人力资源-MBA人力资源管理案例分析.doc

MBA／DBA系列讲义
《人力资源管理》
完全采用国际MBA实战案例教学为主的讲义，此课程为大学MBA、EMBA、DBA学员必修课程，内部讲义仅限自修。（25万字完整版）

第一章人力资源概述
第二章 人力资源法律
第三章 人力资源规划
第四章 工作分析
第五章 人力资源招聘
第六章 人力资源选拔
第七章 人力资源培训与开发
第八章 绩效评估
第九章 薪酬和福利管理
第十章 人力资源管理的发展

第一章人力资源概述
第二章 人力资源法律
第三章 人力资源规划
第四章 工作分析
第五章 人力资源招聘
第六章 人力资源选拔
第七章 人力资源培训与开发
第八章 绩效评估
第九章 薪酬和福利管理
第十章 人力资源管理的发展

本章目标包括：
1、理解企业人力资源管理的含义与性质；
2、理解一线经理和人力资源专业人员在人力资源管理过程中所起的作用；
3、理解战略、竞争优势的含义以及企业如何获取竞争优势；
4、解释企业人力资源管理实践的内容以及企业如何通过人力资源获取竞争优势；
5、理解为什么从人力资源管理实践中获得的竞争优势有可能持续。

（一）人力资源的定义
（二）人力资源管理的含义及特点
（三）人力资源管理的重要性
（四）人力资源管理实践及特点
（五）谁负责开发和贯彻人力资源管理实践
（一）人力资源的定义
所谓人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力、能够推动整个经济和社会发展的所有劳动者。从广义来说，具有劳动能力的人都是人力资源。
人力资源在宏观意义上的概念是以国家或地区为单位进行划分和计量的。在微观意义上的概念则是以部门和企业、事业单位进行划分和计量。因此，人力资源的概念主要是指企业组织内具有劳动能力的人的总和。人力资源作为国民经济资源中一个特殊部分，既有质、量、时、空的属性，也有自然的生理特征。
人力资源具有以下几个特征：
1、人力资源具有生物性。它存在人体之中，是有生命的“活”的资源，与人的自然生理特征相联系，具有生物性。
2、人力资源具有能动性。人不同于自然界的其他生物的根本标志之一是他具有主观能动性。人具有思想、感情，有主观能动性，能够有目的、有意识地认识和改造客观世界。在改造世界的过程中，人能通过意识对所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产过程中所处的主体地位，使得人力资源具有了能动作用。如自我强化、选择职业以及积极劳动等。
3、人力资源具有时效性。它的形成、开发和利用都受到时间方面的限制。从个体角度看，作为生物有机体的人，有其生命的周期，如幼年期、青壮年期、老年期，其各阶段的劳动能力各不相同；从社会角度看，人才的培养和使用也有培训期、成长期、成熟期和老化期。
4、人力资源具有智力性。人不仅具有主观能动性，而且还是科学文化的载体。如人类在劳动中创造了机器和工具，通过开发智力使器官等有效地得到延长，从而使自身的能力迅速扩大。同时人的智慧还可以传播、深入，正是一代一代的人吸收了他们的先辈在生产和生活中积累起来的经验、知识，才形成了我们今天丰富的社会文化。
5、人力资源具有两重性。人是生产者，同时又是消费者。人的两重性要求我们既要重视对人口数量的控制，又要重视人力资源的开发和人才的培养。充分地利用、开发现有的人力，将会产生很大的经济效益和社会效益。
6、人力资源具有可再生性。人口再生产是人口不断更新，人类自身得以延续和发展的过程。人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性。除了遵循一般生物学规律之外，还受到人类意识的支配和人类活动的影响。

   （二）人力资源管理的含义及特点
人力资源管理，也称之“有关人的企业实践”，是指采用现代化的科学方法对人的思想、心理和行为进行管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。也就是说，人力资源管理是运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的行为、态度以及工作业绩进行控制和协调的有关政策、实践和体系，目的是使人尽其才，事得其人，人事相宜。
人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。
以上几种定义属综合揭示论，主要通过对人力资源管理的过程、目的及现象的多方面的说明来解释人力资源管理是什么。
