某钢材部绩效评估方案.docx

某公司钢材部业务组

绩效评估方案
（征询意见版）

编写时间：2003年12月
实施时间：2004年01月

目录
第一章、 总则 2- 4
第二章、 评估过程 5-7
第三章、 评估表格与使用方法 8-11
第四章、 评估结果与奖金分配方案 12
第一章 总则
一、评估目的：
1、 建立目标体系与绩效考核统一的管理体系。
2、 通过公开、公平和公正对员工的绩效表现进行考核。
3、 对绩效进行客观评价和反馈，帮助被考核者解决在工作中对提高绩效有影响的各种因素，持续改善整体绩效。
4、 提供信息，帮助员工持续改善自身的工作能力与技巧。
5、 改善上下级之间的沟通，增强对工作和绩效改善建议的针对性和有效性。
6、 作为员工奖励、加薪和晋升的客观依据。
二、评估范围：
1. 参加评估的人员：（共计7位）
1) 钢材部业务一组全体组员：杨志明、赖小青、叶多
2) 钢材部业务二组全体组员：王粤明、陈敏妍、叶少峰
3) 钢材部业务主管： 蒋宏为
2. 评估目标范围：
1) 蒋宏为： 管理行为绩效 + 业务绩效
2) 其余组员： 业务绩效
三、评估执行：
1. 蒋宏为绩效结果由刘冬平总经理与全体业务组员参与评估。
2. 所有业务组员绩效结果由蒋宏为评估后刘冬平总经理复核。
3. 行政人事部负责过程辅导与监控。
4. 财务部负责提供客观业绩数据作为评分依据。
评估执行示意图：
管理绩效结果

刘冬平评估
管理绩效目标

蒋宏为工作绩效
蒋宏为工作职责
业务组员评估

业务绩效结果
刘冬平评估
业务绩效目标

图一：业务主管蒋宏为评估执行示意图

蒋宏为评估
业务绩效结果
业务员工作职责

业务绩效目标

刘冬平复核

图二：业务组员评估执行示意图

四、绩效目标
1. 业务组员：（共7个，分为3类，全部为业务目标）

开发目标
1) 成功开发新客户数量
2) 成功开发新供应商数量
3) 产品销售量
销售目标
4) 销售税后利润
5) 炒货利润
开拓创新目标
6) 创新建议
7) 成功策划

2．蒋宏为：（共12个，除以上7个外，附加以下5个管理目标）
1) 领导力
2) 分析/决策能力
管理行为目标
3) 组织/规划能力
4) 沟通能力
5) 持续改善能力

第二章 评估过程
一、 评估目标与周期
所有7个业务目标每月由会计部统计结果，每季度评分考核。
管理业务目标每月由刘冬平与蒋宏为沟通，每季度评分考核。
所有业务目标统计数据截数日期为每月25日。
二、 沟通周期
蒋宏为每月底就每位业务员的业绩统计结果与每位业务员进行个别沟通，提出具体改善措施，并考虑必要的目标调整措施。再将沟通结果与改善措施书面向刘冬平总经理汇报。
刘冬平每月底就蒋宏为的业务目标绩效和管理行为绩效与蒋宏为进行沟通，记录沟通结果，提出改善措施，并在下一次沟通时检查改善措施完成的情况和效果。
三、 季度评分考核
业务员每月业绩由会计部进行统计，每季度根据本季度统计结果进行每一项业务目标评分，根据评分结果分配季度奖金，并提出改善建议与改善措施。（包括必要的目标调整。）
蒋宏为每月的业务业绩由会计部进行统计，每季度根据本季度统计结果进行每一项业务目标评分。另外，蒋宏为的管理行为绩效每季度由刘冬平与全体业务组员进行评分，统计后形成蒋宏为的管理行为绩效总分，根据不同权重与业务目标分值相加，形成蒋宏为的绩效总分，根据绩效总分分配季度奖金。并提出改善建议与改善措施。（包括必要的目标调整。）
四、 统计方法：
业务目标（7个，适用于全体业务员，及蒋宏为）
a) 开发目标根据完成总量按照百分比计分。
b) 销售目标根据完成总量按照百分比计分。
c) 开拓创新目标根据有效性按照百分比计分。
管理行为目标（5个，仅适用于蒋宏为）
a) 使用调查问卷由刘冬平及全体业务员评分。
b) 刘冬平给出的评分占目标分值的50%
c) 全体业务员给出的平均分占目标分值的50%
五、分值与权重
图表5.1 业务目标分值与权重
业务目标：
业务一组
分类权重
业务二组
分类权重
1）成功开发新客户数量
40

20%
60

40%
2）成功开发新供应商数量
40
60
3）产品销售量
40

60%
30

40%
4）销售税后利润
160
75
5）炒货利润
40
一五
6）创新建议
20

20%
一五

20%
7）成功策划
60
45
总分
400
100%
300
100%
*业务一组：蒋宏为, 杨志明、赖小青、叶多
*业务二组：王粤明、陈敏妍、叶少峰
*蒋宏为业务业绩目标评估加入业务一组进行统计。

