薪酬水平与结构管理.docx

第七章 薪酬管理

第一节 薪酬与薪酬管理
一、薪酬及其组成
薪酬是一个综合性的范畴，它通常包括以下内容：
1.基本薪酬。它是以员工的劳动熟练程度、工作的复杂程度、责任大小、工作环境、劳动强度为依据，并考虑劳动者的工龄、学历、资历等因素，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。它包括等级薪酬、岗位薪酬、结构薪酬、技能薪酬和年功薪酬等几种主要类型。
2.奖励薪酬（奖金）。基本薪酬虽然能帮助员工避免收入风险，但它与员工的工作努力程度和劳动成果没有直接联系。
3.成就薪酬（Merit Pay）。成就薪酬是指当员工在组织内工作卓有成效，为组织作出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报酬。
4.附加薪酬（津贴），指根据员工的特殊劳动条件和工作特性以及特定条件下的额外生活费用而计付的劳动报酬，其作用在于鼓励员工在苦、脏、累、险等特定岗位工作。习惯上，一般把属于生产性质的称为津贴，属于生活性质的称作补贴。
二、薪酬的性质与功能
薪酬的功能可从组织和员工两方面考察：
从组织方面看，薪酬具有以下功能：（1）增殖功能。（2）激励功能。（3）协调功能。（4）配置功能。
从员工方面看，薪酬具有以下功能：（1）劳动力再生产保障功能。（2）价值实现功能。
三、薪酬管理的内容与原则
（一）薪酬管理的内容
薪酬管理一般包括以下内容：薪酬水平及其调整；薪酬结构的改善；薪酬制度的设计；薪酬形式的采用；薪酬成本的控制。
（二）薪酬管理的原则
1．补偿原则。2．公平原则。3．透明化原则。4．激励性原则。5．竞争性原则。6．经济性原则。7．合法性原则。
第二节 薪酬水平与结构管理
一、薪酬水平管理
（一）薪酬水平及其影响因素
薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。
在组织外部，薪酬水平主要取决于：
1.市场劳动力的供求状况。
2.政府的政策与立法。
3.价格水平。
在组织内部，薪酬水平则主要取决于：
1.员工的劳动和绩效差别。
2.组织的经济实力。
3.组织的分配方式与结构。
4.劳资双方的谈判。
5.生产要素的边际生产率。
6.心理因素。由于薪酬是与人的行为，人的活动紧密联系在一起的，因此，心理因素在微观薪酬水平决定中也占有重要地位。这些心理因素主要包括：现有的薪酬水平；人们对提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比效应；消费方式的变化对薪酬结构与水平的影响等。
（二）薪酬水平的衡量
对薪酬水平进行衡量的最常用指标有两个，薪酬平均率和增薪幅度。
1.薪酬平均率。薪酬平均率的计算公式为：
薪酬平均率＝
薪酬平均率的数值越接近于1，则实际平均薪酬越接近于薪酬幅度的中间数，薪酬水平越理想；当薪酬平均率等于1时，说明用人单位所支付的薪酬总额符合平均趋势；若薪酬平均率大于1时，表示用人单位支付的薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间数。
2.增薪幅度。增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。计算公式为：
增薪幅度＝本年度的平均薪酬水平－上一年度的平均薪酬水平
增薪幅度越大，说明组织的总体人工成本增长得越快，要注意控制其在组织所能承担的范围内。
（三）国家对最低工资水平的管理
最低工资是指国家和地方政府通过立法形式规定的用人单位在不破产和劳动者按照合法劳动合同从事了规定的劳动时，劳动者应得或用人单位应付的最低劳动报酬。
二、薪酬结构管理
（一）薪酬结构管理的一般原理
一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标，应该至少具备以下三个特征：（1）完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多；（2）所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多；（3）对实现组织整体目标贡献越大的工作得到的报酬越多。
（二）工作评价方法在薪酬结构管理中的运用
工作评价方法主要包括工作排序法、工作分类法、因素比较法、点数法等。
1.因素比较法（Factor Comparison）
因素比较法是一种改进的工作排序法。其运用的基本步骤是：（1）确定工作要素。（2）在每一类工作中选择标准工作作为比较的基础。（3）将标准工作分要素排序。有两种方法，一是按等级顺序排列标准工作，二是按标准工作排列等级顺序。（4）将标准工作的现行薪酬分要素配置。各种标准工作在各种补偿因素上应得的报酬金额的总和就是这种标准性工作的现行薪酬，如表8-1所示。（5）编制要素比较尺度表。将上述步骤综合起来，形成一张要素比较尺度表，该表显示：不同种类的工作因工作要素地位相同，会有相同的薪酬率。如表8-2所示。（6）评价其他工作，确定其相应的薪酬。
表8-1 工作要素与小时薪酬率
工作名称
脑 力
（分）
技 能
（分）
体 力
（分）
责 任
（分）
工作条件
（分）
现行薪酬额元/小时
装配工
17
15
26
14
9
0.81
螺旋机工
34
40
28
26
25
1.53
制动机工
19
24
29
16
19
1.07
木工
26
32
36
21
17
1.32
监督工
39
19
24
28
8
1.18
保卫
12
10
38
8
12
0.80
机工
29
35
41
22
13
1.40
材料搬运工
9
8
50
6
10
0.83
磨料工
18
25
47
18
17
1.25
油漆工
18
20
28
14
23
1.03
管子工
19
23
33
17
18
1.10
记时工
32
11
24
20
8
0.95
工具及制模工
37
45
40
31
13
1.66
卡车司机
14
17
35
16
16
0.98
车工
24
31
33
20
16
1.24
资料来源：康士勇编《工资理论与工资管理》中国劳动出版社1998年5月第1版第329页。
2.点数法（Point System）在薪酬管理中的运用
点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。其应用的步骤一般是：
（1）进行工作分类。
表8-2 要素比较尺度表
价格（美元）
智力要求
体力要求
技能要求
责 任
工作条件
0.20
－
－
－
起重工
起重工
0.30
－
－
－
－
冲床工
0.40

