力是当冠军。所以，我们必须每天都将成绩告诉运动员，这样做的意义是；
第一， 运动员知道他自己离冠军有多远；
第二， 把那些没有希望当冠军的人淘汰，不在花力气做无用功

绩效考核的关键在于两点
一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。
一个优秀公司之所以能够优秀，关键在于将业绩驱动力建立在对客户始终如一的经营方针上来。
一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。
如果你在担任麦当劳公司的运营总监，那么如果有公司要想挖你，出的年薪至少几十万美金。如果你是一个不知名公司的运营总监，出的年薪就可能只有几十万美金。
同样一个人，同样规模的公司，甚至哪怕你的水平比麦当劳运营总监高，开出的价码确实有对方的十分之一，为什么？
这就是我们的结论，一个人之所以有价值，80%取决于公司的声望，20%取决于个人的才能。
为什么麦当劳如此有价值呢？是因为麦当劳只是做简单的汉堡，却能成为全球500强，成为世界著名品牌。
为什么麦当劳取得如此好的业绩呢？我们相信，是麦当劳每个员工都拥有把本职工作作好的才能，所以，不但麦当劳的运营总监值几十万，就是麦当劳的普通员工，到其他公司应聘，也比一般公司的一个容易接受，工资也会通常比其他公司员工来的高。
那么是什么能够让麦当劳的员工拥有如此高的价值？那是因为麦当劳始终坚持如一的经营方针：
“我一贯相信这些基本点，我们麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品，是多数人在家享用的食品，为我们的客户提供（优质、服务、清洁和物有所值），是我们对客户唯一的承诺，这原则我们已经保持了二十五年，就如我们今天所做的一样。”

麦当劳公司创始人 雷 .克洛克
1980年

目录
I明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线
咨询要点：一对一的责任体系——建立起公司所有的事都有人自动负责的机制
咨询要点：明确工作的是非界限——所有的岗位责任统一到公司的经营方针上来
第一部分：建立一对一的职位体系···········································9
绩效黑洞：没有清楚的组织结构佤职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况
1、 岗位责任：搭建职位体系的三大原则
原则1：完整性—保住下气怡声有的关键职责都落实到岗位
原则2：清晰性—保证各部门所负责的任务都是明确的，部门间不出现扯皮
原则3：精简性—设置职位体系的目的是为了完成任务，砍掉无用的职务
2、 岗位责任：职位体系的两大组成部分
高级管理层职位体系设置：依据公司战略，根据战略的需要决定职位的增减
中层员工层职位体系设置：依据战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减
3、 岗位职责：职位等级架构图设置的三步法
第一步：宽带原则—让不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望
第二步：选取基准岗位—在每层的的若干岗位中选取一个岗位作为基准岗位
第三步：评分、分级—对在同一支的员工进行评分、分级
第二部分：公司经营方针下的岗位贡献说明书··································17
绩效黑洞：所有人都似乎在努力的为公司做了贡献，但公司仍然业绩不佳
1、 岗位贡献：明确公司经营方针
起点依据：经营方针是为顾客创造价值的关键措施，是所有岗位的责任起点
是非界限：与经营公司方针相一致的，公司就鼓励，与经营方针向违背的，公司就反对优秀公司操作模板：麦当劳—清洁工为什么能成为？
结论1：麦当劳公司之所以能够获得优秀的业绩，关键在于始终如一地坚持经营方针
结论2：只有做事符合经营方针的人才能脱颖而出
结论3：只要与经营方针一致的就会被鼓励
绩效黑洞：公司给每个人都设置了目标，但没有谁对结果负责，缺乏奖惩的论据
2、 明确部门目标的三原则
原则1：工作目标一多就没有重点，所以工作目标一般不超过三个
原则2：每个工作目标要定义结果，分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”
原则3：不同的工作目标应针对不同的工作内容，不应重复
3、 明确结果的两步法
第一步：由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门牌号的关键结果
第二步：根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，再由公司决策层审批实施
操作模板（一）：主要部门的工作目标
操作模板（二）：部门结果承诺责任书
4、 明确岗位贡献说明书两步法
第一步：明确什么是岗位贡献一不看苦劳看功劳，不看说了什么，只看做了什么
第二步：制定选拔要点一重点要求和底线要求两者缺一不可
操作模板：常见职位的岗位贡献说明书