也有学者认为人力资源管理主要指对人力这一资源进行有效的开发、合理利用和科学管理；或者定义为对全社会或一个企业的各个阶层、各类型的做作业人员招工、录取、培训、使用、升迁、调动，直至退休的全过程的管理。这些解释属过程揭示论，主要通过对人力资源管理过程及其内容的揭示来解释什么是人力资源管理。
还有学者将人力资源管理定义为那些专门的人力资源管理职能部门中的专门人员所做的工作，认为它包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动，以及影响到公司和员工之间关系的性质的所有管理决策和行为。这些解释属于现象揭示论，主要通过直接说明人力资源管理是什么来解释人力资源管理。
影响企业人力资源管理的因素很多，但主要有两个方面；一是外部环境的影响。如社会经济状况、政府法令法规、人力资源现状、本行业的竞争状况以及所处地理位置等；二是内部环境的影响。如企业战略目标、企业文化、工作性质以及领导者的风格等。影响企业人力资源管理的主要因素，如图1－1所示：

图1-1 影响企业人力资源管理的因素
（注：将该图投影在屏幕上！）
影响人力资源的管理的外部环境通常是企业不能控制的。那些从外部影响公司人力资源的因素组成了人力资源的外部环境。外部因素包括劳动力、合法报酬、社会、工会、股东、竞争、顾客、技术以及经济等。每个因素，无论是单独地还是相互联系在一起，均能对人力资源经理的工作造成压力。因此，人力资源经理必须经常尽力地识别和考虑这些因素带来的影响。
1、经济：国家的经济，无论在总体上，还是在它的各个部门上，都是影响人力资源管理的主要外部环境因康。一般地，经济繁荣时，不容易招聘到合格的工人；另一方面，经济衰退时，可适用的求职者却很多。使经济形势变得更为复杂的是这样的一个事实，国家的某个部门可能处于衰退期，另一个部门处于缓慢复苏期，而另外一个部门则处于繁荣期。
2、法律法规：另外一种重要的外部力量影响着人力资源的管理，它涉及到一个国家的法律法规的限制。许多国家的行政命令也对人力资源管理产生重大影响。这些法律法规会直接影响整个人力资源政策。
3、社会也可能对人力资源管理施加压力。毫无疑问，公众不再愿意接受商业行为。个人和特殊利益团体发现他们能够通过他们的呼声、选举和其他行动来影响这种变化。自本世纪60年代初期以来，由于许多有效的正式法律得以通过，所以活动家的影响是显然的。为了保持普通民众的可接受性，一个公司在遵循社会规范的时候就必须实现其目标。普通民众的态度和利益能够影响公司的行为，是因为这些态度和利益常常直接影响到公司的利润。当一个公司对其行为问心无愧时，这就是所说的社会责任。社会责任对经理来说是一种含蓄的、强迫的和感觉上的义务，是从官方的身份行动，来服务和保护群体的而不是他们个人的利益。许多公司通过政治声明、实践和整个时期中员工和经理间正直牢固的领导关系等，来发展对道德和社会问题进行关注的模式。开放政策、申诉程序和员工福利计划常常起源于对做正确事情的期望和对生产效率、避免冲突的关注。文化的因素也无时不刻地影响着企业，尤其是跨国企业的人力资源管理。具有不同社会与文化背景的员工需要共事，在他们共同工作和日常沟通中文化差异的影响可能十分显著。因此人力资源管理部门需要以恰当的方式为他们架设桥梁，铺平道路，尽量为每个人创造一个满意高效的工作环境。
4、竞争：近些年来，诸公司都在致力于如何在新的全球环境中竞争。诸公司都在不断寻求提高效益的新方法。资源的利用要以某一社会责任行为能否帮助企业在这种扩张的全球环境中保持竞争力来分析决定。
5、除非一个组织在它所服务的市场上处于特殊的垄断地位，否则其他厂家将会生产相似的产品或提供类似的服务。一个企业者要在激烈的竞争中获得成功、发展和繁荣，它就必须能够得到有竞争力的员工。然而其他组织也力争同样的目标。企业的主要任务是确保得到和保留足够的不同职业领域的员工，以便使企业能更有效她参与市场竞争。当竞争者企图努力填补企业的某些关键职位时，常会引起一场价格战。出于战略发展的需要，公司有时被迫采用不寻常的方式来招聘和留住这些员工。
6、技术的快速变化导致了很少有企业像它们10年前那样运作。人力资源管理的一个重要的关注点是已经发生和将发生的技术变革对商业所产生的影响。人力资源管理具挑战性的领域将是培训员工，使之跟上迅速发展的技术。现在产品的大规模生产在几年以前却是不可想象的。这实际上扩大了所有经理，包括人力资源经理的任务。新技术不再大规模地供应，使得在某些需求领域中招聘合格的员工变得十分因难。服务经济的发展趋势也在影响着所需要技术的类型和数量。大量的制造业工作减少的同时，大批的服务业工作却迅猛增加。