焊工
警卫
警卫
焊工
0.50

0.60
－
－
－
－
警卫
0.70
－
－
－
冲床工

0.80

0.90

1.00

1.10

检验员

1.20
警卫

1.30
－
冲床工

1.40
冲床工
警卫
检验员
板钳工

1.50
－
检验员
－
－
检验员
1.60
起重工

1.70
扳钳工

1.80
－
－
冲床工

1.90

2.00
－
冲床工
起重工
焊工

2.20
－

扳钳工

2.40
检验员

扳钳工
2.60

2.80

3.00
－
－
焊工

3.50

4.00
焊工

4.80

资料来源：Gary Dessler：Human Resource Management,Prentice Hall International,Inc., 1997, P462.
表13-3 知识分档表
说明
分级
知 识
一
能进行整数的读、写、加减运算；会使用固定的度量衡仪器仪表，能阅读说明书，但不需要讲解能力
二
能进行整数、小数、分数的四则运算，会运用简单的公式，会使用可调的度量衡器具；会写检查报告，进行记录，使用可比性颜料，需要讲解能力
三
会进行数学运算，并使用复杂的图表说明，能使用各种类型的精密的度量衡器具，受过相当于1-3年的专业训练
四
能运用高等数学知识进行数量运算和分析，能使用各类精密的测量仪表，受过某种行业或社会公认的技巧训练，或受过相当于四年制技术专科学校专业教育
五
会运用高等数学，应用数学知识；具有机械、电力、化工、土木工程等有关应用工程理论及实践的综合知识，受过相当于四年制技术专科或大学本科的专业训练
三、薪酬调整
（一）薪酬水平调整
在为不同工作或不同技能水平的员工调整薪酬水平时，一般是工作为基础或以技能为基础，结合薪酬市场调查的结果分两步来进行。
1.通过薪酬调查掌握与本组织相关的劳动力市场的流行薪酬率
2.确定各等级的薪酬水平
其方法是以市场调查得到的薪酬水平为纵轴，以薪酬等级为横轴，建立各种工作的薪酬市场线，如图8-1所示。

