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B03.蔚林巍.成功的项目管理第一讲项目与项目管理1.项目的基本概念2.项目管理的概念3.项目管理的重要性第二讲项目管理的最新发展1.现代项目管理的创立过程2.现代项目管理的发展趋势3.项目管理流行的原因第三讲信息时代的项目管理1.信息时代的特点2.信息时代项目管理的特点3.按项目进行管理第四讲 如何制定项目战略计划L项目战略计划的概念2.项目管理流程3.项目战略计划的内容第五讲项目选择和批准（一）1.如何寻找和发现机会2.项目的概念开发和方案的形成3.项目选择的案例4.项目选择、评价和决策的方法第六讲项目选择和批准（二）1.项目的选择2.项目的评价第七讲如何启动一个项目1.明确目标和需求2.制定项目章程3.召开项目启动会议第八讲项目的投、招标L招标书的准备2.投标决策3.投标书的撰写4.评价投标书 第九讲如何制订项目计划1.项目计划的类型2.项目实施总体计划3.工作分解结构第十讲如何制订项目进度计划1.项目活动定义2.项目活动的排序3.项目计划的制订第十一讲关键链法1.考虑人的因素和工作习惯的原因2.工期拖延的原因3.关键链法第十二讲如何进行项目估算1.项目估算的定义2.项目估算精度3.参数模型和自下而上法估算第十三讲项目监测与控制1.项目控制的定义2.项目的监控过程3.项目控制的重点内容4.变更控制第十四讲项目评审1.项目评审的定义2.项目评审的类型3.项目评审总结和评审报告第十五讲挣值管理法1.挣值管理的基本概念2.术语和定义3.应用举例第十六讲 项目风险管理（一）1.风险的概念2.项目风险管理过程3.风险的识别第十七讲项目风险管理（二）1.风险分析2.定性风险分析3.定量风险分析第十八讲项目风险管理（三）1.风险应对2.风险的应对计划3.风险监控第十九讲项目合同与采购管理1.采购计划的编制2.询价与询价计划的编制3.供方选择4.合同管理第二十讲项目组织与冲突管理1.项目组织类型及其影响2.不同类型的组织的优缺点3.变革和冲突4.冲突的管理第二十一讲如何进行团队建设1.为什么要进行团队建设2.团队和团队建设的涵义3.团队建设的需求和基本原则4.团队建设的过程及内容第二十二讲 项目管理中的领导1.关于领导模式2.如何做领导3.情境领导第二十三讲 改进组织内的项目管理1.如何改进组织内的项目管理2.项目管理能力3.项目力场分析第二十四讲 成功的项目管理1.项目的失败分析2.失败的项目管理原因3.项目成功的涵义及其因素第1讲项目与项目管理【本讲重点】学习项目管理的重要性和意义什么是项目什么是项目管理为什么要进行项目管理学习项目管理的重要性和意义项目管理中项目的概念要比通常意义上的概念更广。如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开发 一个新产品、一个市场的运作活动，都被看作是一个一个的项目。1.项目管理对当今经济社会的影响据美国项目管理学会PMI统计：目前全球的项目投资额高达10万亿美元，其中美国为2.5万亿美元(约占其本国GDP 的 25%)。“全球从事项目管理的人员约1650多万人。其中美国为450万人其他国家为1200万人从以上的数字可以看出，项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位，全球项 目投资成本和从业人员达到了空前的规模，并且这一数字有逐渐上升的趋势。2.项目管理对国民经济的影响据报道：我国在未来5年内，计划用于信息化建设的投资高达上万亿人民币。包括：(1)2008年北京奥运会(2)西部大开发(3)上海申办世界博览会(4)加入WTO之后的国际化竞争从以上数据可以看出，项目管理涉及的范围非常广，如果没有良好的管理，将会给我们 的经济生活造成巨大的影响。今天的社会是一个项目的社会，为什么这么说呢？因为我们居住的房屋、使用的各种电 器、各种日用品，都是通过项目形式来运行的，因此，有专家指出，人类的活动有1/2是通 过项目的形式来开展的。3.企业的成功在于有效地推行项目管理许多跨国公司都认为，企业的成功在于有效地推行项目管理。IBM公司指出：掌握和使 用项目管理是对其未来发展起关键作用的因素，它计划在未来五年内，将整个企业的运作管 理变成基于项目的管理。摩托罗拉(中国)公司是我国唯一一家通过CMM五级评审的企业，CMM五级评审实际上反映了这个企业在项目管理方面的能力和成熟度。除此之外，其他的跨国公司像朗讯、诺基亚、惠普等在其公司运营的核心部分都采用了 项目管理模式进行运作。20世纪90年代末期以来，美国的一些金融组织，包括花旗银行、摩根斯坦利、美国国 家储备银行、美国国家税务局等，也在大力开展关于项目管理的培训。