人员招聘案例分析.doc

专题分析汇报
一、案例：
A企业是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于。企业成立多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，尤其是在海外的市场已经占据了相称优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。目前跟A企业合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增长。为了适应业务量的日益增长，A企业不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同步也但愿引进一批新的人才。近来一段时间，企业新添加了某些新产品的制造机械，增长了新的生产车间，同步也增设了新的岗位。因此，企业急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的规定。这一提议立即得到张总的支持，但愿他能尽快处理人才的引进，快点进入正轨。
企业发展到目前，业务得到了新的拓展，要增长某些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。既有的在职工工重要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，例如设计师，老的设计师主线无法适应新时代时尚的变化，目前的营销渠道与方式也与此前发生了巨大变化，也需要新的人才。因此，李经理想运用本次机会招聘优秀的外部人才为企业新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。人力资源部门决定抽取了某些工作人员，然后加上某些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。本次招聘与以往不一样的是，李经理认为企业要获得持久的竞争优势，并可以长期的发展，首先需要招聘某些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，另一方面还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。于是他们选择了职业简介机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，此外他们还但愿通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。
在人员招聘的过程中，A企业都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具有的资格条件等方面。第二：制定人员招聘计划，确定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和构造详细化。第三：确定招募简章，公布招募信息。第四：简历的搜集与筛选，人力资源部门和用人单位把通过多种渠道搜集到的应聘简历进行初步筛选，合格者告知面试。第五：笔试、面试和评价，人力资源部门组织各部门主管构成面试小组。第六：人员录取，对符合岗位规定并通过人员测评的应聘者告知录取。
招聘后，新员工的试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆积极放弃该工作机会。从猎头企业推荐来的高层管理人员和技术人员与之前想象中的差异很大，并不能及时变化企业的现实状况。人力资源部的李经理对此困惑不已。通过猎头企业招进来的员工共六个，基本上均有两年以上设计服装的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一种本科生。他们都被安排在了新产品设计各个岗位中，企业提供的薪水不低，工作环境比较理想。另一方面还通过其他渠道招聘到的人员都已经安排就职了，大多都是基层岗位，各方面的条件也比很好。一段时间后，问题接二连三的出现了，招进的高端人才有些觉得具有良好的专业背景，并且拥有有关的工作经验，他们的能力已经超过了该岗位对员工的技能规定，他们认为工作没有激情，得不到成就感。有人却由于能力有限常常完不成规定的业务量，尚有些员工埋怨说与之前说好的工作规定不符。一批刚招进来的大学生也由于自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法了，各部门也开始向人力资源部门反应本次招聘的人才诸多都没有到达预测的规定。人力资源部门李经理陷入了沉思，开始反思本次招聘的问题了。
二、问题的体现形式：
1、 新进人员提出换岗或者积极放弃该工作机会。
2、 从猎头企业推荐来的高层管理人员和技术人员与理想差异很大，不能及时变化企业现实状况。
3、 招进来的高端人才心高气傲，认为企业大材小用，对工作没有激情，得不到成就感。
4、 有些新进人员能力有限常常完不成规定的业务量。
5、 有些员工埋怨自己担任的职务与之前说好的工作规定不符。
6、 一批刚招进来的大学生由于自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法。
7、 各部门向人力资源部门本次招聘埋怨的人才诸多都没有到达预测的规定。
三、问题的成因：
1、 缺乏人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是推进企业发展的基本动力，招聘规划要保证有充足的时间和精力去选择人才，用人时才想到找人，必然会影响对人才质量的把关。缺乏有效的规划会使人员工作积极性减少，资源挥霍，导致企业效益下降，竞争力减弱，经营陷入困境。
2、 缺乏职位阐明书
招聘阐明书是企业招聘的根据，明确了对招聘人员的规定。招聘前企业没有确立明确的任职资格，详细的工作阐明书，没有确定候选人胜任的关键素质模型。成果出现了能岗不匹配的状况，导致埋怨不停。