7、劳动力市场是公司的一个外部人员储备，通过这种储备公司能够获得它需要的工人。公司员工的能力在很大程度上决定着公司能否顺利地完成自己的目标。由于可从公司外部聘用新的员工，因此劳动力市场便是人力资源管理必须考虑的一个外部环境因意。劳动力市场是随时变化的，这就引起一个公司的劳动力的变化。在此变化中，公司内部每个人的变化会影响到管理者处理其劳动力问题的方式。简而言之，全国劳动力市场的变化导致了公司内部劳动力动态变化的状况。
影响人力资源的管理的因素包括公司的目标、政策、公司文化、高层经理的管理方式、员工等。这些因素对决定人力资源管理和组织内部其他部门间的相互作用有重要的影响。这种相互作用对组织的整体生产效率有很大的影响，因此使这种相互作用成为实现公司目标的积极有利因素对公司来说，是至关重要的。首先，组织目标。组织目标是组织持续存在的目的或原因。每一管理层都应为明确的公司目标而工作。实际上，每个组织单位（分公司、工厂、部门）都应明白自己的目标，以便与公司的目标协调一致。组织的政策是指为决策提供方向而事先制定的指导方针。它是指导方针而不是条件苛刻的规则，政策具有一定的灵活性，在应用的时候需要进行解释和判断。它们对经理怎样完成自己的工作能够产生重大的影响。影响人力资源管理的政策可能陈述为：“给员工提供一个安全的工作场所”，或者“鼓励员工尽可能多地发挥其人力资源潜力”等。
当企业文化作为影响人力资源管理的一个内部环境因素来考虑时，企业文化是指这个企业的社会和心理倾向。企业文化被定义为，与产生行为规范的正式结构相互影响的组织内部共享价值、信仰和习惯的系统。经理们能够而且应该决定他们希望在某种企业文化氛围下工作，并且努力地确保这种文化的发展。3M公司高级管理者、开发经理丹尼斯说他的公司受到“用小企业的价值体制来管理大公司”的挑战。
高层管理者的管理风格指的是管理者的态度与偏好，以及对一项工作如何进行的影响方式。它与企业文化紧密相关。这一点在此值得特别地强调，因为如果高层管理者与基层管理者的管理风格不同，会带来一系列的问题。总之，基层管理者必须适应高层领导的风格。甚至公司总裁也必须注意管理风格和上级的态度，比如董事会的态度。总裁可能是一位冒险者并想在市场中勇于进取，但董事会可能更倾向较保守的方法。
此外，一个企业中的非正式组织也对人力资源管理产生影响。非正式组织则是一个在没有被官方指定的组织内发展人力相互作用的关系和形式的组织。这种非正式关系有很大的影响力。
人力资源管理的特点：每一门学科都有其特殊的研究对象，而人力资源管理的特点，来自于人力资源管理特殊的研究对象。人力资源管理的对象决定了它具有与其他学科不同的特点。
人力资源管理的特点主要有以下几个方面：
1、人力资源管理是一门综合性科学
人力资源管理是一门比较复杂、综合性很强而且涉及面比较广的科学，需要综合考虑各种因素，如政治因素、经济因素、社会因素、文化因素、心理因素、竞争因素等。除上述外部环境因素外，还有内部的各种因素，包括领导素质、员工素质、业务技术素质和管理素质等、它涉及到哲学、社会学、经济学、管理学、心理学、人类学、行为科学、人才学、领导学等多种学科，所以它是一门综合性科学。
2、人力资源管理是一门实践性很强的管理科学
人力资源管理的理论，来源于实际生活中对人力资源管理经验的概括与总结，反过来，它又指导实践并接受实践的检验。随着我国科学技术的突飞猛进，生产化程度不断提高，不仅需要大批的直接从事生产、科技、文化活动方面的人员，而且需要大批的管理人员来加强对社会生活各方面的管理，以保证社会的发展和稳定。整个社会的任何活动，都离不开管理人员，都是通过管理人员的活动来实现的、因此，要选拔各级各类管理人员，把他们安排在适当的岗位上，为他们提供良好的工作环境，充分发挥他们的聪明才智，更好地为我国的企业现代化服务。人力资源管理作为一门科学，其主要理论诞生于发达国家。因此，我们应该从中国实际出发，借鉴发达国家人力资源管理的研究成果，解决我国人力资源管理的实际问题。
3、人力资源管理具有民族性
人们的行为深受其思想观念和感情的影响，而人的思想感情无不受到民族文化传统制约。因此，人力资源管理带有鲜明的民族性。例如：美国和日本人力资源管理上有很大的差异。多民族的美国能容忍、包纳多民族的文化、多种意识形态和宗教信仰，人们的思想观念是完全开放型的。美国企业与员工的关系是由合同契约的形式所明确的利益关系。美国企业中的经理与员工都可以自由流动，根据合同决定来去。相应地，在人力资源管理上，实行的是自由雇佣制。这是一种个人之间高度竞争的“压力型”劳动制度。而日本则不同，他们习惯于人与人之间的尊卑关系，而个人意志较淡薄。由于受儒家文化的影响，重群体、尊长辈传统，使其人力资源管理的特点是“家族人”，“忠于企业大家庭”是日本人的行为准则。相应地，在人力资源管理上，实行的是雇佣制，这是一种个人之间密切合作的“吸力型”劳动制度。又例如：中国和日本同为东方民族，都具有以儒家文化为主的民族文化传统。中、美、日在人力资源管理上的差异，主要集中表现为民族文化差异。