这些项目管理培训和 过去人们观念上的投资项目管理完全不同。这些项目管理完全随着信息技术的变化而变化，它们是基于信息技术的变化而产生的一系列大大小小的项目，是整个企业运作中的一个重要 构成部分。越来越多的企业要引入项目管理,一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式 和提高企业运作效率的解决方案。由此可见，项目管理在当今经济社会中的重要性。项目的基本概念什么是项目1.项目与日常运作的区别企业内部开展的工作可以分为两部分：一个是日常运作，一个是项目。日常运作和项目 的主要区别在于：日常运作是连续不断和重复的，而项目是一次性和独特的。项目的基本特征表现在：4它有一个明确的目标。每一个项目都是一个特定的项目产品，是为一个明确的目标 而成立的。4由一系列互相关联的任务构成。4所有的项目都具有有限的资源。比如时间、人力和成本等。4项目是具有一次性、独特性的活动。它有明确的开始和结束时间，具有临时性。2.什么是项目项目，如安排一个产品的推广活动，开发一种新产品，企 业上市策划，甚至安装一套计算机系统，发行一套新版本软件,企业并购，组织一次客户座谈会、新产品开发、新技术开发、新业务开发、新商务项目、新的技术项目和一些投资项目，都 是以项目形式来进行的。那么，怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？如提高产品质量，建设一流大学，团队建 设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。项目和非项目的关联是：一些非项目 工作可以由多个项目构成。一个项目无论大小、特点如何，一般包括下列要素：(1)具体的结果(产品或结果)。(2)明确的开始与结束日期(项目工作开始日期和它的结束日期)。(3)既定的预算(包括人员、资金、设备、设施和资料总额等)。3.项目的分类心按照项目的应用领域进行划分按照项目的应用领域进行划分可以分为工程项目、信息技术项目、高科技项目、软件开 发项目、金融项目、农业项目，制造业项目等等，不同应用领域的项目有各自不同特点。按照管理特点进行分类工程建设项目：以有形产品技能、工艺活动为主业务运作项目：以无形产品技能、工艺活动为主新产品开发项目：以有形产品智力活动为主技术研究开发项目：以无形产品智力活动为主不同类型的项目对项目管理提出了不同的要求。图1T项目分类图【自检】什么是项目？项目一共有几大类？提示项目是由一系列关联的任务构成，有一个明确的目标，具有有限的资源和临时性质。按不同的分类标准，可以把项 目分为不同的类型。项目管理的涵义什么是项目管理项目管理与目标管理、企业管理的区别有些人认为，项目管理就是完成工作，项目管理就是按计划进行管理。也有人说，项目 管理就是目标管理，项目管理就是风险管理。这些说法都有一定的道理，但都不全面。1.项目管理与目标管理的区别项目管理主要是基于目标开展管理，它是把项目从大项目分解到子项目，再分解到每个 工作包，依据不同层次的工作包来制订各自的目标，来实施目标管理。目标管理是一个范围更大,更抽象的管理模式,而项目管理本身是针对具体的一个项目0 项目管理可以采用目标管理模式。2.项目管理与企业管理的区别项目管理和企业管理不同，企业管理的范围更大。企业的很多工作都可以看成一个个子 项目，按照项目来进行管理，而项目管理的系统较小，它是当前企业管理当中的一种新的管 理模式，它所指的系统是一个项目，而企业是一个整体，在企业管理当中可以按照项目管理 模式进行企业管理。项目管理的定义项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人 的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行，直至终止的过程。1项目管理需要小平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种相互矛盾的要求。小满足项目干系人的各种需要和期望。力满足其它特定的要求（已明确的要求和隐含的）。小项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定的目标，为此，必须采用科学的方 法和有效的管理手段。【举例】假设把项目管理与一个乐队演出进行比较，可以发现，一个项目经理和一个乐队指挥的 角色非常相似，作为乐队指挥，他的目标就是要成功地完成演出，最大限度的满足听众对演 出的目标要求。怎样来演奏好这场音乐会？需要所有参加乐队演出的演奏人员齐心协力，同 时还要有一个统一的指挥，统一的要求。乐队的总谱就相当于项目管理的一个计划，乐队指 挥要按照项目计划进行，项目工作才得以开展。