绩效管理实施管理办法.doc

嘉华利电子有限公司 绩效管理实施细则 A/1
三级文件
深圳市嘉华利电子有限公司
编 号
WI-AD-025
版 本
A/1
页 码
5页
编 写

审 批

生效日期
2011．8．1

绩效管理实施细则
1.0 目的
1.1确立战略目标，落实战略地图和各部门工作重点，确保企业的战略关注重点，最终实现公司整体的战略发展目标和经营策略。
1.2 建立以工作结果为导向的正向激励机制，将公司战略目标与部门目标、个人目标联系起来，以业绩论成果，用数字来衡量，弱化员工对工作时间的绩效概念，激励优秀员工，不断提高个人的绩效水平来提升整个组织的绩效水平。打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
1.3 调整和优化绩效指标，增强员工的公平感和满足感，使工作结果与薪酬绩效达到动态平衡，从而提高工作效率。
2.0 范围
适用于职员级以上人员的绩效考核，试用期员工的考核参考试用期员工考核办法执行。
3.0 职责分工
3.1公司高层管理：
3.1.1根据公司的战略目标，制订公司年度关键绩效指标；
3.1.2将指标分解到各部门，确定各部门的年度关键绩效目标；
3.1.3审核各部门的工作计划；
3.1.4审核各部门员工月度及年度考核结果及奖金评定情况；
3.1.5与绩效考核为杰出与需改进的员工进行绩效面谈。
3.2人力资源部：
3.2.1绩效评估实施办法的培训与沟通，确保全体职员明确绩效考核的目的和意义；
3.2.2掌握绩效考核的标准和方法, 指导各部门的绩效考核工作，修订绩效考核所用的各种表格；
3.2.3负责组织实施绩效考核工作,进行时间进度控制，协调、监督、审查公司绩效考核的执行情况；
3.2.4收集考核实施过程中的问题，对绩效考核结果统计分析，提出改善措施，改进绩效考核系统。
3.3各部门负责人：
3.3.1负责本部门的KPI绩效目标和核心能力指标的制定；
3.3.2审查和推行本部门的绩效考核工作；
3.3.3对本部门员工的考核结果进行分析总结，并帮助其制定改进计划。
3.4总经理：负责制订年度核心战略目标以及对考核指标的批准和对所有员工的考核结果的审批。
4.0 绩效奖金支付原则
4.1 以岗位职责、工作结果和工作目标为尺度的考核原则。
4.2 绩效奖金与岗位、职务、责任挂钩的易岗易薪的原则。
4.3月度绩效薪资:每月依据个人考评结果与公司绩效分配奖金总数确定绩效薪资的发放。
4.4年度绩效奖金:根据员工考核年度內每月的工作业绩进行综合考评；由总经理视当年的经营情况确定。
5.0 绩效考核的流程
绩效管理以及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的, 即绩效计划的制订(Plan),绩效辅导(Do),绩效沟通与评价(Check),绩效结果的运用与改进(Action),通过PDCA为断改进,提高工作质量和工作绩效,其基本程序为:
制订各岗位的绩效目标
确定各部门关键指标
制定公司战略目标