（二）薪酬结构调整
1. 薪酬结构调整的方法导向
（1）工作导向法和技能导向法
薪酬结构调整最常用的方法导向是以工作评价为基础，以员工所承担的工作为导向来调整薪酬结构。
（2）市场导向法
即根据市场上本组织竞争对手的薪酬水平来调整本组织的内部薪酬结构。表8－4是一个薪酬结构市场导向法的示例。
2.薪酬结构调整的程序
薪酬结构的调整通常是与薪酬水平的调整结合在一起进行的，其步骤如下：（1）调整薪酬等级数目。（2）调整各工作（职务、工种）的薪酬等级。（3）调整薪酬等级线。
表8－4 薪酬结构调整的市场法

本公司
公司Ⅰ
公司Ⅱ
公司Ⅲ
公司Ⅳ
外部平均水平

A

薪
工作A

A

A

薪

酬

B

B

酬

工作B

B
A

水
工作C

B
水

C

平

C

平

工作D

C

D
D
D
C
D

资料来源：George T. Milkovich and Jerry M.Newman, Compensation, 4th edition,
Homewood, IL.: Richard D. Irwin. Inc. 1993, p.145
（4）调整各等级的薪酬水平。其方法已如前述。（5）综合分析调整薪酬关系。，如图8-2所示。

（6）将调整过的薪酬制成薪酬表，建立正式的薪酬结构。上述薪酬结构的调整过程可用图8-3示意如下：

3.薪酬级差参数设计。薪酬差异主要指薪酬的差异所考虑的因素，就是这里所说的级差参数。
4.薪酬的调整方式设计。主要是决定薪酬调整的频率及幅度。所谓薪酬调整频率，就是调整薪酬的时间间隔，是每年调整一次还是二、三年或不定期调整。
薪酬调整幅度，就是每次调整的平均薪资额。基本模式有二种，即快频小幅调整与慢频大幅调整。
四、薪酬方案设计的主要环节
（一）薪酬调查
薪酬调查的目的在于：（1）了解当地其他组织中相同或相似工作的薪酬水平, 为本组织所有职位订立起薪点提供依据；（2）比较组织现行薪酬结构与市场结构的差异,以便调整薪酬结构，保持本组织的竞争地位，避免人才的流失；（3）显示出不同职级之间的薪酬差异,为本组织制定薪酬政策提供必要的依据；（4）为组织确定合理的人工费用提供必要的参考资料。
薪酬调查首先要选择调查范围,调查范围应依调查目的而定。
对薪酬进行调查后，还须对调查资料进行分析、整理和统计。
（二）薪酬总额的测算
广义的薪酬总额即人事费用总额，包括组织支付给所聘员工的工资、津贴、奖金、加班费、退休金、福利安全费用、职业教育训练费用等项目。
一般情况下，人事费用总额与规定时间内工资的比例约为1.7倍，不同规模的企业比例值可参考表8-5确定：
表8-5 企业规模与人事费用
企业规模
人事费用总额/规定工作时间内工资
5000人以上
1.9倍
1000—4999人
1.8倍
300—999人
1.7倍
100—299人
1.6倍
30—99人
1.5倍
平均值
1.7倍
资料来源：文跃然、刘昕著：《工资管理卷》，中国人民大学出版社，1993年10月第1版。
薪酬总额的测算必须考虑三个因素：一是组织的支付能力，二是员工的基本生活费用，三是一般的劳动力市场行情。
（三）薪酬制度类型的选择
薪酬制度归纳起来有四种类型：一是以员工的自身条件（技术、业务水平及体质、智力等）为主来划分薪酬的能力薪酬制；二是以员工所从事的工作为主来划分薪酬的工作薪酬制；三是以员工的工作年限为主来划分薪酬的年功序列薪酬制，四是将多个薪酬制度要素综合起来划分薪酬的组合薪酬制。
（1）能力薪酬制。
（2）工作薪酬制。
（3）年功序列薪酬制。
（4）组合薪酬制。
(四)薪酬水平与结构的安排
薪酬水平是指在一定时间内某一组织中按某种标志划分确定的员工平均薪酬的高低状况。薪酬结构是指某一组织内受某一薪酬制度约束的不同员工之间的薪酬差别和分布。
在薪酬水平和结构的安排中，应特别注意以下方面：(1)历史上的薪酬水平和薪酬结构存在哪些问题？(2)工资曲线上是否有特别歪曲的年龄层？(3)学校毕业后进入组织的初任职人员与中途进入组织的员工间薪酬差别是否必要？(4)根据业绩考核确定薪酬时，其差别和分布的估计怎样？(5)薪酬水平能否弥补物价上涨？是否低于劳动生产率的提高？(6)薪酬水平与同类组织相比，有无竞争力？（7）薪酬水平与结构的安排是否能充分反映薪酬的基本功能。
五、薪酬方案设计的约束条件
一个组织在薪酬方案设计时必须充分考虑图8－4所示的制约：