关键业绩指标：80%的工作任务是由20%的关键行为完成的
咨询要点：关键业绩指标（）是量化公司战略目标的唯一通路
咨询要点：什么指标重要，高层就强调什么并量化它，不量化就说明它不重要
第一部分：关键业绩指标（）···········································90
绩效黑洞：每个人都有很多个，不可量化指标，便是否为公司的经营目标做贡献呢？
什么是关键业绩指标？—量化的是把企业的战略目标分解到各部门和岗位
关键业绩指标设定的四大原则——目标导向/可控性/可操作性/敏感性
关键业绩指标两项标准——定义应该精确、易懂、完整/能够计测
第二部分：生产制造型企业业绩考核系统·····································91
绩效黑洞：人们不知道做了以后结果是什么？
1、 部门分类与指标分类
三大部门分类：一线部门（业务）/生产及相关部门（生产、技术、质量）/职能部门
四项指标分类：财务类/顾客类/内部营运 流程类/学习与成长类
2、 常用的举例及操作模板
必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
常用的举例：你的指标重点类哪里，你企业的竞争就在哪里
操作模板：人们只会为明确的预期而努力，知道自己的业绩方向
销售系统操作模板：营销总监/销售部部长/销售部副部长/市场经理/销售大区督导
生产系统操作模板：生产质量部长/安全生产部部长/设备能源部长/研发中心经理/动力分厂厂长/机修车间主任/物流配送中心经理
服务系统操作模板：人力资源部部长/财务部部长/企划部部长/总经办主任/监查审计部部长/工会主席/采购中心经理
3、 不同级别考核系数
职务系数——公司调节不同岗位绩效奖金发放的工作
管理层短期考核职务系数表
职务系数设定说明
职务系数的制定方法
部门奖金构成表
第三部分：流通型企业业绩考核系统············································1一八
绩效黑洞：没有符合本行业特点的驱动业绩增长的考核系统，照搬照抄，做形式
1、 流通行业举例
行业业绩驱动因素——关键指标体现行业特点
物流活动：运输计划/运输过程/库存过程/客户服务/财务指标/
营销活动：渠道空间绩效/商品管理绩效/宣传促销绩效/服务绩效
2、 分解过程举例
指标分解：千斤重担人人挑，人人头上有指标/人人有事做，事事有人做
3、 某商贸企业单位分解结果举例
营销系统的操作模板：销售总监/市场总监/大区销售经理/渠道专员/店面经理
物流系统的操作模板：物流配送中心总经理/采购总监/储运总监/仓管/运输管理人员
服务系统的操作模板：信息部经理人/人力资源部部长/财务部部长