演奏过程的先后次序，工作的轻重缓急，乐 曲的强弱，包括不同声部的进入，都需要有一个完整、周密的计划。一个好的项目经理，也相当于一个乐队指挥，项目经理的作用就是使整个项目团队齐心 协力，大家形成一种合力，为达成项目的目标共同努力。两者的共同点：共同语言团队(3)有效的管理内容计划2.项目管理包括三项基本业务弓计划：指明要取得的各种结果、制订进度表、估计所需资源。小组织：明确人员角色和职责。小管理：重新确认人员所期望的工作、所采取的监督行为和所取得的结果、应付所遇到 的各种问题、与有利害关系的人共享信息。项目的组合管理在企业组织和政府部门中，经常遇到的问题均涉及：组合项目，群项目(项目群)，多 项目计划管理。项目有时涉及资源数量巨大，范围很广。例如：三峡工程，北京奥运会，西部大开发,这些大的项目都可以看成一个项目组的管理。在企业的运作过程中，一个企业里经常同时进行着多个项目。企业运作也可以划分成一 系列的项目，企业管理可以按照项目管理模式来开展，也就是说，用项目管理来取代过去的 运作管理，这样就形成一套所谓基于项目的管理。这种基于项目的管理模式，不仅适用于大 的项目，同时也可以把这种管理模式应用到企业的运作当中。那么，项目管理包括哪些因素？项目管理主要包括外部的和内部的因素，即包括人和物 的因素。项目管理离不开人，离不开项目团队、人的激励、团队建设、沟通以及领导艺术、谈判等等。人的作用发挥的好坏对项目的成功至关重要。在人的基础上，还有项目的管理方法、企业的文化和项目组织。文化包括人的价值观念 以及信念、态度、行为，组织包括授权和职责。项目管理还包括计划和信息管理。计划包括工作定义，工作策略和战略以及工作的时间 安排、进度计划；信息管理包括信息的沟通、历史信息以及工作进展、现状以及对未来的预 测。还有就是项目的控制。有了项目计划，还需要对项目进行控制，通过对比、检查、评审 和纠正等一系列工作来控制项目，按照既定的目标和既定路线前进。价值、信念、态/授权、责任 度、行为、传统/图项目管理系统图2项目管理的重要性为什么要进行项目管理1.项目是追求创新的产物项目的多寡实际上反映了企业现状及发展前景，一个企业如果没有项目，就不可能获得 发展，现代社会的项目往往是和创新、发明、创造相联系的，如果企业不求上进，不努力求 得发展，等待它的只能是倒闭和死亡。2.项目管理的重要性项目管理对企业来说非常重要。过去，有些国有企业在某一个时期经济情况非常好，但是由于没有加强项目管理，资金 用度没有计划，在进行投资项目之前没有经过充分的论证，最终导致项目失败。因此，无论 企业经济效益好坏，企业规模大小，都需要加强项目管理，如果没有项目，必须设法去找项 目，必须通过创新思维，通过不断地市场需求分析、市场开发来发现新的项目。对于目前的 项目，就要把它管理好，使每个项目都走向成功，这是使企业获得持续发展的必要途径。因 此重视项目管理和加强项目管理是企业走向成功的必由之路。项目兴，企业兴；项目衰，企业衰。【自检】项目管理和企业管理、目标管理的区别是什么？【参考答案】企业管理和目标管理比项目管理的范围大。目标管理是一个没有统一的、不规范的概念,项目管理则是针对具体的一个项目，项目管理可以采用目标管理模式。而企业的很多工作可 以看成一个个子项目，按照项目来进行管理。项目管理是当前企业管理中的一种新模式。【本讲总结】本讲主要论述什么是项目，什么是项目管理，它们有什么特点？为什么要进行项目管 理？学习项目管理的重要性和意义是什么？项目管理与目标管理、企业管理的区别、项目的 分类，以及怎样区分什么是项目，什么是非项目等。【心得体会】现代项目管理的创立过程1.项目管理的历史项目管理的历史可以追溯到几千年之前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的 万里长城和都江堰,这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面 的卓越成就。【案例】北宋时期，皇帝命令大臣在汴京建立一个都城，工期非常紧张。如何在非常短的时间内 把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非 常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，把水直接引到汴京城中，他命令手下开沟修渠，然后取土，就地烧砖，引水通航，疏运建材，把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水 渠直接运输到工地上。