（三）人力资源管理的重要性
在当前市场竞争异常激烈的情况下，人力资源管理的优劣直接关系到企业的成败与命运。任何一家成功的企业都十分重视人力资源的管理。人力资源管理之所以重要，原因在于有效的人力资本实践为公司创造更大的股东价值。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助曾这样说过：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训，回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的失败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否适宜。”他深刻地说明了人力资源管理在现代企业中的重要性。人力资源管理成为一门科学，在国外已有多年的历史。早在1923年，美国的司考特与克洛奚尔两位博士就编写出版了《人事管理学》一书，以后连印六版。目前，人事管理的领域进一步扩大，在西方的管理观念和实践上，已趋向采用“人力资源管理”这一概念来代替人事管理的概念。高等学校设立了人力资源开发系（科），并建立了一些培养人力资源开发专职人员的培训学校。他们开设的课程有：“人力经济学”、“人才资本”、“行为科学”，以及“工作设计”、“ 绩效管理”、“薪酬与福利”等十几门课程。随着企业竞争的加剧，对于如何通过有效地管理人力资源来推动组织竞争力越来越受到重视，将人力资源这一职能管理提到了战略高度，即战略性人力资源管理。
在党的十一届三中全会以前，我国企业中的人力资源管理一直没有受到足够的重视，有关人力资源的问题没有作为一门科学来研究。由于文化与历史的影响，我国长期存在着某种程度的闭关自守倾向，尽管一些发达国家早就把人事管理学纳入大学课程体系，我们也难以看到有关的资料。党的十一届三中全会以来，随着改革开放，国家机关、企事业单位都面临新的挑战，需要通过有效的管理激发员工的活力，提高机构的办事效率，以适应社会发展的要求，因而人力资源管理的研究才日益受到重视。邓小平同志谈到：改革经济体制和科技体制，最重要的是人才。要创造一种环境，使拔尖人才能够脱颖而出。改革就是要创造这种环境。人力资源管理在逐步受到人们的重视，而且正在取代传统的人事管理。其主要原因是人力资源管理更重视人在组织中的重要性和价值，并通过不同的管理功能和安排，将人的能力和潜力有效地发挥出来。

（四）人力资源管理实践及特点
人力资源管理活动的分类主要包括以下三个方面；一是人力资源的招募和选择，主要包括人力规划、人员甄选、调配和安置；二是人力资源的工作绩效评估和管理；三是人力资源的培训与开发，主要包括员工培训、职业规划以及员工沟通；四是人力资源的保留和激励，主要包括报酬与福利、劳资关系、安全与卫生以及良好的工作环境。人力资源管理活动的分类，如表1-1所示：
人力资源规划、招募和选择
　　以工作分析为基础确定组织内各种工作的性质和具体要求
　　预测组织为实现目标而需要的人力资源数目和质量
　　预测组织内外部的供给
　　制定人员招募计划
　　招聘组织所需的人力资源
　　选拔和雇佣适合组织所需特定职位的人力资源
人力资源绩效评估与管理
　　确立符合组织目标的绩效标准和评价体系
　　考核员工业绩
　　评定员工业绩并进行核实
　　绩效管理
人力资源培训与开发
　　上岗导引与培训
　　设计与实施员工开发方案
　　构建组织内部有效的工作团队
　　完善培训体系，提高培训有效性
　　帮助员工进行职业规划
人力资源的保留和激励
　　设计和实施员工报酬方案
　　改善福利制度
　　调节员工关系及员工与组织之间的关系
　　员工帮助和奖励制度
表1-1 人力资源管理活动的主要分类
表1-1列出了各项人力资源管理活动的分类。人力资源的招聘与选拔是通过人力规划，从外部甄选、招聘、安置或从内部调配、提升等。一旦取得所需人才，便需要设法把人挽留在企业内服务。通过有效的人力资源评估系统，对优秀的员工进行及时的奖励，包括利用其他各种留人的措施如提供优厚的报酬及福利、良好的工作环境等。通过与员工的沟通、培训以及事业策划等，使员工能够发挥所长，使每个员工有发挥潜能的机会。

（五）谁负责开发和贯彻人力资源管理实践