图8-4 薪酬方案设计的约束条件
第三节 薪酬等级制度
一、薪酬等级制度的特点和作用
（一）薪酬等级制度的特点
薪酬等级制度是薪酬制度中的最核心的制度。其特点如下：第一，它主要从劳动质量上来区分和反映各个等级之间（而不是等级内部）的劳动差别；第二、它是以劳动者的潜在能力作为评定薪酬等级，确定薪酬标准的依据，反映了劳动的潜在形态；第三、薪酬等级制度中的薪酬标准在一定时期内具有相对稳定性；第四、薪酬等级制度合理与否，主要表现在是否在薪酬标准上对复杂劳动与简单劳动、熟练劳动与非熟练劳动、繁重劳动与轻便劳动规定了明显的差别、
（二） 薪酬等级制度的作用
第一，有利于贯彻按劳分配原则；第二，改善不同工作和员工的薪酬关系；第三，鼓励员工提高业务能力；第四，政府宏观决策的重要依据；第五，确定员工福利和退休费的重要依据。
二、薪酬等级制度的基本构成
薪酬等级制度主要由薪酬等级表、薪酬标准、技术（业务）等级标准以及职务（工种）统一名称表等内容所组成。
（一）薪酬等级表
薪酬等级表是反映各等级之间薪酬差别的一览表，通过薪酬等级表可以确定各职务（工种）的等级数目和各等级之间的薪酬差别，一般由一定数目的薪酬等级、职务（工种）等级线和薪酬级差组成。
1.薪酬等级。
2.职务（工种）等级线。
3.薪酬级差。
（二）薪酬标准
薪酬标准是指单位时间（时、日、周、月）的薪酬金额，它是计算和支付劳动者标准薪酬的基础。
薪酬标准可分为固定薪酬标准和浮动薪酬标准两种。前者一经规定便具有相对稳定性，后者随一定的劳动成果和支付能力上下浮动。
薪酬标准的结构有三种：一是单一型的薪酬标准。二是可变型的薪酬标准，即在每个职务（岗位）等级内设若干档的薪酬标准，允许同一职务（岗位）的员工有不同的薪酬标准。三是涵盖型薪酬标准。
（三）技术（业务）等级标准
它是对员工担任某项工作（职务、岗位）所应具备的劳动能力的技术（业务）规范文件，是划分工作等级和评定员工任职能力及薪酬等级的重要依据。它一般包括“应知”、“应会”、“职责”、“任职资格”、“工作实例”等内容。
（四）职务（工种）统一名称表
职务（工种）统一名称表是指在职能分工基础上，由有关部门通过对各工作的内容进行横向和纵向比较分析、定位归类后所确定的职务（工种）序列和统一规范的职务（工种）名称系列表。
三、薪酬等级制度的操作过程
薪酬等级制度的操作必须建立一整套完整而规范的程序来保证其质量。必须经过的几个环节和步骤是：
1.确定组织的付酬原则与策略。
2.进行职务设计与分析。这是薪酬等级制度操作中的基础性工作，这一活动将产生一幅组织工作结构图，产生组织系统内所有职务（工种）的说明与规格等文件。
3.开展职务评价。
4.实施外界薪酬状况调查分析。
5.确定薪酬等级与薪酬标准。
6.建立薪酬结构。
7.薪酬等级制度的运行、反馈与调整。
【本章重要概念】
薪酬、薪酬管理、基本薪酬、薪酬水平、薪酬结构、薪酬调查、薪酬级差、最低工资、薪酬幅度、薪酬体系、薪酬等级制度
【本章小结】
1.薪酬主要由基本薪酬、奖励薪酬、成就薪酬和辅助薪酬等部分构成，每部分具有不同的功能。薪酬管理的目的为保持薪酬的公平性和宏观经济稳定，实现薪酬的激励性和分配效益。薪酬管理应坚持七项原则。