当皇宫与房屋建筑物建好之后，把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里，最后就修成了 城市道路，也就是平渠筑路，废渣利用，这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩 短。中国古代在宫城项目管理方面的成就，有非常智慧的一面，体现了劳动人民的智慧，但 是它还称不上科学的管理。2.现代项目管理的创立心近代，项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随 着建设和管理大型项目的需要而产生的。420世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用 于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首 次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，同时使项目管理在实践中得 到了很大发展，初步确立了它的科学地位。420世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。420世纪80年代，随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善，理论化程度越来 越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多 的重视。心进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知 识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最 新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用。项目管理开始真 正热起来。3.现代项目管理的发展历程第一阶段：I960年以前通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。在二战时期，项目管理已经 开始运用到一些军事工程、规划工程、航空航天、科学研究等大型项目当中。特点：按计划进行管理，主要关注工期、成本。特点：项目管理在一些非传统的项目环境下应用。第二阶段：1960年-1985年到了 20世纪60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代 项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立 了它的科学地位。80年代，我国开始提出项目管理知识体系，在这期间项目管理开始从一些大型的工业 工程管理及军事方面的应用向民营企业转移并推广，应用范围逐步扩大，与此同时，项目管 理在世界上也越来越受到重视。特点：出现了大量优化技术的应用，开始关注组织和质量问题；项目管理主要运用于军 事、航天和建筑施工项目的管理。第三阶段：1985年-1995年20世纪90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和 一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各 级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被 各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。特点：突破人们传统概念上对项目的理解，并开始进入普及阶段。=1996年至今这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和组织纷纷采用项目管理模式。表2-1项目管理发展阶段及特点发展阶段特点应用领域20世纪60年代以 前关注工期和项目的成本，提倡 做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域20世纪60年代中 期到80年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，像航 天项目，建筑项目和一些军 事项目等。20世纪80年代中 期到90年代突破了人们传统概念上对项目 的理解，并开始普及，具有各 种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等20世纪90年代后 半阶段项目管理在一些非传统的项目 环境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。