大多数公司都有人力资源管理部。然而，并非只由这个部门承担公司人力资源管理实践的责任。这个责任由人力资源专业人员和一线经理们共同承担。认为只有人力资源专业人员是这个领域里的唯一责任的错误概念可能导致严重问题。事实上，经理人与人力资源专业人员之间的相互作用才能够最终导致有效的人力资源管理实践，例如，让我们考察一下绩效评估。一个公司的绩效评估系统成功与否依赖于双方正确地完成其工作的能力。人力资源专业人员开发该系统，而经理们则提供实际的绩效评估。一线经理们和人力资源专业人员在每个人力资源管理领域里所起的特定作用将在整个教学中加以讨论。在这儿，我们通过描述双方按照传统习惯起作用的方式来对这个课题提供某种总的概览。然而，正如我们在以后所讨论的那样，人力资源专业人员与一线经理所起作用之间的区别正在变得越来越不清楚。我们也必须承认，这些作用的性质因公司不同而不同，主要取决于组织的规模。我们的讨论围绕一个大型公司，它有一个相当规模的人力资源部。然而，在没有大型人力资源部门的较小公司中，一线经理们必须在有效的人力资源管理实践中发挥某种更大的作用。
人力资源专业人员的作用：
人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任：第一，建立人力资源管理的程序。第二，开发与选择人力资源管理方法。第三，监控/评价人力资源管理实践。第四，在涉及人力资源管理的事务方面发挥作用，如劝告/协助经理们。
1、建立人力资源管理的程序。人力资源专业人员一般（按照较高管理部门的认可）决定：在贯彻某项人力资源管理实践时要遵循什么程序。例如，人力资源专业人员可能会决定挑选过程应当包括：让所有候选人：（l）填一份申请表格；（2）参加一项雇佣测验；（3）接受一位人力资源专业人员和一线经理的面谈。
2、开发/选择人力资源管理的方法。为贯彻一个公司的人力资源管理实践，人力资源专业人员通常要开发或选择专门的方法。例如，人力资源专业人员可能会形成一份结构化的面谈指南，或选择一项雇佣测试。
3、监控、评价人力资源实践。人力资源专业人员必须保证公司的人力资源管理实践被恰当地贯彻。这项责任包含评价和监控。例如，人力资源专业人员可能要评价雇佣测验的用途、培训方案的成功以及人力资源管理结果如挑选、流动、招聘等的成本有效性。他们也可能会监控记录，以保证绩效评估已经被恰当地应用。
4、在涉及人力资源管理的事务上协助经理们。这也许是大多数公司中人力资源专业人员的主要责任领域。
5、人力资源专业人员在一系列涉及人力资源管理的课题上进行咨询。他们可能通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇佣会谈、怎样评估雇员的工作绩效或怎样有效地惩戒雇员之类的课题提供正式培训计划而加以协助。人力资源专业人员也通过在诸如怎样对付某个“问题雇员”之类的与人力资源管理有关的特殊事情给一线经理们提供咨询而进行协助。
一线经理的作用：
一线经理们指导雇员们的日常工作。从人力资源管理的角度看，一线经理们是负责贯彻人力资源管理实践以及为人力资源专业人员开发有效实践而提供必要投人的主要人员。
1、贯彻人力资源管理的实践。经理们执行许多由人力资源专业人员设计的程序和方法。例如，一线经理们可能会完成以下这些任务：会见面试求职者；提供上岗、在职培训和教练；提供和传达工作绩效评定；薪酬评定；惩戒程序；调查事故；解决投诉问题。
2、为人力资源专业人员提供必要的投入。人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线经理们的投人。例如，在做某种工作分析时，人力资源专业人员经常寻求来自经理们的工作信息，并要求经理们评阅最后的书面结果。在人力资源专业人员确定某个组织的培训需要时，经理们经常建议：需要哪种类型的培训以及特别是需要培训绝大多数经理定期地在某种程度上涉及到各种主要的人力资源职能。例如，几乎所有的经理都不时地涉及到员工招募、选择、培训、开发、报偿、团队建设和评价的某些方面。在小型组织中，绝大多数人力资源职能都是由业务或运营经理来履行的。这些经理人员除了正常的管理活动外，还履行人力资源职能。许多中型甚至一些大型组织都使用人力资源通用型人才。人力资源通用型人才把自己的绝大部分工作时间用在人力资源问题上，但不专门从事人力资源管理的任何具体领域的工作。大型组织通常具有负责行使人力资源职能的人力资源部门。除了一个或更多的人力资源通用型人才外，这种部门通常配备一个或更多的人力资源专家（human resource specialist），这些专家在一个或更多的人力资源管理具体领域内受过训练。然而，在大型组织中，虽然它所设置的人力资源部门拥有许多人力资源通用型人才和专家，但绝大多数运营经理也必须经常地履行和涉及到许多人力资源职能。
