财务共享模式下浙江A火电企业业财融合的管理研究.pdf

技术协作信息2023（8）总第 1489 期财务共享模式下浙江 A 火电企业业财融合的管理研究车艳颖浙江浙能乐清发电有限责任公司摘要：随着“十四五”期间国务院对数字化经济的推进以及国资委对国有企业数字化转型工作的号召，越来越多的国有企业开始建设财务共享服务中心，以加强企业财务管理水平，提升企业价值创造能力。火电企业属于重资产、重技术型能源企业，企业成立时间久，经营方式固化深，技术型人才老龄化突出，在推进共享中心建设实现业财融合方面也衍生了诸多的数据融合难点。本文以浙江 A 火电企业为例，阐述了在财务共享模式下业财融合遇到的问题及解决措施，以期为火电行业推进业财融合提供参考。关键词：浙江 A 火电企业；财务共享；业财融合；管理会计近几年，财政部颁布了一系列有关管理会计的应用指引，核心思想是传统的核算会计要向管理会计转型，运用业财融合的思维来实现企业信息共享、资源优化、企业价值最大化。业财融合即财务活动和业务活动的双向融合。在财务共享模式下，财务要从传统的记账、核算思维延伸到业务前端，站在企业管理角度进行财务分析，发现异常数据分析背后的业务原因，为决策提供有力的支撑。一、财务共享模式下浙江 A 火电企业业财融合的现状浙江 A 火电企业是浙江省国资委监管的省属国有企业，目前拥有 2 台 66 万千瓦超临界燃煤机组，2台 66 万千瓦超超临界燃煤机组，2 台 100 万千瓦等级高效超超临界燃煤发电机组也将投产，是浙江省装机容量最大的沿海电厂之一。拥有 700 多名正式员工，生产人员占比 85%，管理人员占比 15%，其中财务人员 8 人，2016 年初上线 ERP 系统，2018 年 7月上线财务共享中心，实现了大部分信息共享。在实行财务共享模式前，业务部门与财务部门信息不互通，业务端关注业务的过程，财务关注业务核算结果，忽略业务实施过程中可能带来的经营风险，财务数据与实际业务脱离。而在财务共享模式下，业务端必须将每项业务的详细信息录入到标准化系统，上传所有支撑资料，财务从项目的前期策划、立项、实施、竣工验收、评价与考核全过程参与，旨在能够及时发现隐藏在业务链中的经营风险，对业务的管理提出更高的要求，规避可能造成的经营风险，实现业务信息与财务信息的整合，是一项管理性的变革。火电企业是一个资产结构复杂、技术要求高、管理理念陈旧的企业，一线员工占在职员工的70%，对与专业无关的新事物、新思维存在抵触心理，在共享模式下推进业财融合困难重重。二、财务共享模式下浙江 A 火电企业业财融合存在的问题第一，缺乏统一的标准化信息系统。业财融合是一项管理性变革，一套完整的信息系统是实现业财融合的载体。近几年，国家对能耗、环保、安全、质量提出了更高的要求，缓核、缓建了新增火电企业的速度，原有的火电企业大多是十几年甚至几十年的老企业，信息系统不完备且分散，为了打破信息孤岛，解决数据集成的难度以及财务数据不准确问题，需要建设一套标准统一的信息化系统。浙江 A 火电企业财务共享平台与多个信息系统进行集成，如企业虽然将财务共享平台与合同系统、PMIS 基建系统、ERP 系统、报表系统做了接口集成，但在数据的传输上经常出错。比如当物资出入库系统月报表统计的采购金额与财务总账显示的采购金额不一致时，根据两个系统的差异情况，将统计数据细分到某一天，再根据某一天的差异追溯到某一笔，找到差异数据后借助信息运维处理重新传输问题数据，但财务数据往往不准确。另外，多个信息系统的集成搭建导致业务数据不具有可跟踪性。财务集成的数据若发现错误，无法穿透到业务前端，跟踪数据来源，需要借助系统运维对数据进行处理，标准不统一的信息系财金前沿窑窑技术协作信息2023（8）总第 1489 期财金前沿统增加了业财融合的难度。第二，业务与财务缺乏有效沟通。火电企业承担着社会保供任务，安全是生产的基础，设备稳定是发电的保障。浙江 A 火电企业技术型人才占比高，受传统认知观念的影响，业务部门掌管生产，财务部门掌管会计，财务工作与业务活动相分离，不能协调统一。在财务共享模式下，大部分财务人员主要负责影像件一致审核、辅导业务部门完成系统填报及报表编制等工作，对系统自动集成的数据缺乏深入分析，且缺乏与业务端沟通的主观能动性，导致财务支持的力度无法达到业财融合的预期效果。管理者认为只有业务经营到位，才能赚取更多的利润，因此提高了业务部门的地位。