应用于各个领域【自检】项目管理为什么被越来越多的行业所采用，它为什么能成为当今最热门的行业和职业之一?第二讲 项目管理的最新发展现代项目管理的创立过程1.项目管理的历史项目管理的历史可以追溯到几千年之前，古埃及的金字塔，古罗马的尼古水道，中国的 万里长城和都江堰,这些辉煌的工程建设项目反映了古代劳动人民在大型项目组织管理方面 的卓越成就。【案例】北宋时期，皇帝命令大臣在汴京建立一个都城，工期非常紧张。如何在非常短的时间内 把皇宫、相应的城市道路和相关设施建立起来呢？当时，指挥这个项目的大臣采用了一个非 常绝妙的设计，即采用黄河故道修建水渠，把水直接引到汴京城中，他命令手下开沟修渠，然后取土，就地烧砖，引水通航，疏运建材，把从南北运来的木料、涂料通过黄河以及引水 渠直接运输到工地上。当皇宫与房屋建筑物建好之后，把沙土及土窑废砖瓦全部平整到水渠里，最后就修成了 城市道路，也就是平渠筑路，废渣利用，这一非常绝妙的计划使原来建设宫城的工期大大缩 短。中国古代在宫城项目管理方面的成就，有非常智慧的一面，体现了劳动人民的智慧，但 是它还称不上科学的管理。2.现代项目管理的创立近代，项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，是伴随 着建设和管理大型项目的需要而产生的。420世纪60年代，在西方工业发达国家，项目管理已成为重要的管理手段，广泛应用 于航空航天、国防工程、建筑工程、科学研究和生产实践中，受到了人们极大的重视。60年代，美国阿波罗项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验，登月计划中首 次全面系统地运用项目管理的方法进行大规模项目的实际操作，同时使项目管理在实践中得 到了很大发展，初步确立了它的科学地位。420世纪70年代，项目管理首先在大型国防企业中开始流行，并进一步得到完善。420世纪80年代，随着项目管理知识体系的逐步确立、推广和完善，理论化程度越来 越高，项目管理逐步开始向民营企业转移推广，应用范围逐步扩大，在社会上得到越来越多 的重视。弓进入20世纪90年代后，随着现代科学技术的飞速发展，管理科学领域内部革新与知 识结构重组，项目管理以其清新的面目脱颖而出，成为现代企业、政府部门和各类组织的最 新管理模式，在社会上也得到越来越多人的青睐，并被各行各业广泛应用。项目管理开始真 正热起来。3.现代项目管理的发展历程第一阶段：I960年以前通常认为，现代项目管理作为管理学的重要分支，最早出现于20世纪30年代的美国，现代项目管理是伴随一些大型建设工程的需要逐渐发展起来的。在二战时期，项目管理已经 开始运用到一些军事工程、规划工程、航空航天、科学研究等大型项目当中。特点：按计划进行管理，主要关注工期、成本。特点：项目管理在一些非传统的项目环境下应用。心第二阶段：1960年-1985年到了 20世纪60年代，美国的阿波罗登月项目通过应用现代项目管理方法，证明了现代 项目管理的科学性和使用价值，同时也使项目管理通过不断实践获得了很大发展，初步确立 了它的科学地位。80年代，我国开始提出项目管理知识体系，在这期间项目管理开始从一些大型的工业 工程管理及军事方面的应用向民营企业转移并推广，应用范围逐步扩大，与此同时，项目管 理在世界上也越来越受到重视。特点：出现了大量优化技术的应用，开始关注组织和质量问题；项目管理主要运用于军 事、航天和建筑施工项目的管理。第三阶段：1985年-1995年20世纪90年代以后，科学技术飞速发展，在整个管理科学内部出现了知识结构重组和 一些新的内部核心，项目管理也以全新的面目出现在很多企业，包括一些政府部门、一些各 级组织，都认为项目管理是一种新的管理科学，一种新的管理模式。项目管理越来越多的被 各行各业广泛采用，项目管理也成了一个热门的行业和职业。特点：突破人们传统概念上对项目的理解，并开始进入普及阶段。41996年至今这个时期是知识经济时代。项目管理在非传统项目环境下取得了巨大成功，各种企业和 组织纷纷采用项目管理模式。表2-1项目管理发展阶段及特点发展阶段特点应用领域20世纪60年代以 前关注工期和项目的成本，提倡 做什么事情都要有计划主要应用于航空航天领域20世纪60年代中 期到80年代出现了大量优化技术的应用应用于一些大型项目，像航 天项目，建筑项目和一些军 事项目等。20世纪80年代中期到90年代突破了人们传统概念上对项目 的理解，并开始普及，具有各 种不同的模式。制造业、信息产业，IT行业等20世纪90年代后 半阶段项目管理在一些非传统的项目 环境下应用。如政府部门、学 校、金融部门等开始采用。应用于各个领域【自检】项目管理为什么被越来越多的行业所采用，它为什么能成为当今最热门的行业和职业之一?