人力资源部门：
像在前面提到的那样，绝大多数中型组织和一些大型组织利用人力资源通用型人才，并没有人力资源部门。在这种情况下，由人力资源通用型人才履行的职能与由一个人力资源部门履行的职能基本相同。因此，下面的讨论也适用于在没有人力资源部门的组织中人力资源通用型人才的作用。人力资源部门的基本职能是向运营经理在全部人力资源事务上提供支持。这样，绝大多数人力资源部门起一种传统的参谋作用，并且主要处于一种咨询顾问的地位。除了对运营经理提供咨询外，人力资源部门通常组织与协凋雇用和培训，保持人事记录，在管理当局、劳工和政府之问进行联络，以及对安全方案进行协调。因此，实现组织的人力资源目标需要人力资源部门和运营经理之间的紧密协调。与人力资源有关的所有职能如何在运营经理和人力资源部门之间准确地划分，在不同的组织中是不一样的。
例如，在某个公司中，人力资源部门承担某个特定层次以下人员的全部工作，而在另一个公司中，所有的雇用决策可能都是由运营经理做出的，人力资源部门只是处于一种咨询顾问的地位。把人力资源部门提供的辅助性工作分为三种类型是有益的，即：（1）具体服务；（2）咨询顾问；（3）协调。表1-2展现了所有这些辅助性工作中的一些典型例子。表1－2展示了人力资源部门或人力资源通用型人才可能起到的不同作用。如前所述，人力资源部门通常处于一种咨询顾问的地位，并没有向运营经理下达命令的权力，作为一种结果，在运营经理出现忽视人力资源部门的建议和劝告时，就可能发生冲突。如果人力资源部门要富有成效，它必须不断地培养与运营经理的良好关系。同样地，运营经理必须理解人力资源职能，这样才能有效地利用人力资源部门。
表1-2 人力资源部门提供的辅助性工作的例子
咨询顾问
协调
保持员工记录
处理员工上岗引导初期阶段上的问题
惩罚问题
平等就业机会问题
绩效评价报偿问题
人力资源管理在西方发达国家经历了由功能性到战略性的转变，促使其在企业经营当中扮演了四种角色。作为企业的战略伙伴，人力资源管理完全参与到战略制定和战略实践当中。人力资源管理人员必须首先作为公司整体战略的制定者而存在，其次作为整体战略所涵盖的人力资源管理战略的专家来为战略制定和执行中的所有有关人力资本的问题提供解决方案。人力资源管理通过经营人才，来提高企业的利润。作为职能管理专家，人力资源管理部门不断设计开发高效率的人力资源操作系统及优化人力资源服务过程。比如提供更加有效招聘选拔工具、配合企业战略设计培训和发展系统、建立新的绩效考核评价体系。作为员工激励者，人力资源管理人员要充分地了解员工的各种需求，提高员工对企业的忠诚度，并不断激发员工的潜能。在战略实践的过程中将员工的个人职业成长和企业成长结合起来。作为变革推动者，人力资源管理者能够在不断变化的企业经营的内外部环境中预测问题、诊断问题、分析问题、并解决问题。组织发展战略的变化必然会对人力资源要求带来变化，人力资源管理者不仅需要对新问题提出新的解决办法，同时还要在最大程度上确保员工在变革过程中对企业战略变化的认同和对企业的忠诚，提高员工满意度。

（一）竞争优势的定义
（二）人力资源与组织战略的关系
（一）竞争优势的定义
公司可以通过有效地管理其人力资源而获取某种对其竞争者的竞争优势。竞争优势是指为了成功，一个组织必须获得和维持的某种对其竞争者的优势，也就是说一个公司必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。公司可以以两种方式中的一种达到这个目标：通过成本领先或通过产品/市场的差异化。
1、成本领先战略
在一种成本领先战略下，一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源投资赢得了一种较好的回报。例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆A如果能减少单位成本，即是说以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆B的竞争优势（即：从其投资中得到一种较好的回报）。单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产产品总成本的单位数目来减低。一个公司可以通过增加下述比率的值而减低其单位成本：总生产成本/所生产的单位数。这个比率的值可以通过增加分子或减少分母而增加。