过程辅导与激励
绩效数据收集
绩效反馈与总结

绩效结果运用
制订绩效改进计划

5.1绩效计划阶段
5.1.1 制定公司战略目标
5.1.1.1公司总经理负责决定公司的发展战略及绩效计划。
5.1.1.2公司总经理与高层领导审核各职能部门的工作职责,参与制订并审批工作目标的设计以及衡量标准。
5.1.1.3每年年初公司总经理与高层领导根据公司发展战略制订下一年的年度经营计划以及战略目标。
5.1.2 制订各部门的关键指标
5.1.2.1人力资源部组织各部门负责人根据公司战略目标结合部门工作职责的内容，制订出各职能部门的关键指标；同时将结果形成《主任级绩效考核表》（详见附件一）。
5.1.2.2根据对公司战略目标实现的影响程度以及公司的实际情况确定关键目标的权重。
5.1.2.3根据市场的变化情况及工作重点，调整关键指标及权重比例。
5.1.3 制订各岗位的绩效目标
5.1.3.1各部门负责根据部门关键绩效指标,按照权重比例,分解到下级各个岗位；制定成《职员级绩效考核表》（详见附件二）。
5.1.3.2各部门确定每个职位的关键职责以及关键成果区域,并对工作目标的设定提出建议；
5.1.3.3 各部门岗位责任人指标确定后,由岗位责任人在绩效考核表上签字确认后提交到人力资源部进行归档保存。
5.2 绩效辅导与激励
5.2.1直接上司应跟进员工计划执行的过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并至少每月与员工一起就绩效计划的执行情况进行回顾与沟通,帮助员工分析,解决绩效计划执行中已经存在或潜在的问题。
5.2.2对于那些完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体的培训指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。
5.2.3对那些具有完成工作的相关知识及技能，但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，给予适当的点拨及大方向指引。
5.2.4 对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。
5.3 绩效考评的方式与流程
5.3.1 KPI考核
5.3.1.1各部门负责将部门各岗位的绩效考核数据及附表提交到人力资源部。
5.3.1.2 每月初由各部门负责人收集上月的绩效考核数据并进行统计分析,并与被考核人进行面谈。
5.3.1.3部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。
5.3.1.4 直接上级填写《绩效面谈表》(详见附件五)，与员工确认本考核期的评定结果和下一个考核周期的工作业绩计划。对于绩效考核成绩连续两个考核周期达不到公司要求者，双方可以通过制订“绩效改进计划”来提高绩效表现。
5.3.1.5 每月4日前各部门必须将统计好分数的绩效考核表提交到人力资源部。
5.3.1.6 人力资源部收到各部门提交的绩效考核表以后要对数据的真实性进行稽查，人力资源部将稽查结果汇总成稽查报告发送到各部门进行通报。数据不真实每发现一处扣2分，统计口径错误发现一处扣1分。
5.3.1.7 人力资源部要在每月10日以前将稽查后的绩效数据进行统计汇总，并计算出得终的考核得分给被考核进行确认后汇总所有经确认无误的考核分数提交给总经理批准。人力资源部将经总经理批准后的绩效考核结果提交财务部计算绩效工资。
5.3.1.8 各部门如有绩效考核数据要修改的，必须在10日前完成修改，否则超过10日原则上不接受修改。更改程序由部门提出修改申请,并注明修改原因与证明材料，由人力资源部呈报总经理批准后执行。
5.3.1.9 人力资源部平时要不定期走访各单位了解绩效指标的实施情况以及收集绩效考核相关的建议与意见,为绩效指标修订以及制度完善提供参考依据。
5.3.2 态度考核
5.3.2.1主管人员的态度考核:直接上司,间接上司,同事根据态度表中的项目进行评分,直接上司占50%，间接上司占10%，同事30%，直接下属占10%。
5.3.2.2职员:由直接上司,间接主管,同事根据态度表的项目进行评分,直接上司占50%,间接主管占20%,同事占30%。
5.3.2.3得分计算方式：各个职位评分的得分结果*评分所占比例再进行相加的和为最终得分。
5.3.2.4 态度考核每年评一次,作为年度评级的以及岗位晋升的参考依据.，详见附件三。
5.3.3 能力考核