项目管理的流行的原因 当前环境的变化中国加入WTO以后，全球经济一体化带来的巨大竞争，使得企业在获取利润或者生存方 面面临着巨大的压力，企业必须要加强自己内部的管理，通过提高管理水平来应对国际竞争。2.技术变革加快有人做过调查，计算机成本每18个月就下降一倍。为什么？因为技术变革越来越快，使成本越来越低。这种飞速的技术变化需要人们考虑如何应对。变化越快，时间压力越大，工作越来越复杂，要求企业内部必须实施更加有效的管理。另外，数字化经济和知识经济又提出对知识要进行有效的管理，怎样把知识重复使用，创造更多的价值。这就需要进行知识管理，提高人们接受知识、学习知识的效率。3.消费者真正成为上帝现在，企业面临着一个比较突出的问题消费者逐渐真正成为上帝。随着经济的发展,生产能力不断地扩大，物质越来越丰富，供应开始过剩，相对需求能力，制造能力大大超过 生产能力。这时生产者面临一个紧迫的问题，就是更强大的竞争。要想在激烈的竞争中获胜,企业就要采取相应的战略。提到战略一词，有必要介绍一下第三战略。第三战略包括成本领先战略和差异化战略。成本领先战略：就是低成本战略，成本低，价格就低，就可以在市场上获胜。差异化战略：就是优质优价，即产品在功能方面，或者在质量方面比别人强，比别人好,有自己固定的消费群。这两种策略在过去相安无事，各有各的领域，但20世纪90年代以来发生了比较大的转 化。由于市场新的变化，消费者越来越追求个性，生产越来越需要多品种小批量的生产模式,在这种环境下，企业能不能获取利润，或者能不能生存，在于有没有方法争取大量的消费者。为了赢得更多的消费者，就需要企业调整战略。这是一个非常严重的挑战，用越来越低的价格提供质量越来越高的产品，企业怎样来实 施这一战略？以下这张图反映了从20世纪50年代到20世纪90年代大约半个世纪的过程中，企业生产成本的变化过程。间接成本代替直接成本Overhead Costs are Displacing Direct CostsA key to understanding ABC/M is to understand how cost behavior truly varies in relation to other factorsThegmMfbr ovcfhcMi activities arv no and complexity of products,services andcuMamen,Quilily kvds RMn 1800/2000=0.9SV=BCWP-BCWS=1800-2000=200(负值二延期)SV%=-10%6.BAC：完工预算成本除了刚才这些术语，我们还需要一些指标来进行项目完成情况的控制。可以用这样两个 数字,一个是完工的预算成本,用BAC来表示，即the Basic or Budgeted Costat Completion。这个BAC也就是在期末的时候总的成本是多少，即完成时候的预算成本。7.EAC：预计完工成本另外，用E A C表示预计的完工成本，就是the Estimateat Completion的简称。EAC=ACWPReduced：BAC-BCWP CPIEACBAC CPI预计完工成本的其它方法：(1)计算平均值(2)确定EAC的范围(最乐观，最可能，最悲观)(3)对未完成工作进行风险分析，重新估算EAC=ACWP+BAC-BCWP或：EAOACWP+重估剩余成本不同预测方法的区别是：分别假定了未来的CPI保持不变、CPI=1或需要重新估计CPE8.预计完工工期EDC刃7X+OD-(ATExSPI)SP1Re duced:EDCOP SPIEDC:预计完工工期 the Estimate Duration of CompletionATE:Actual time ExpandedEDC=ATE+DTCOD:计划完工工期 the Original Duration预计完工工期的其它方法：EDC=ATE+OD-ATEZSPI或：EDC=ATE+重估剩余工期与完工成本预测类似，不同的预测方法都分别假定了未来的SPI保持不变、SPF1或重 新估计SPIo9.VAC:完工成本偏差(Variance at Comp I et i on)VAC=BAC-EAC预算成本与预计的完工成本两者之差即为完工成本偏差,也就是说在项目中期阶段要看 到当前的进展情况是否超预算，是否拖延工期。如果超预算或者拖延，这时就用BAC减去 EAC定义完工的成本偏差。【案例】BAC EAC基于项目结束BAC=4000EAC=4500VAC=BAC-EAC=4000-4500=-500（负值二超预算）VAC%=w=-13%应用举例那么，如何利用挣值管理法进行项目的控制和管理呢？