图表5.2 管理行为目标分值与权重
管理行为目标：
蒋宏为
分类权重
1）领导力
20
20%
2）分析/决策能力
20
20%
20%
3）组织/规划能力
20
4）沟通能力
20
20%
5）持续改善能力
20
20%
总分
100
100%

图表5.3 蒋宏为业务绩效目标与管理行为目标分值与权重
管理行为目标：
分值
业务目标：
分值
1）成功开发新客户数量
10
1）领导力
20
2）成功开发新供应商数量
10
2）分析/决策能力
20
3）产品销售量
10
3）组织/规划能力
20
4）销售税后利润
40
4）沟通能力
20
5）炒货利润
10
5）持续改善能力
20
6）创新建议
5

7）成功策划
一五

目标总分
100
目标总分
100
*占总绩效权重
80%
*占总绩效权重
20%
*占总绩效权重应该根据蒋宏为管理角色的深入每季度考虑进行必要调整

第三章 评估表格与使用方法
1、业务目标评估表(1.1) 业务员个人目标完成记录
钢材部业务员绩效评估表（1.1）
业务员： 考核时间：2004年第一季度（1-3月） 评估负责人：蒋宏为 统计记录：秦璐

目标描述
2004年1月
2004年2月
2004年3月

改 善 措 施 及 建 议
完成值
完成值
完成值
开发目标
成功开发新客户数量

成功开发新供应商

销售目标
产品销售量

销售税后利润

炒货利润

创新目标
成功开拓建议

成功开拓策划

*每位业务员必须建立一张表格，记录本月完成数据。并由蒋宏为与业务员沟通后提出可能的改善建议

2、业务目标评估表(1.2) 业务组季度业绩评估表
钢材部业务组2004年第季度绩效评估统计表

总权重

目标描述
权分
业务员1
业务员2
业务员3
业务员4
完成量
%
加权分值
完成量
%
加权分值
完成量
%
加权分值
完成量
%
加权分值

成功开发新客户数量

成功开发新供应商

产品销售量

销售税后利润

炒货利润

成功开拓建议

成功开拓策划

加权总分

职务调整
蒋80% 加 管理分20%
叶多开发目标分 X 3

最后总分

总分比例（%）

奖金总额

奖金分配额

3、管理行为绩效标评估表(1.3) （蒋宏为适用）
评分注解：5-优秀、4-良好、3-可接受、2-不足够、0-严重不足且无效
评估项目
被评估人：蒋宏为 评估人：(下属不必署名)
权重
考核评分
具体意见 / 改善建议
5
4
3
2
0
（选2或0必须提出）
领导力
1、建立规范的工作制度和程序并有效实施。

20

2、给予下属及时和适当的认可、激励。

3、明确下属的职责，合理分工，保证效率。

4、指导和培养下属，发展和提高下属的业务技能。

分析决策
1、决策及时、果断，使公司获得最合理的利润。

20

2、员工遇到决策困难时，帮助准确分析做出有效决策。

3、遇到特殊情况，能够迅速做出特殊决策解决问题。

4、所做的决策具备可操作性。

组织规划
1、善于利用现有的资源，对工作进行合理规划。

20

2、按照轻重缓急安排自己和团队的工作任务次序。

3、将公司业务策略转化为部门目标并向下属明确任务。

4、善于建立有效的客户和供应商网络，提高业务效率。

沟通能力

5
4
3
2
0
具体意见 / 改善建议
1、主动与每一位下属沟通工作问题，提供支持措施。

20

2、乐于倾听员工问题，并提供有效反馈。

3、帮助员工向总经理沟通不能解决的问题并提供反馈。

4、能有效地就工作决策和安排说服员工，获得认同。

创新能力
1、对现有的工作程序和方法能提出质疑，并有效改善。

20

2、分析绩效提高的方法，有效措施提高整个部门的绩效。

3、对员工提出的改善建议能够做出有效改善方案。

4、能采取有效措施防止工作错误因为同样原因再次发生

合计
100

总分

绩效分：总分X20
* 表格每季度发放至刘冬平总经理与每位业务员进行评估（共7份）
* 刘冬平评估出的绩效分占总分值50%。
* 所有业务员评估出的绩效分的平均值占总分值的50%。
* 二者相加后得出蒋宏为的管理绩效总分。
第四章、评估结果与奖金分配方案

一、评估结果
评估结果原则上是指加权总分经过职位调整后的最后总分。
职位调整主要是针对管理职位和工作有特殊安排的业务员。

二、奖金每发放
1) 季度奖金
每季度由刘冬平总经理从各组销售利润中决定提出一定比例的奖金总额。其中10%预留至年底发放年度奖金。剩余90%按照各组业务员的绩效评估最后总分比例发放。
2) 年度奖金
将各组预留的每季度10%奖金额累积为年度总奖金。将每位员工的季度绩效分累积加总，按照年度绩效评估最后总分比例发放。

完