2.薪酬管理主要是对薪酬水平和结构进行管理，做好这一管理必须深入分析影响薪酬水平和结构的因素，掌握薪酬水平与结构管理的一般原理与方法，并适时对薪酬水平和结构进行动态调整。
3.薪酬方案的设计是薪酬管理中的一项重要工作，掌握薪酬方案设计的主要内容、基本环节和约束条件是薪酬方案设计的主要工作。
4.薪酬等级制度是薪酬制度的核心，也是薪酬方案设计的基础，因此，掌握薪酬等级制度的特点与功能、熟悉薪酬等级制度的基本构成，熟练地操作薪酬等级制度是做好薪酬管理工作的重要一环。
【本章思考题】
1.什么是薪酬？薪酬管理的目的是什么？它包括哪些领域？
2.何谓薪酬水平？决定薪酬水平的因素有哪些？
3.薪酬结构调整的方法有哪些？
4.薪酬方案的设计主要包括哪些步骤？
5.薪酬等级制度的形式有哪些类型？怎样进行有效的操作？
【本章讨论题】
1.薪酬管理有何重要意义？为什么薪酬管理被认为是最不讨好的工作？
2.怎样建立一个既保证公平分配，又能同时促进组织发展和员工进步的薪酬制度？
3.某公司的员工薪酬如下：会计经理（5年经验），月薪2000元；生产经理（5年经验），月薪1400元；会计员甲（3年经验），月薪1000元；会计员乙（3年经验），月薪700元。市场一般薪酬为：经理—月薪1800元；会计员—月薪850元。试就该公司的薪酬结构作一评价，并分析其犯了什么错误，怎样解决。
【案例】 白秦铭的跳槽 本案例选自余凯成主编的《人力资源开发与管理》（企业管理出版社，1997）第219页。

白秦铭在大学时代所学专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这个公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。这样他不用担心自己没受过这方面的专业训练，若拿佣金，比不过别人，比人少了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。不过公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？
今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人都知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越发越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那位日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他被挖到另一家竞争对手那儿去了。
【案例评析】
员工工作作为一种职业活动，既是有偿劳动过程，也是员工自我价值的实现过程。而薪酬既是对其劳动成果的回报，也是对其价值实现大小的肯定方式。因此，薪酬方案的设计是一项非常复杂而敏感的工作，必须认真对待。该公司由于薪酬方案的设计未能结合本单位员工工作的特点，未能充分考虑薪酬的外部公平性，结果，无法通过薪酬这一管理手段调动员工的积极性，并稳定和保持优秀的员工。
【案例思考题】
1．白秦铭为什么跳槽？
2．试评析该合资公司对销售员实行固定工资的利弊？