财务共享模式下的业财融合增加了业务部门的工作量，使业务部门产生了不满的情绪，也不理解财务部门的需求，再加上企业不能为业财融合提供合适的沟通平台，导致业务流、数据流、价值流不能融会贯通，弱化了业财融合在实现企业价值最大化过程中的导向作用。浙江 A 火电企业机组投资额大，锅炉、汽轮机、发电机及相关的配套设施非常复杂，每年修理费及相关的技术改造项目上亿元，其中很多专用设备是在环境保护、节能节水、安全生产抵免企业所得税优惠目录中，符合按照投资额的 10%抵免企业所得税的税收优惠政策，但政策的享受前提是合同或技术协议、设备增值税专用发票商品名称类别、设备铭牌，应用领域必须符合财政部、国家税务总局、生态环境部公布的目录类别和设备名称，且性能参数及能效等级必须大于或等于目录规定的标准。但财务部门不宣传、业务部门不了解，从而导致原本可以享受的税收政策因为某一环节不符合而不能抵免，错失提升企业盈利能力的机会。第三，财务分析不能直达业务。在财务共享模式下，数据来源于各系统的集成结果，财务基于集成的数据制作的经营财务分析报告往往缺乏问题导向。浙江 A 火电企业每季度召开一次经营分析会，财务对发电量、综合厂用电率、供电煤耗等经济指标做了同比、环比分析，但分析只体现数字的变化，对数字变化的真正原因无法具体化，通常由业务部门进一步分析才能确定业务数据变化是否合理。财务分析不够深入，不能通过财务数据发现业务数据问题。一方面是因为业财各部门、各专业对管理的角度不同、理解不一样，导致对管理对象的颗粒度不一致，造成数据标准存在一定的壁垒，财务对业务不了解，分析不够深入；另一方面是业财各部门根据各自需求建设的管理系统，在数据链方面极易存在断点、难点、堵点，使得数据不具有可穿透性，不能追溯到业务前端，导致数据共享难，财务需要利用手工台账辅助来完成业务分析，但手工台账易出现数据输入错误而导致的分析不准确情况。诸多因素导致财务分析只停留于数字表面，对业务动因和业务关联性分析主要以经验为主，业务分析未能直达核心，缺乏对经营决策提供切实可行的建议。第四，激励机制不能调动全员积极性。浙江 A 火电企业作为传统的国有企业，绩效考核机制并不完善。近几年，浙江 A 火电企业所在的集团大力倡导各营运单位要完善绩效考核机制，以公司年度经营责任制考核指标为主线设定部门指标，根据岗位贡献度设定个人绩效指标，尽管公司已经将绩效改革作为一项攻坚战，但是结果并不理想。因为绩效改革细则并没有真正调动员工的积极性，一方面是考核力度浮于表面，另一方面是指标设置不合理，个人绩效指标设置未以公司的战略目标为前提，对公司的发展缺少实效性，导致绩效改革不能有效体现公司领导对绩效考核机制的期望，也不能发挥绩效考核在企业发展中的杠杆作用，进而增加了业财融合的障碍。三、财务共享模式下浙江 A 火电企业业财融合的应对方法和措施第一，建立统一的 ERP 管理信息系统。建立统一的标准化系统，平台建设初期，财务要从财务报表、管理报表、内外部监管及考核要求等经营实际出发，梳理业财管理涉及的主体、指标、维度、数据链路现状等事项，例如针对企业在战略、收入成本、风险、可持续发展等方面所涉及的业财场景、管控措施等，要总结提炼出业财管理的需求。业务场景要从项目的建立、合同的签订与执行、物资的出入库、人事管理、薪酬的发放、销售的合同与执行、客户与供应商管理到资产的价值管理等进行全覆盖，财务共享服务中心依托标准化系统所做的接口要规范统一，打通因业务系统多、标准不统一、集成数据不准确造成的信息壁垒。可实现业务源头到财务末端数据的全过程穿透，解决数据处理链与数据关联度弱、数据认责不明、溯源困难等问题，从而确保数据的可靠性和准确性，为数据的协同共享奠定基础。会计的目标是提供决策相关的信息，业财一体化模式的会计核算系统便于财务对整个业务链有分析意义和管理价值的业务数据提取，将业务数据化转为数据资产化，数据资产化转为资产价值化，为企业的经营管理赋能。第二，财务与业务部门相互融合。浙江 A 火电企业自财务共享中心上线以来，业务部门与财务部门窑窑技术协作信息2023（8）总第 1489 期的矛盾更突出，业务部门被动接受财务共享运营平台填报的各种财务名词和流程，同时财务共享中心为适应集团下属各运营单位的业务需要，不断进行流程优化、新流程开发，但却激发了业务部门在适应、学习、再适应的过程中积累的不满情绪，财务与业务的矛盾更加激化。