例如，我们假定一个纽扣制造商能够以100美元的成本生产1000个钮扣，生产一个钮扣的成本因此便是0.10美元。降低单位成本的方法之一将是：在不增加总成本的情况下增加分母（即：生产较多的钮扣）。例如，该公司可以通过以100美元的成本生产2，000个钮扣而把它的成本降到0.05美元。另一种降低单位成本的方法可以是：在不减少单位数目的情况下减少分子（即；减低总生产成本）。例如，可以通过用50美元的成本生产1000个钮扣达到0.05美元的单位成本。关键的问题是：一个公司怎样才能达到这个目标，存在许多可能的方法。例如，可以通过使用新技术或设计更有效率的工作方法去提高生产率。生产成本可以通过减少一般管理的成本而减少。
2、差异化战略
当一个公司生产受到买主偏爱的产品或服务时，产品差异化就产生了。一家公司可以用以下方法达到这个目标：
（1）创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。
（2）提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。
（3）选择一个高级地点——其顾客更容易接近的地点。
（4）促销和包装其产品以制造质量更高的印象。

 （二）人力资源与组织战略的关系
战略（Strategy）一词，来源于军事学，是同战术（Tactics）一词相对而言的。从广义上讲，战略是指任何一个组织的有关全局性与长远性的谋划。战略就是组织的管理者决定实现的一整套目标，以及为实现这一目标而制定的一组政策或规划，作为一般的准则。企业的主体目标就是实现组织及其环境的最优组合。战略具有全局性、长期性、系统性、适应性、风险性，体现出目的、目标、手段与方法构成。明确的战略意图将导致战略决策的长期一致性和关键创新资源（技术与市场）成长的长期一致性。战略是创造价值的艺术，它为企业提供战略思想框架，从而使企业能够辨认创新机会、把价值传递至消费者手中并从中获利。
战略是对未来的全局的发展规划，战略是对未来的构架。但不是与今日现实无关紧要的空幻与梦想，它是在现实的基础上对未来发展的构建规划。战略和现实息息相关，是现实与长远的纽带。战略是全局的，但由局部构成；战略不同于战术，战略是从现实到未来规划的粗线条的构建，既有弹性（根据发展的实际的可修改性）又有刚性（正确的战略目标的坚定不移）。战略虽然不像战术那样细致，但同样具有可实施性、可操作性。在可操作性上，战略给出的是操作的原则与方针，路线与方向性。盖瑞·哈默尔（Gary·Hamel）在《竞争大未来》中这样写道：战略架构基本上是高层次的蓝图，用以运用新功能，转移旧专长，取得新专长，及重新调整与顾客的关系。战略架构不是详尽的计划，它只列出必须建立的主要专长，但并不实际说明任何建立专长的进一步细节。战略架构是一个广泛的“把握商机”计划，它所要回答的问题，不是如何尽可能扩大现有市场的占有率或营业收入，而是今日应采取哪些取得专长的行动，以便在逐渐显现的未来商机中，收获更大的利润。
企业可以通过善用自己所拥有的人力资源实现组织的战略。构建与组织目标契合的人力资源体系，随着企业战略导向和价值观的不同调整具体的人力资源管理观念和措施，就可以推动组织战略的实现。比如在人员招募管理上，采取成本领先战略和采取差异化战略的企业其管理观念上有着很大的差异。按照成本领先战略，人员招募的观念是以最小的投入雇佣劳动力，从而决定其招募行为是雇佣经验少的，薪资要求低的人员，并主要以内部招募保障组织发展；而按照差异化战略，人员招募的观念是不惜手段引进专家，从而决定其招募行为是以高投入挖墙角引进各领域的精英，以外部招募来满足组织发展的需要。国内知名企业海尔在企业用人的管理上，改“相马”的观念为“赛马”的观念，也应是随着其企业战略从以创新性的产品和品牌服务争取市场转向以成本领先确保规模经济，即随着企业由差异化战略向成本领先战略的转变而做出的改变。
管理观念不仅随着企业的战略发展阶段改变，还会随着企业所处社会经济环境的改变而改变，这是由于战略必须保持相对稳定性的结果。因此客观上要求具体领域的管理在观念上必须同步或者超越战略的要求。比如在如何留住人才的管理观念上，在我国改革开放以来，随着国家经济政策和整体经济环境的改变，留人观念出现了快节奏的变化。最初是“待遇留人”，随之发展出“感情留人”、“事业留人”、“环境留人”、“观念留人”、“伙伴留人”，它们分别表示了不同阶段的不同人力资源价值观取向，也反映了我国整体经济迅速由资本积累步入了大规模经营的阶段。但对于企业个体，则大量存在尚处于创业初期的企业，可能仅仅能做到“待遇留人、感情留人、事业留人”，但要适应环境的要求，也必须考虑引进“环境留人、观念留人、伙伴留人”等新的管理观念，甚至通过一些新的价值观和管理观念创立出更具发展性的企业战略。这从局部说明了一个关键的道理：要构建战略性人力资源管理体系，不应是在企业战略完全确定之后的规划设计行动，而应是与企业战略的制定同步考虑的战略决策行动。