3、缺乏科学的招聘甄选流程。
（1）对简历的筛选没有原则，简朴、随意，没有科学的简历评估体系。觉得只要是高学历能力也很强，能胜任工作岗位。
（2）对于候选人的面试非常随意，没有科学的甄选体系。
（3）没有进行录取前的背景调查，资质验证，草率决定。
4、过度依赖和相信招聘中介机构
对猎头企业的选择和随意，没有对猎头企业进行筛选和考核。认为猎头企业推荐的都是能力很强的。
5、没有设置招聘后的评估
总结起来本次失败的最重要原因是没有建立科学的甄选录取决策模型。甄选无非要回答三个问题，第一，应聘者能做什么？第二，应聘者乐意做什么？第三，应聘者对该工作与否合适？而以上几点恰恰是A企业忽视的，导致了问题的出现。
四、问题的危害性：
1、 导致人才流失。高端人才和储备人才相继离开企业，另谋出路。
2、 影响企业形象。招聘过程损害了组织形象，使应聘者失望。
3、 影响企业社会责任。不能为更多的人才提供就业岗位，处理人员就业问题。
4、 影响企业工作效率和劳动生产率。工作效率和劳动生产率全面下降，企业面临亏损。
5、 影响企业竞争力和创新力。企业企业新业务得不到拓展，新产品得不到开发、制造和销售，最终落后于竞争对手，面临破产。
五、方案设计：
一、人力资源规划
人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。对于企业各项详细的人力资源管理活动而言，人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不停地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活的有效进行。通过对人的有效规划，可以实现合理节省使用劳动力、减少消耗、提高功能的目的。
人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量做出对应的调整。根据企业的战略规划作对应的人力资源规划，人力资源规划需要对人力资源的需求预测和人力资源供应预测，通过比较后确定与否需要向往外部招聘还是裁员。
进行需求分析。明确招聘的目的，企业为何要招聘人，什么样的人可以满足目的岗位的需要。目的岗位的职责是什么、岗位发明的价值是什么？在此基础上制定符合企业战略目的的人才甄选模型。
二、招聘规划
招聘规划要保证有充足的时间和精力去选择人才，可以从三方面着手进行：1、企业的战略规划。如企业要做哪些新业务，其战略布署是什么，需要具有哪方面的关键竞争力，然后确定什么素质的人能完毕这些任务，高级人员和储备人才，这些人从哪里来，怎样来等；2、目前业务发展的人员需求。如业务量的增长，新业务的拓展，工作内容的重新调整等；3、人员流动产生空缺职位的补充。
制定企业的招人原则。包括企业的用人观；目的岗位的任职规定；通过职位分析确定岗位职责及能力素质规定；制定岗位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任能力模型确定招聘测试的内容与措施。
企业应按照如下招聘原则招聘人才：
1. 因事择人
要根据组织的性质和任务合理录取人员，要按职能相称的原则，把对应规格的人才安排在对应的岗位上。无论是多招了人还是招错了人，都会给组织带来很大的负面作用，除了人力资本、低效率、出错误等看得见的损失，由此导致的人浮于事还会在不知不觉中对组织文化导致不良影响，并减少组织的整体效率。因此，能岗匹配是重中之重，不管是高层次的优秀人才还是储备人才都要处在合适的岗位上，才能发挥他们最大的作用。
2.公开
招聘信息、招聘措施应公之于众，并且公开进行。这样做，首先可将录取工作置于公开监督之下，以防止不正之风；另首先，可吸引大批的应聘者，从而有助于招到一流人才。
不管实在内部招聘还是外部招聘，这是最基本的原则。
3.平等竞争
对所有应聘者应一视同仁，不得人为地制造多种不平等的限制。静止地选拔人才，靠伯乐相马、靠在马厩里选马，靠领导的直觉、印象来选人，往往带有很大的主观片面性。采用赛马的措施，以严格的原则、科学的措施对候选人进行测评，根据测评成果确定人选，就可以发明一种公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可以鼓励其他人员积极向上。胜者为王、败者为寇，只有让淘汰者心悦诚服、甘拜下风，录取者才能无所顾虑地展现出自己真正的才能。
4.扬长避短，才尽其用
在工作分派和安排岗位时，要发挥组员的长处，防止其短处，应做到“智者用其谋，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎。”力戒骏马犁田，坚车渡河。例如高层次的管理人员和应届大学生不能在同一种岗位上，高级人员应在高层管理工作，把握企业的整体发展方向，而应届毕业生根据他们能力的强弱分派到不一样的岗位，使各自的才能都得到充足的施展。
5.用才容短，化短为长
容许有短处，不求全责怪。还要点石成金，将下属的短处点化成长处。高层优秀人才也有自己的微弱处，大学毕业生更是需要多锻炼，因此，企业可以从新近职工中选拔出个别可塑之才，加以培养、锻炼，使他们成为企业未来的接班人。
A企业采用的招聘渠道太单一化，仅仅是职业简介机构和校园招聘。虽然猎头招聘是企业获得高级人才的重要途径之一，不过其成本高，信誉水平参差不齐，风险大。重要有如下局限性：轻易看错人；外聘者开展工作比较困难。一是不理解企业的详细状况，需要较长的磨合期，二是缺乏必要的人事基础，独木难支，甚至常常会发生被排挤、打击的现象。外部招聘最大的局限性莫过于对内部人员积极性的打击。从外部招聘人才定会将其安排在重要岗位上，这就意味着堵死了内部人员升迁之路；并且外聘自身就是对内部人员的变相否认，由于对其不满意才从外部引进人员。不利于吸引真正的外部人才。假如大量从外部引进人才，并予以重要职位，不会让真正的人才动心，反而让其紧张，他们会认为到该企业没有前途，虽然进门时的起点较高，但此起点就是终点，升迁的但愿非常小，自己一旦由新变老就不再是组织提拔的对象。