业绩检查督导：通过检查与督导确保战略的执行和纠偏
1、 咨询要点：人们不会做你希望的，人们只会做你检查的
2、 咨询要点：做领导就是帮助 下属进步，督导就是事前控制
第一部分：建立绩效检查会议制度系统··········································一三2
1、 检查会议的程序：企业会议的四种类型——短阵
“群众会”——大议题大民主：十分重要，需要共同讨论决策的绩效检查会议
“常委会”——大议题小民主：十分重要，但只需少数人集中决策的绩效会议
“圆桌会”——小议题大民主：不十分重要，但参与范围、人数多的绩效会议
“小组会”——小议题小民主，小范围的即时会议
2、 检查会议的操作模板
模板1、部门绩效考核标准表
模板2、部门牌号绩效改进措施表
模板3、分享会议纪要模板
模板4、员工绩效考核四步法
模板5：员工绩效行动改进表
第二部分：通过督导实现业绩增长···············································144
1、 每个经理首先都是人力资源经理
督导就是事前控制——每个管理人员都是一个绩效的督导者
管理者要对三大结果负责——公司的盈利/客户的满意/员工的成长
2、 时间管理——绩效督导者的自我管理工具
时间管理的六项原则：明确目标/制定计划/要事第一/二八原理/避免冲突/遵守规则
时间管理的五大陷阱：计划 陷阱/授权陷阱/控制陷阱/杂乱陷阱/消极陷阱
时间管理的九步法：记录你每天的时间安排/每日时间分析/分清习贯的好坏
找出浪费时间的事情/摒充浪费时间的事情/设定优先次序
每周计划与成果承诺/时间分配和行动计划/安排优先考虑的事
3、 绩效督导的六大方法
分析差距：同期横向比较/不同期纵向比较
正面沟通：可以采用物质奖励的口头表扬/奖励唯一的依据是工作结果
负面反馈：适当运用负面的反馈/给予建设性反馈的原则/探讨方法
及时批评：明确问题阐明期望或目标/说明后果/征询员工的意见，并做出总结概括
正式和非正式指导：个人层面与公司层面/正式场合与非正式场合
训练员工：准备工作说明示范练习追踪考核
4、 业绩考核：我们必须每天都将业绩告诉每一位员工
第一部分 某大型服务型企业绩效考核方案···································174
本案例适合于绝大多数服务型企业
1、 二级考核管理体系——各司其职
公司：集团总部负责整体考核制度和思想的建立和实施监督
总部各部门/分公司：负责将集团的制度用到各分公司，并实施和应用到薪酬体系中去
2、 两种考核周期——季度和年度
季度考核：较短周期，利于及时发现问题并改善
年度考核：长周期，利于员工业绩的评估
3、 双向沟通的评价过程——客观、公正利于员工的不断成长
整个考评过程分为6个步骤：员工自我评价；主管评价；员工、主管面对面沟通；总经理/总监确定考核等级，人力资源部汇总考核结果；业绩改善
4、 业绩改善期——谨慎淘汰
每季/年度考评的最差级别员工不被立即淘汰，是进入改善期，改善不达标的才被淘汰
5、 考核等级强制分布
最好A级比例为：10—一五%；最差E级比例为5%左右：中间B、、D比例和为：80%
第二部分：某民营高科企业绩效考核方案·········································一八8
本案例适合于：绝大多数高科技企业
1、 定期检查：以干部考核评价为例，考核分季度和年度两种考核周期。干部每季度要写述职报告，自我评价和下季工作计划
2、 目标导向：员工的岗位责任书，部门的计划书，与公司年度规划匹配，是一切考核的基础
3、 量化考核：公司所有的考核都必须量化，这在部门和员工绩效评价表中有明确体现
4、 多视角、全方位
考核形式多视角、全方位，包括上级对下级，平级之间，下级对上级，以及部门互评
等
5、 成果导向与过程控制结合
工作业绩结果导向，员工和管理者的考核都要围绕“目标计划”进行行为表现及能力，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重
第三部分：某大型制造企业绩效考核方案
本案例适合于：机械、冶金、电子等生产制造企业
1、 考核定位清晰：考核的定位是绩效的核心问题
2、 绩效指标科学：第一，结果与过程兼顾
第二，根据关键要素分解

3、 公司整体考核关系明确：采用三级多等制
4、 职能部门：企管部组织，生产由生产部组织，劳动纪律由人力资源部组织
5、 客观、公正：部门内部实行考核小组加对某个绩效指标最有发言权第三方的方式
第四部分：某跨国企业集团员工评价方案·····································222
本案例适合于：电子、化工、机械等多元化企业集团
1、 目标设定：从业绩、能力态度三方面清楚地说明了目标设定的方法、程序、基准
结合自身企业和行业的特点，给出了具体指标和权重，对电子行业企业很有参考价值
2、 绩效改进：对绩效改进涉及的角色、程序、文件都做了举例说明，并给出了操作模板
3、 绩效考评：着重给出了具体岗位的考评流程和评价模板

I部分：
明确岗位责任
明确岗位责任是组织竞争力最重要的基础，岗位责任的目的是建立起公司所有的事都有人自动负责。
没有清楚的组织结构与职位划分，就会形成有人累死，有人闲死的混乱状况
如果不能将所有人的岗位责任统一到公司始终如一的经营方针上来，就不可能获得员工的专业化与职业化，也就不可能真正留住员工

第一部分 职位体系：如何从“人管人”转移到“事管人”
第一章 职位体系结构
没有清楚的组织结构与职位划分，就会造成有人累死，却有人闲死的状况
一、 搭建职位体系的三大原则
1、 完整，必须保证所有的关键职责都落实到岗位
2、 清晰,必须保证各部门所负责的任务都是明确的，同时确保部门之间不要出现扯皮;
3、 精简，设置职位体系的目的是为了完成任务，而不是为了形式而形式，必须毫不留情地砍掉无用的职务。
二、 职位体系的两大组成部分
1、 一个公司的职位体系通常包括管理层和员工层两个部分;
2、 高级管理层职位体系设置的依据是公司战略，根据战略的需要决定职位的增减、职责;
3、 中层管理都和员工层职位体系设置的依据是战略的执行，根据执行的需要决定职位的增减、职责。
职位体系
员工层
管理层
总经理
副总经理
部长/部门经理
副部长/部门副经理/代职经理
主管
办事员
工人
副主任工程师
高级管理层
（2个层级）
中级管理层
（3个层级）
普通员工
（6个层级）
技术员工
（10个层级）