【案例】这里有一个报表，如表(15-1)是关于项目的时间计划和预算表，这个工作一共有从A 到H几个工作，整个项目结束计划是7个月，总共预算是50500。把项目预算首先分解到每 一个工作包上，然后再分摊到每个工作包历时时间，就可以得出项目的成本预算一历时预 算的成本。根据项目的进展情况得到统计数据、并得出项目的实际成本，这个实际成本可以按照正 常的项目管理的工作记录，比如会计部门对项目的成本所得出的核算结果，就像每一项工作 成本开支的情况。成本开支实际上就是所需要的实际成本。还有根据进展情况确定工作完成 情况，给出一个百分比。假定一个项目百分之百完成，百分之百转化成挣值，如果完成50%,那么这个工作的预算仅仅有50%转化为挣值。根据项目完成百分比，可以计算得出项目的挣 值，包括每个工作包的挣值数额。有了项目的预算成本，实际成本和挣值，我们就可以采用刚才定义的一些指标来计算项 目成本偏差、工期偏差、成本绩效指数和工期绩效指数。利用这些指数还可以进一步来预算 项目将来的发展情况。例如以下三个表：表15-1在进行项目初始阶段预算计划Task1234567A50005000B15003000300030001500C10001000500D40002000E1000200020001000F30006000G5001000500H15001500Tota650080009000110001050035002000Cum6500145002350034500450004850050500表15-2最后三个月的项目实际成本TaskACWP%A9500100%B980045%C120010%D170015%E210020%T.ACWP24300表 15-3 J受后三个月的挣值TaskBudget%BCWPA10000100%10000B1200045%5400C250010%250D600015%900E600020%1200T.BCWP3650035.1%17750=17750=073 ACWP 24300S.型竺=粤用55 BCWS 23500EAC=ACWP+BAC-BCWPCP1=24300+505007775。二 0.730即c=ate+叱照望aSP17-(3x0.755)=3+-=9.212(months)0.755 【自检】预算成本、挣值、实际成本这三者有何区别？如何判断一个项目的成本绩效或工期绩效是不 是出现问题？如何运用挣值管理法对项目进行管理和控制？【本讲总结】挣值管理是建立在工期和成本联合控制方法上的一套技术，它是在工作分解、估算及预 算的基础上，根据项目的进度计划确定项目的工期、进展情况以及成本预算，对成本预算进 行分配，以监控项目的绩效进展。挣值管理方法是目前项目管理和控制当中非常重要的管理方法。挣值管理立足于对过去 的绩效和当前情况的分析，是为了更好地控制和把握整个项目的进度情况，以便使项目按预 定的目标前进。本讲还介绍了项目预算成本、已完成预算成本、项目实际成本、成本偏差、工期偏差、完工预算成本、预计完工成本、预计完工工期、完工成本偏差等几个跟挣值管理有关的术语，最后，通过实例说明如何运用挣值管理法进行项目管理。【心得体会】第十六讲项目风险管理（一）风险的概念【自检】什么是风险？1.什么是风险对于风险有多种说法和理解，例如:力风险是一个事件所不希望的负面结果的潜在可能性。“风险是严重负面影响的可能性的量度。2.项目风险的概念在词典中：风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。在项目中，遭受风险或者遭受损失的表现形式可能是产品的质量问题,或者是成本超支、工期的延误或者失败。对风险的描述包括：对可能导致损失的现状、可能性大小的描述；对遭受损失后果的描 述。项目风险的管理过程根据风险的定义，如果一项损失是确定性的，则不成为一个风险。相应的，风险管理总 是发生在坏的结果出现之前,如果坏的结果已经出现,则风险管理往往随之转化为危机管理。由于项目自身的特点，风险管理将贯穿项目管理的始终，并作为项目管理工作的一个重点。项目风险的管理是按照一个有步骤的过程来进行的。项目是一个全新的工作，它是一次 性的、有头有尾的，但是和过去的工作在某些方面有所不同，是带有某种创新，或者是一个 有新意的活动。这种创新的活动，过去没有做过，它带来一些不确定性和各种潜在的风险,因此更要加强项目风险管理。风险的管理过程项目的风险管理过程，可以分为6个部分。1.项目风险管理计划项目风险管理计划就是确定风险，并做出一个计划，确定用哪种方式进行管理。这是风 险管理的总规划和总体思路。2.风险识别风险识别就是判断和确定存在哪些风险以及这些风险可能对项目造成的影响。3.进行定性或定量的评价在风险识别基础上进行定性或定量的评价，首先是定性的风险分析，评估已经识别风险 的影响和可能性大小。