因此，除了企业已经采用的两种途径，企业还可以通过一下的渠道招聘优秀人才：
1.内部招聘
员工推荐：人力资源部将空缺的职位信息公布出来，企业员工可以自我推荐，也可以互相推荐。人力资源部搜集到有关人员的信息后，采用公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。这种措施适合于选拔新流水线岗位的员工，对企业业务流程比较熟悉，操作纯熟，轻易上手。
建立内部储备人才库：人才库系统记录每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息伴随员工的自身发展都得到不停的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。这为后来选拔高层管人员、企业接班人提供了很好的平台。
2.外部招聘
人力资源市场招聘。目前人才供不小于求，这种措施是选拔储备人才的好措施。其长处是招聘费用偏低，专业类型广，应届毕业生中年轻有为的可供量大；不过难觅高端人才，难以发明关键价值。
网上招聘。通过互联网（企业网站，或著名网站）公布招聘信息，亦可进行网络测评。其长处信息传播范围广、速度快、成本低。缺陷是风险大，不易找到所需的高级人才和储备人才。 
上门招聘。到竞争对手单位挖人，直接到人才家挖人。这种措施可以找到高级人才。招聘成本和效率成本相对较低，不过精确，迅捷；其缺陷是视野窄，机会成本高，有挖墙角之嫌。
柔性引进。但求所用，不求所用，如人才租赁：租赁一位或几位高级人员给企业提供专题指导或者项目委托：把某些项目委托给高级管理人员管理，承担一定的责任等等。这种措施提高了引才的成功率，灵活高效，成本低廉；不过“临时工”会影响积极性，难以产生稳定的团体，风险较大。
3.第三方中介市场。这不一样于猎头企业，企业可以采用将整体的人员招聘模块外包给第三方中介机构来完毕。人力资源部可以针对离职率进行实时监控，对人力资源进行有效的维护，员工来源按流失率的水平同企业的招聘渠道有着亲密的联络。企业通过度析多种招聘渠道进入企业员工流入率的水平来选择最合适的招聘渠道。
三、工作分析
工作分析即职务分析，全面理解、获取与工作有关的详细信息的过程。详细来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务阐明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1、工作自身，即工作岗位的分析，要分析每一种岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系。2、人员特性，即任职资格分析，重要分析能胜任该项工作并完毕目的的任职者必须必备的条件与资格，例如工作经验、学历能力特性等。
四、科学、有效的招聘、选拔及录取的程序
1.根据人力资源计划开展人员的需求预测和供应预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录取原则政策，在企业的中期年度经营计划和年度经营计划指导下制定出不一样步期、不一样人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
2.根据职位阐明书，确认空缺岗位的任职资格和及招聘选拔的原则，据此确定招聘甄选技术。
3.确定详细的招聘计划，包括时间、对象、途径、方式、条件、预算、培训、待遇等。
4.人力资源部开展招聘宣传工作，理解市场，公布信息，接受申请。
5.审查简历。制定有效的简历识别和筛选流程，以及目的岗位简历筛选的原则。
6.面试或笔试。设计和制定面试的流程。包括不一样岗位面试官确实定，面试官的分工以及面试执行原则、实行流程等。通过流程保证面试测评的全面性和面试成果的科学性。确定面试考察的项目及内容。包括构造化面试的题目、笔试题目，综合能力及性格测评的工具和措施。
7.其他测试，如心理测试、情景模拟测试。
8.制定录取决策模型。分派多种测评的权重，根据权重计算成果，根据计算汇总的成果确定候选人、对候选人进行背景调查、体检。
9.做出录取决定，发出告知。
10.签订劳动协议
11.评价程序、技能、效率
有了上述面试甄选的原则和流程后，关键是流程的执行和细节的关注。在实际面试执行过程，要注意做好候选人的告知、接待、填表、资质证书审核、面试现场的布置、应聘者的引导、面试过程的控制、笔试的组织、综合测评的实行、多种测评成果的汇总等，以及拟录取人员的告知和落选人的告知等细节。
在此也可以对面试的领导在正式面试前进行系统专业的培训，使其掌握面试的一系列技巧，以便在最短的时间内找到最合适的人才。
五、A企业由于没有对已完毕的招聘工作 做对应的评估，没有对新入职的员工做二次评估，因此没有尽早发现问题。其实，为了后来更好地开展招聘工作，对上一次招聘工作做评估是十分有效的。它有助于企业改正存在于招聘工作或其他人力资源管理方面工作的失误，它是对招聘的每一种环节工作的跟踪，以检查招聘与否存在数量、质量以及效率方面到达原则。
总结：在人员招聘与录取过程中，招聘人员将会碰到多种各样的问题，需要招聘人员具有公正的态度及对应的知识和技能，才能在招聘过程中防止多种误区，保证所招人员符合组织规定，否则不仅不利于组织的发展，同步也不利于员工个人的职业生涯发展。本案例中由于招聘流程及招聘措施的原因而导致的错误应当防止。企业招聘工作的逐渐正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提高。古云“千里马常有而伯乐不常有”，招聘在企业人力资源中的作用好比“伯乐”，企业只有学会做好“伯乐”，才会有众多“良才”汇集到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。