总工程师
主办
副总工程师
班长/组长/队长
主任工程师
主管工程师
助理
实习生
技术员
助理工程师
工程师
副主管工程师
实习生

一、 职位等级架构图
职位＼职级
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
10级
11级
12级
一三级
14级
一五级
16级
17级
一八级
19级
20级
高管层
决策机构
总经理

一八
19
20
副总经理

12
一三
14
一五
16
17
一八
19

中管层
一级机构
正职

10
11
12
一三
14
一五
16
17

副职代职/

6
10
11
12
一三
14
一五
16

助理

二级机构
正职

10
11
12
一三
14
一五
16

副职/代职

9
10
11
12
一三
14
一五

助理

8
9
10
11
12
一三
14
一五

三级机构
正职

10
11
12
一三
14
一五

副职/代职

9
10
11
12
一三
14

助理

8
9
10
11
12
一三

员工层
决策机构
一级机构二级机构三级机构
主管

11
12
一三
14

主办

9
10
11
12
一三

班长/组长/队长

8
9
10
11
12

办事员

7
8
9
10
11

工人

3
4
5
6
7
8

实习生
1
2
3
4
5

技术系列
技术一级
总工程师

一五
16
17
一八
19

技术二级
副总工程师

14
一五
16
17
一八

技术三级
主任工程师

一三
14
一五
16
17

技术四级
副主任工程师

12
一三
14
一五
16

技术五级
主管工程师

11
12
一三
14
一五

技术六级
副主管工程师

10
11
12
一三
14

技术七级
工程师

8
9
10
11
12

技术八级
助理工程师

7
8
9
10
11

技术九级
技术员

5
6
7
8
9

技术十级
实习生

3
4
5
6
7

职位等级架构是目前最为广泛的、确定岗位工资的方法，特别是对于人才的市场价格相对稳定、岗位级别划分比较细致的制造业。

职位等级架构的优点和缺点
优点
使得不同层级的员工都拥有更大的奋斗空间和升迁期望;

例如：技术序列员工最低是3级，最高可以达到19级，
而副总经理的最高级别也是19级;

由于每个等级均有可供参考的付薪范围，便于管理者与员工的沟涌;
例如：总工程师从一五级—19级，范围很明确，易于确定基本薪酬级别;
易于使用，对管理者的专业技能不做特别的要求;
例如：企业人资源管理者只需参照上表，做出自己公司的职位等级架构，对员工的职位等级和基本薪酬管理对号入座就好;

缺点
对具有广泛的职业技能和较高个人素质的员工，不能从薪酬中给予更多的关注或体现;
这种方式只是给出各种级别岗位的基本薪酬范围，不能很好体现较高个人素质的员工，需要通过其他考核激励办法;

二、职位等级架构实施三步法
第一步：分层——将公司所有岗位分成若干层级;
1>分层的宽带原则：
每一层的级别数尽量要多，给没层次的员工以更大的升迁期望;
例如职位等级架构图中，副总经理的级别从12级—19级，一级机构的正职岗位从10级—17级，其他层的级别数也都在5级以上。
2>操作步骤：
确定公司的职位体系图;
确定公司的职位等级架构图;
案例：某公司的职位等级架构
将公司所有岗位分成以下7个层次，如下所示：
岗位分层
生产序列
技术序列
职能序列
（综合/企管/行政/财务）
市场序列
第七层
（高层）
公司总经理

第六层
（高层）

公司副总经理/事业部总经理/副总经理

总经理助理

第五层
（中层）
生产计划部部长/品管部部长/新品部部长/供应部部长
技术部部长
高级工程师
综合部部长/财务部部长/企管部部长/行政部部长
市场部部长
第四层
（中层）
总调度/生产主管/质检主任/品质工程师/模具主管
工程师/技术咨询工程师/开发办主任/试验中心主任
副部长
总编
第三层
（普通员工）
调度员/计划员/外协员/仓库主任
助理工程师
工艺员
企管管理员
助理会计师
保安室主任
编辑
第二层
（普通员工）
质检员/统计员/核价员/跟单员/采购员
试验员/技术员/绘图员/技术服务员
出纳/会计/合同管理、联络员，样品管理、清欠员