实际上，从我国的企业管理现状来看，很多企业的战略是不明确的，但企业管理者对企业自身所处战略发展阶段却是比较清醒的。因此按照企业现处战略发展阶段以及企业在市场的战略地位结合企业具体条件来确立战略性人力资源管理理念更具有实践意义。按照企业的一般发展历程，我们可以把企业发展阶段分为八个阶段，即：创业或生存阶段、规模拓展阶段、稳定调整阶段、外延拓展阶段、多向多元化阶段、企业帝国阶段、整合防御阶段、分化联盟阶段。与之相适应，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。
在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，人力资源管理以“人力管理”为理念，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”；
在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，人力资源管理以“人才化管理”为理念，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”；
在企业稳定调整阶段和外延拓展阶段，人力资源管理发展为开发性和参与合作的职能，担当职业专家和合作者角色，人力资源管理理念也发展为“人性化管理”，其实质是“人人都是人才，人才的价值与对其开发投入的资本是正相关的”；
在企业多向多元化阶段，人力资源管理担当组织决策参谋和执行战略性管理的职能，相当于秘书长角色，人力资源管理以“人本管理”为理念，即把人看作经营合作伙伴，注重个人的发展需求和对人的投资并共享经营成果；
在企业帝国阶段和整合防御阶段，人力资源管理起到知识递送和传授职能，可比喻为顾问或牧师的角色，人力资源管理理念提升到“人才经营”的高度，即把人与组织同质化，实现“制造人才兼而制造产品”，对人才的管理成为企业经营的主体；在企业分化联盟阶段，企业开始了企业帝国的再复制过程，人力资源管理职能上升到事业领导阶段，此时人才经营的事业是最重要和最有价值的事业，人力资源管理理念达致“人才运筹”的境界，人才被视为最有价值的战略组成部分，人的才能和价值得到自由的、充分的展现。
总之，构建企业战略性人力资源管理体系，必须同步结合企业发展战略进行分析，这样才能适应企业变革发展的要求，使企业建立持久性竞争优势。
联想的柳传志曾经说过，“办企业就是办人”、“在联想，人才比资金更重要”。正是有这样的人力资源价值观，联想以奇迹般的速度成长，并造就了一大批人才，一大批富翁。从乡镇企业发展起来的万向集团，能被誉为民营企业中的长青树，连连实现“奋斗十年添个零”的战略目标，其人力资源战略的作用功不可没。人力资源管理是所有管理者的事情，因此构建战略性人力资源管理体系是每个企业管理者重要的职责。当你成为企业人力资源管理者时，特别是当你坐上企业决策管理者的位置时，请首先确立战略性人力资源管理的理念。
小案例：海尔差异化战略的实施
差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲，当出现下述几种情况时，这一战略是大致可行的。第一，在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法，同时顾客又认为这些差异具有价值。第二，顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三，只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外，当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时，差异化战略将会获取更好的效果。
成功运用差异化战略，离不开核心能力基础，海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看，其差异化战略的实施，主要经历了以下3个阶段。
1、品牌战略阶段
在1984年到1991年实施品牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时