财务是公司的管理部门，更是服务业务的部门，应加强与业务部门的有效沟通，了解业务端需求的同时也将财务知识宣传进业务部门，虚心请教工作中遇到的业务问题，从参与项目管理开始，熟悉业务，增加对业务的认同度。浙江 A 火电企业的财务部门每年都会与业务部门进行交流学习，一方面接收业务思维，另一方面输出财务知识。不同业务类型可能产生不同的税务风险，享受不同的税收优惠政策，对应不同的税率关系。对于已经暂估入账享受企业所得税前扣除的成本费用必须在次年 5 月 31 日前取得合法的有效凭证，技术改造项目在达到预定可使用状态当月必须做固定资产预转资，待所有款项结算完毕或竣工决算完成后正式转资以后，技术改造拆除的固定资产首先要在 ERP 上发起固定资产报废流程，废旧物资处置部门收到线上已经审批完成的固定资产报废单后方可接受拆除物资，并在物资接收流程中增加固定资产专职审核节点，确保账卡物一致，避免实物已报废卡片还在的情况。A 企业的财务部门还践行“最多跑一次”理念，让数据多跑路，让员工少跑腿，针对财务共享上线遇到的常见问题汇总编制操作手册，利用公司内部网校宣传与每位员工息息相关的个人所得税以及劳务费发票代开流程，通过公司云学院制作小视频，举办相关的专业培训，帮助业务人员尽快适应系统，熟悉业务，合法合规。第三，依据业务搭建财务模型。财务部门要定期做经营分析，了解企业经营的长短板。利用财务共享中心实现每项业务的精细化管理，搭建财务分析模型、预算模型。在财务管理中，全面预算是与业务直接沟通最有效的方式。浙江 A 火电企业所在的集团上线了全面预算系统，并开放业务端填报权限，让最了解业务的人填报其部门的费用，既达到了全员参与的目的也培养了业务端凡事都要有预测有计划的意识，一项业务从预算到控制到执行到考核，全过程参与，从而避免了无预算乱花钱的现象。财务分析不能仅做简单的数字横纵向对比，而是要透过数字发现业务背后的问题，协助业务完成目标，帮助公司规避风险。浙江 A 火电企业要求财务人员要参与到合同的谈判中，了解业务的实质是否与合同内容冲突，是否符合会计核算的统一要求，合同的税率是否与项目服务内容一致。财务从合同的谈判到合同的签订再到合同的付款，参与全过程管理。加强财务管理与企业经营活动的沟通协调，可以提升财务核算的精确度，增强财务分析的效率，从而提高企业的财务管理水平。第四，让财务跳出财务看财务。浙江 A 火电企业财务部每月召开月度工作会，梳理各岗位工作中遇到的难点、痛点、堵点，找出提高工作效率、提升财务管理水平的对策，开展“传帮带”小课堂，各岗位针对业务链遇到的易错点进行交流分享，站在业务的角度运用财务视角分析财务数据，企业每年还举办一次财务管理技能大赛，挖掘财务复合型人才，让更多的财务人发挥“好参谋”角色。让每一位财务人不局限于常规的财务日常工作，而是培养大财务视角下的懂业务的财务综合性人才。第五，完善绩效考核机制。绩效指标要以公司战略目标为基础，设定公司级绩效指标，再细化到各业务部门，细分到每一位员工。目标的设定要识别和提炼能提升企业价值的指标。如供电煤耗、发电量、负荷率、综合常用电率、提质增效贡献度、修理费自理工时、享受的税收优惠等。浙江 A 火电企业工艺复杂，从燃煤的采购到动能的转化再到蒸汽的排放，整个过程涉及上万种机器设备的相互配合，每一个环节都要有相应的专业组负责，必须根据岗位贡献度设定考核机制，标准是人人头上有指标，指标做好有奖励，让全员主动加入公司降本增效工作中，每项工作不是以完成为目标，而是以做好为前提，挖掘隐藏在业务链中可提升企业价值的元素，形成贡献到奖励的良性循环，助力员工提升自我价值。综上所述，以浙江 A 公司为例的火电企业在财务共享模式下，业财融合的痛点主要在数据获取、协同共享与赋能应用这三大方面。对此，企业首先要建立一体化信息系统，打通信息壁垒，依托数字化手段推动协同共享，实现数据资源的积累沉淀；其次要完善绩效考核机制，调动全员积极性，优化企业财务管理与经营业务的合作关系，让更多的财务人员能够跳出财务看财务，回到财务做财务，业务人员能够运用财务的思维看业务，做有财务管理思维的业务人，增强对企业的认知和理解，帮助企业优化资源配置，提升企业价值能力，以保证企业的经营目标顺利实现。参考文献：1尹玉秋.国有企业推进业财融合存在的阻碍与对策研究J.老字号品牌营销,2023(01):141-143.2王利萍,庞玉营.基于财务共享模式下业财融合的探索实践J.国际工程与劳务,2023(01):83-86.财金前沿窑窑