第一层
（普通员工）
仓库保管员

文员/前台/司机/文印

第二步：选取基准岗位——在每层的若干岗位中选取一个岗位做为基准岗位
1> 什么是基准岗位
在进行企业的薪资体系设计和调整中，选择部分工作岗位做为样本进行重点分析，这些岗位就是基准岗位。
2> 选择基准岗位的三大原则
A> 代表性：选取最代表企业特质的岗位作为基准岗位，使薪资体系更结合企业实际。
B> 典型性：将企业最重要的岗位作为基准岗位，专门进行考察和分析，以便薪资体系能够满足重要岗位的激励机制。
C> 全面性：为使基准岗位能够代表全体，基准岗位必须从同到低，保证每层都有一个。
3> 在上述企业的职位等级架构图中，选取各层的基准岗位为：
职 等
基准岗位
第五层
高级工程师
第四层
工程师
第三层
助理工程师
第二层
会计/出纳
第一层
文员/前台

第三步;评分、分级——对在同一层的员工进行评分、分级
1> 评分标准（目的是给在同一层的员工进行评分、分级）：
贡献
（40%）
对企业的影响
大（一五）
中（10）
小（5）
监督管理的难度（一五%）
有二级下属（一五）
下属为专业人员（10）
下属为普通人员（5）
责任范围（10）
直接责任（10）
间接责任（5）
纯辅助性工作（2）
能力
（20%）
解决问题难度（10%）
独立创造性工作（10）

工作复杂（5）
简单、复杂性工作（2）
经验（5%）
本岗位3年以上（5）
工作三年以上（2）
工作一年以上（1）
学历（5%）
本科（5）
大专（3）
中专（2）高中（1）
表现
（40）
责任心（一五%）
非常责任（一五）
负责（10）
一般（5）
工作效果（一五%
最好（一五）
中等（10）
一般（5）
工作态度（10%）
很好（一五）
中等（7）
一般（3）
说明：

本标准的选取参考了美世公司的《职位评估系统》的职位评估因素

本表限于在一个层次内打分使用;

每个因素给出了高中低三个参考分，介于中间的可以打其它分值，也可以打零分

建议在具体试用中，遇到典型的人员、因素，可以选用标准作参考

2> 打分表（目的是给同一层的员工评分，并依据分数高低进行分级）
类别
因素
员工1
员工2
员工3
员工4
员工5
员工6
员工7
贡献
对企业的影响

监督管理的难度

责任范围

能力
学历

经验

解决问题难度

表现
责任心

领导能力

工作效果

合计

说明：
以七人为例，某项最高分为7，最低分为1.。比如学历没有七级，只有四级，就依实际的级别最高本科给4分。

排序结果出来后，我们按照正态分布分别入五个级别：1人最高，1人次高，3人中等，1人次低，1人最低。
当被评人数超过7人后，五等的百分比分为：5%、10、70%、10%、5%。

第二部分 在公司经营方针下明确责权
第一章 明确公司经营方针
经营方针是一家公司最明确的是非界限
什么是公司经营方针？
公司经营方针，就是一家公司经营管理过程中最明确的是非界限。“什么是对的，什么是错的”，“什么是公司所鼓励的，什么是公司所摒弃的“。就是说，凡是经营方针相一致的，公司或领导人就会大力支持和鼓励，凡是与经营方针相违背的，公司或总经理就一定会做出相惩罚。

经营方针是可以长期支撑公司获得竞争优势的战略思想，目的是说明公司必须采取哪些措施来为顾客创造价值，是绩效考核的起点和依据。
优秀公司操作模板：麦当劳的经营方针

麦当劳公司之所以能够获得优秀的成绩，关键在于始终如一地坚持经营方针:

Q(——品质)：麦当劳的品质和声誉是国际著名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准，麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱，但所有这一切如果没有你的帮助，就会失去它的光泽。记住，要经常地检查你所提供的产品和服务，如果产品有问题就不能提供给你们的顾客，并立即报告你的主管。