4.量化分析对项目的量化分析包括分析风险对整体项目的整体影响及后果、应用范围与可能性大 小。5.风险应对措施开发风险应对措施就是确定能够向有利方向转变的机会,或者是减轻风险威胁的一些具体措 施，使风险向有利的方向转化。6.风险监控有了风险的管理计划，有了对风险的定性和定量分析及与之相对的措施，就需要在项目 的进展中根据环境变化造成的相应风险变化采取积极的应变措施。为达到这个目的，需要在 整个项目进展中，对风险的变化情况进行监测和控制，以便采取一些应急措施进行管理，或 者采取减轻措施。风险管理计划的制订风险管理计划的制订实际上就是说明如何进行风险识别、风险评估、风险定性定量分析、风险应对措施开发以及如何进行风险监测和控制。包括：采用的风险管理技术方法、职责的确定、预算、记录、报告格式、风险承受度、打分方法，风险的追踪等。风险管理计划不是就某一个别风险而言（区别于风险应对计划）。知识风险总体管理计划与风险应对计划的区别：风险管理计划是就项目的总体管理做出一个规划，而风险应对计划 是针对某一个具体的风险，对具体的、已经识别的或者已经发生的风险 采取应对的措施计划，它们之间是总体与局部的关系。风险类型和项目干系人的承受度在风险分析中，根据项目干系人的风险承受度，通常把风险划分为三种类型：1.风险厌恶型特点是厌恶风险，除非是有额外的报酬、额外的收益作为补偿，否则，人们不愿意去承 担额外的风险。2.风险中立型对风险和报酬之间的收益权衡是线性的，风险增加并不意味着收益的额外增加，两者之 间是一种平衡关系。这种类型位于风险偏好和风险厌恶之间。3.风险偏好型这部分人数很少，他们的特点是喜欢冒风险，即使没有带来额外的收益和报酬，他们仍 然愿意去承担风险或者去冒风险。不同的项目干系人对风险不同的偏好，反映在他们采取的不同风险策略上。团队风险管理风险管理过程，除了制订总体的风险管理计划和按风险管理步骤进行实施之外，还要充 分发挥团队个人的能动性，利用团队成员积极地参与来实现有效的和持续的风险管理。有人提出9条团队风险管理的基本原则，包括：1.明确项目目标明确项目目标即对项目工作要求及目标要明确。2.事先对不确定性进行研究在风险的有效管理中，必须把工作做在前面，也就是说事先对可能存在不确定性的风险 开展研究。3.开放的信息沟通信息沟通的好坏、信息是不是开放，与风险管理有着很大的关系。如果信息沟通不畅，缺乏开放的信息环境，就会产生更多的不确定性和更多的风险。4,尊重个人意见有效风险团T的风险管理原则是尊重个人意见。充分发挥每个团队成员的积极性，让每 个团队成员主动参与项目风险管理过程，只有尊重每个人的意见，才可以调动每个人的积极 性。5.系统地看问题就是把整个工作或者每个项目管理过程看成一个系统,在确定应对方法或者处理风险问 题的时候，不是简单地按照因果关系，而是系统地分析问题，以便更有效地解决问题。6集成综合管理按照系扇的观点，每一种处理问题的方法都是一个综合的过程，而不是独立的一种策略。7.有效的策略项目风险的管理和项目风险的应对措施是否能够发挥作用，在于策略的有效性。要制订 一个有效的策略，提出应对措施，针对相关的风险问题，化解或减轻风险的影响。8.系统的和适当的方法应该采用适当的方法来对风险进行管理。9.定常和持续的风险管理过程风险管理应该贯穿整个风险全过程，不能说只存在于某一个时期，某一个阶段。持续、定常的风险管理过程是保证整个项目始终在一个有效的风险管理和控制条件下,有效地避免 一些因为意外风险导致的失败。风险的识别风险的识别是风险管理的第一步。风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，这 些风险具有什么样的特征。通过分析，找出可能存在的风险，并将这些风险的特性归档，便 于后边进行风险管理。从事风险识别的参与者，来源应多渠道，尽可能地包括以下人员：项目队伍、风险管理 小组、来自公司其它部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人、外部的专家等。风险识别是一个反复重复的作业过程。项目与风险的关系是一个定常和持续的过程。因此，风险识别也是一个反复和重复的作 用过程。一旦风险被识别出来，就可以开发和实施有效的风险应对。怎样进行风险识别一个有效的风险识别原则，实际上是基于不同的维度，或者不同的侧面来寻找和发现潜 在风险。比如可以用项目计划的输出或者项目工作分解结构，作为项目风险识别的一个依据。风险识别要求对项目使命、范围，以及业主、赞助人或项目干系人的目标有充分的了解。应当对其它各种过程的输出进行审核，以便在整个项目范围内识别可能的风险。这可能 会包括（不仅限于）以下内容：项目章程WBS产品描述进度计划和成本估算资源计划采购