5.3.3.1能力考核包括专业知识与综合能力两部分,专业知识占30%,综合能力占70%。
5.3.3.2专业知识考核内容：根据不同岗位设计不同的考试题，综合能力根据不同的岗位建立能力素质模型进行考核。
5.3.3.3 评分方法：根据不同的岗位组织评审委员会对各个岗位进行评分。
5.3.3.4 得分计算方式：各个职位评分的得分结果*评分所占比例再进行相加的和为最终得分。
5.3.3.5 考核周期：每季度考核一次，考核结果作为岗位工资调整的依据。
5.4 绩效反馈与总结
5.4.1各部门在收到人力资源部反馈的最终考核得分后要在每月12日前要向人力资源部提交部门的绩效总结报告见《**部门绩效总结PPT模板》.绩效总结报告内容要求:本月绩效指达成情况,本月完成较好的指标进行经验分享,本月未达标绩效指标进行原因分析并提出改善对策及计划。人力资源部要跟进各部门的异常绩效指标的达成情况,要在每月15日前将各部门的绩效总结报告进行汇总分析,要对各部门的异常关键绩效指标做原因分析并提出改善对策，对公司绩效管理体系进行诊断做成公司绩效考核分析总结报告。每月20日以前由总经理组织月度绩效考核总结会议。
5.4.2 各部门要将每月异常绩效指标的改善对策提交一份给人力资源部,人力资源部要在每月15日前检查各部门上月改善对策的完成情况。
5.4.3每次绩效考核结束后，隔级上级应保证与绩效优秀以及绩效达不到公司要求的员工进行隔级面谈，一年中高层管理人员应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈此面谈时间由各部门自行掌握。
5.6考核周期与层级
不同层级的考核方式和周期一览表
被考核人
月度考核
季度考核
年度考核
KPI
工作能力
月度KPI考核
态度考核
高层管理
100%
100%
100%
100%
中层管理
100%
100%
100%
100%
普通职员
100%
100%
100%
100%
注:1.表中的百分比为记分的权重
2.年度考核的分数计分方法：月度KPI考核的平均值。
5.7 绩效结果的运用
5.7.1统计方式：月度绩效考核分数=KPI考核分数
季度能力考核分数根据能力考核结果确定
5.7.2考评结果运用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相结合才能体现其价值。人力资源部负责建立各个岗位的绩效考核档案，通常绩效结果会应用于如下方面：
5.7.2.1工资晋升（具体晋升办法另规定）
5.7.2.2 绩效奖金的确定（绩效奖金来源以及具体分配办法另行规定）
月度KPI考核分数作为月度绩效奖金发放的依据。
5.7.3.3 职业发展
人力资源部根据绩效考核的结果作为员工岗位晋升，培训的重要依据，以及通过考核发现被考核人的工作能力，工作行为与其工作绩效的关系，以帮助其修订或调整职业生涯计划。被考核要根据考核结果对自我进行深度分析，根据自己未来的发展方向，确定可以改进的知识技能，并制订详细的学习计划。
5.8 下一个绩效计划提出
由于公司战略方向或每年公司的侧重点会随着公司发展的不同阶段或外界竞争形势的改变而作相应的调整，各部门或员工的工作目标也会作相应的调整。在阶段性绩效考核完成后，应该提出和制定下一个绩效计划.要根据上个阶段关键绩效指标实际达成情况，来确定下一个考评周期绩效指标值设定的合理性。绩效指标的修订要根据SMART原则和为衡量依据，从指标名称，指标定义解释，指标计算公式，指标评分细则，指标目标值，指标权重，数据来源，每一项目都要仔细逐一重新审核确认。绩效指标每月修订一次,由部门在每月10日以前提出修订申请,由总经理进行批准后执行。
5.9. 相关问题的规定
5.9.1 绩效考核提前处理：对于当月绩效考核数据未在规定时间提交的，一律视为该项目未达成，则评为0分。
5.9.2 当月请假人员绩效工资按当月实际出勤天数与应出勤天数进行折算。
5.9.3 员工绩效考评结果连续四个周期达不到公司要求的,公司可以给其降职,调岗处理或直接给予辞退。
5.9.4 人力资源部保留所有绩效考核的档案的原件。
6.0 附件
6.1 《主任级绩效考评表》 附件一
6.2 《职员级绩效考评表》 附件二
6.3 《态度考核表》 附件三
6.4 《绩效管理流程图》 附件四
6.5 《绩效面谈表》 附件五

发 行
单 位
□总经理 □管理代表 □市场部 □计划部 □工程部 □采购部 □制造部
□品管部 □技术部 □行政部 □财务部 □仓储部 □研发部

5
生效日期： 2011.7.30 共5页 第5页