S（——服务）：没有快捷、礼貌的服务，品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临，请记住在我们的经营中，顾客是唯一的也是最重要的因素，只要我们记住了这一黄金规则：礼貌不难做到，以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞，同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难，但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。
C(——清洁)：清洁象一块磁块将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此，只有全体人员全力以赴才能做到这一点。
V(——物有所值)：麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中，为顾客提供了价格合理，品质优秀的快餐。

案例：麦当劳：清洁工为什么能成为?——只要与经营方针一致的就会被鼓励

案例结论：
经营方针使公司员工沿着统一的方向前进；
在麦当劳，只有做事符合经营方针的人才能脱颖而出；贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一致的，越是能够得到麦当劳的支持和鼓励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。

2004年4月19日，麦当劳公司董事长会推选现任总裁兼首席运营官查理·贝尔为公司新任总裁兼席执行官，他因此成为第一位非美国人的麦当劳公司掌门人，也是麦当劳最年轻的首席执行官，被称为“麦当劳的巨无霸”。
从一五岁在麦当劳打扫厕所开始，到43岁成为麦当劳最年轻的首席执行官，查理·贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升至公司高层的典范。那么贝尔为什么可以从清洁工做到全球呢？我们来看一下贝尔是如何成功的。

出色的“清洁”工作，使贝尔很快被提拔为店面经理
28年前，一五岁的贝尔进入澳大利亚的一家麦当劳打工，贝尔在麦当劳的第一份工作是打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。他常常是扫完厕所，接着就擦地板块；地板干净了，又去帮着翻翻烘烤中的汉堡包。没多久，老板里奇就说服贝尔签署了员工培训协议，把贝尔引向正规职业培训。培训结束后，里奇又把贝尔放在店内各个岗位“全面锻炼”。贝尔最终不负里奇一片苦心，经过几年锻炼，他全面掌握了麦当劳的生产、服务、管理等一系列工作。19岁那年，贝尔被提升为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理。

通过用心“服务”顾客，使贝尔一步步晋升至公司高层
无论处在哪个职位，查理·贝尔都非常用心研究业务和顾客消费规律。比如，他知道中午和傍晚马路上车最多时，其实也是顾客最需要麦当劳的时候，这样，贝尔在麦当劳就养成了一个习惯，经常会和员工们一道亲自站柜台服务，接待顾客。甚至当董事长以后，他还时常亲自接待顾客，所以贝尔被成为“近年来，餐饮业中一亲自站柜台的董事长”。
不断地用心服务，使得贝尔27岁成为麦当劳澳大利亚副总裁，29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员。后来又被调到麦当劳美国总部，并先后担任亚太、中东和非洲地区总裁，欧洲地区总裁及麦当劳芝加哥总部负责人。2002年底，提升为首席运营官。并从2003年起开始进入董事会。
43岁成为麦当劳全球掌门人。作为麦当劳历史上最年轻的总裁。这番经历使贝尔成为麦当劳公司所崇尚的从最低层一步步晋升到至公司高层的典范。所以贝尔会在新闻发布会上说：“我从一五岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁就成为澳大利亚最年轻的餐厅经理，我能做到，你们也能做到，明天的总裁就在今天的这些明星员工中间。”
｛案例启示｝
经营方针使公司及员工沿着统一的方向前进。
只有做事符合经营方针的人才能脱颖而出。
贝尔的故事说明，越是与麦当劳的“品质、服务、清洁、物有所值”相一致的，
越是能够得到麦当劳的支持和鼓励，也因此越是有机会成为麦当劳的领导人。

第二章 明确部门目标和结果

明确工作目标至少能提高50%的效率！
设定目标的三大问题
工作目标一多就会没有重点，所以工作目标一向不超过3个。
每个工作目标要定义结果，并且目标分为“底线目标”和“超越期望的附加目标”。
不同的工作目标应针对不同的工作方面，不应重复。

明确结果的两大要点
由决策层和部门负责人根据公司的主题，一起确定各部门的关键结果定义。
根据结果定义，明确奖惩措施，填写结果承诺责任书，由公司决策层审批。

操作模板（一）：主要部门的工作目标

模板说明：
本模板仅提供示意，企业可以根据实际情况进行选择，部门目标原则上不能多于3个。
模板中部门目标内容的选取，在大多数行业具有相对的普遍意义。正常情况下，部门目标设定，一般是企业根据实际经验，由公司决策层和该部门、财务部门、人力资源部门，共同参与设定。
底线目标与超越期望的附加目标之间，应保持一定的区间，不能是连续的。底线目标是对部门最基本的要求，是上级对下级部门目标可以接受的下限，没有任何商量的余地，超越期望的附加目标，是指能够超越客户的最初预期目标，为公司或客户带来意外价值，原则上要比底线目标高出很多。
模板1：销售部门工作目标
关键要点：销售部门是企业各部门中业绩导向最突出，也最易衡量结果的部门之一，因此，财务目标、市场目标等业绩导向的目标是首要选择，企业根据自身的实际需要，可以选择售额、应收账款额或大客户数量等，作为销售部门的工作目标。
工作目标领域
关键领域的结果定义（示意）
服务客户
备注
底线目标
（部门最基本的要求）
对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？
服务或支持的内部和外部对象有哪些？

财务目标
销售额保持增长实现预期目标的70%以上；
销售费用控制在预期目标的事120%以下；
应收账款额度的控制都是影响企业利润和现金流的关键指标）
公司客户
对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度出上级部门可以接受的下限。
市场目标
大客户开发数量实现预期目标的80%以上；客户满意度平均达到80分以上；渠道代理商数量实现预期目标的80%以上。（注：实践证明大客户为企业带来的价值远远高于一般客户；客户满意席度带来了客户对企业价值的评估指标；渠道代理商数理代表企业区 域市场的实力）
客户
同上
组织目标
员工满意度超过行业平均水平；人均业绩增长速度超过去年同期水平。（注：对于销售部门，其组织目标最重要的就是团队力量和业绩，因此，员工满意度和人均业绩是反映这两个目标的较好选择）
员工
员工满意度高于行业平均水平才能保证企业销售部门最起码的团队力量。人均业绩增长超过去年周期也是保持企业销售能力的最低要求。
超越期望（超越客户预期，能够为公司带来附加值）
对顾客或其它部门提供了解哪些附加的服务？
服务或支持的内部和外部对象有哪些

财务目标
销售额保持增长实现预期目标的事100%以上；销售费用控制在预期目标80%以下；应收账款率控制在预期目标的70%以下。
客户
对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”
市场目标
大客户开发数量实现预期目标管理100%以上次 ；客户满意度平均达到90分以上次；渠道代理商数量实现预期目标的事100%以上
客户
同上
组织目标
员工满意度是行业平均水平的1.5倍以上次 ；人均业绩增长速度是同期水平的事1.5上。
员工
同上

模板2：生产部门工作目标
关键要点：对于大多数企业而言，成本、质量和交货周期（速度）等，是生产部门最重要的工作目标，因此三者之间可以有所侧重，但原则上三者缺一不可。
工作目标领域
关键领域的结果定义（示意）
服务客户
备注
底线目标
（部门最基本的要求）
对顾客和内部员工提供的最基本的支持和服务有哪些？
服务或支持的内部和外部对象有哪些？

□财务目标
生产成本降低率实现预期目标的90%。
公司及财务部
对于定量目标，企业根据该项目标实现的难易程度出上级部门可以接受的下限。
□运营目标
产品质量合格率实现预期目标的90%；生产任务按时完成率实现预期目标的100%。（注：产品质量和按时交货对于产品制造而言变得越来越重要，甚至成为客户对企业要求的底线，这种趋势在汽车、家电、行业逐渐被广泛验证）
销售部门
同上
□组织目标
员工满意度超过行业平均水平；人均业绩增长速度超过去年同期水平。（注：对于生产部门，员工稳定是非常重要的要素之一，员工满意度和员工流失率从正反两方面反映这个目标）
员工
员工满意度和流失率对于生产部门的员工稳定尤其重要。
超越期望（超越客户预期，能够为公司带来附加值）
对顾客或其它部门提供了解哪些附加的服务？
服务或支持的内部和外部对象有哪些

□财务目标
生产成本降低率实现预期目标的100%以下。
销售部门
对于定量目标，企业根据实际经验和期望来确定“超越期望的目标区间”
□运营目标
产品质量合格率实现预期目标的100%以上；生产任务按时完成率实现预期目标的100%以上。
销售部门
同上
□组织目标
员工满意度是行业平均