企业员工培训规划与课程设计.doc

第三章 培训与开发

1．简述企业员工培训开发系统的构成。
一、企业员工培训开发系统的构成
所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标?怎样检验目标是否达到?
员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容，
一、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在3～5年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者(who)、培训对象(Whom)、时问(when)、培训地点(where)、培训方式(How)和培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。在实施员工培训开发的过程中，培训者要完成许多具体的工作任务，从而保证企业员工培训开发的质量和效果。
四、员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈是一一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。

2．简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项。
一、企业员工培训开发的发展趋势
1．加强新技术在培训中的运用。
2．加强对智力资本的存储和运用。
3．加强与外界的合作。外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。
4．新型培训方式的实施与开发。
二、企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
(一) 学院模式
企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。
学院模式的优点如下：
1．培训师是他们所负责培训领域内的专家。
2．培训部门计划很容易拟订。不足，应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。
(二)客户模式
企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
缺点：
1．在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。
2．大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每一职能部门来保证：①普遍应用指导设计的过程；②在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。
(三)矩阵模式
企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。
矩阵模式的优点是：
1．有助于将培训与经营需要联系起来。
2．培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。
3．由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制(如互联网)保持同步。
矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。
(四)企业办学模式
利用企业办学组建职能部门适用于提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社大学、普通大学、中学和小学。比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。
(五)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization，以下简称VT0)
虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VT0中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VT0的运作遵循三个原则：①员工对学习负主要责任；②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；③经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。
三、企业员工培训开发规划的内容
企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。
企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：
1．如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?
2．如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求?
3．如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持?
4．企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用?
四、制订企业员工培训开发规划的前提
制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。
(一)经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。集中战略侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。外部成长战略强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略强调经营的财务清算和业务剥离。
(二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系
从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。
第一种情况，将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。
第二种情况，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑。
第三种情况，将导致员工的“跳槽”和人才的流失。
第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。
影响企业发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价值、财务实力等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度(如职位、工资、社会地位)等。
企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。
企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。
(三)企业人力资源的质量分析
企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方而的开发，而质量开发，对于每个员工来说，就是“心(心理品质)、脑(智力水平)、手(职业技能)”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。
【能力要求】
一、企业员工培训开发规划的制订
1．全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深人进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。
2．结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要
求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。
3．将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。
4．初步拟订企业员工的培训开发规划草案。
5．反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。
6．上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。
7．各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。
8．企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。
9．每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。
二、年度培训计划的制订
年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。
(一)年度培训计划的内容
1．培训组织机构的建设。
2．培训项目的运作计划。
这一步是整个培训计划的关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，
3．资源管理计划。
培训部门必须综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确的计划。
4．年度培训预算。
5．培训开发机制建设。
它必须回答的问题有：如何推动组织建设?如何调动培训师的积极性?如何督促学员的参训热情?如何保证教学质量?如何降低教学及培训组织成本?
(二)年度培训计划制订的基本步骤
1．前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上一年度培训工作、召开培训年度计划制订的动员会。
2．培训调查与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作内容包括：内部访谈与信息收集、现状分析与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划分解、公司高层培训工作意见等。
3．年度培训计划主体内容的确定。主体内容包括：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。应同时确定各项内容的量化目标，具体行动方式，保证机制等。本阶段工作步骤如下：
(1)自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。
(2)培训管理部门重新排列项目组合，平衡内外资源，编制培训经费预算，并进行效益预估与潜在问题分析。
4．年度培训计划的审批以及开展。培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程，获得审批后，下发各部门或机构，并督促其提出修订意见。
(三)制订年度培训计划的基本要求
1．各部门及下属机构应当根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、绩效考评结果及改进意见的采集等。
2．培训部门应当分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据人力资源战略进行培训运作计划分解，此时应注意排除个人主观意见的干扰。
3．培训部门负责综合所有年度培训计划，并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划。
4．各个部门或机构应当根据公司通过的年度培训计划，对本部门或机构的年度培训计划做修改，并提交培训管理部门进行备案。
【注意事项】
制订企业培训开发规划的注意事项：
1．高度重视培训规划的制度
2．培训开发规划应落实到部门
企业培训规划负责人应当达到以下要求：
(1)了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。
(2)对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。
(3)掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。
(4)能够进行培训预算管理和培训实施管理。
(5)掌握培训评估的主要方法和手段。
3．清晰界定培训开发的目标和内容
培训目标要明确，培训内容一定要符合实际需要。通常，企业培训的具体内容主要包括：
(1)培训目的、目标及要求。
(2)培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人。
(3)培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟等。
(4)培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略等。
(5)培训评估方式和指标：学员的评估方式有口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现等；培训师的评估方式有观察、测试，或通过学员表现来评估；培训主管的评估指标有培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现等。
(6)奖惩措施：对参加培训表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他方式的奖励，对培训不合格的员工进行必要处理。
4．重视培训方法的选择
5．重视培训学员的选择
首先，应培训企业急需的人才，与企业的发展相一致；其次，应选择有发展潜力，即可塑性强的学员，这样培训起来事半功倍。
6．重视培训师的选择
聘请各级管理人员作为培训教师是一种有效办法。

3．简述企业培训文化的舍义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。
一、培训文化的含义及其功能
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。培训文化有以下一些功能：
1．衡量培训工作的完整性。
2．体现培训工作在组织中的重要性。
3．检验培训的发展水平。
4．明确培训资源的状况。
5．提高员工积极参与的意识。
6．审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。
7．体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。
8．明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。
9．明确培训工作存在的问题，以及解决方法。一
二、培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个发展阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
1．萌芽阶段
此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
2．发展阶段
培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。
3．成熟阶段
培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责，要区分上述三个阶段，可考察以下几个指标：培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。
美国培训与发展协会曾指出，判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：
•企业是否真正理解和认识了现代培训；
•企业是否真正拥有J，自己行之有效的培训规划与实施计划；
•企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。
三、学习型组织的含义、特征和功能
(一)学习型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。它会不断改变组织的形态，在这四个层次上不断地衍生和发展。其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习考之问的探讨和对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
(二)学习型组织的特征
1．愿景驱动型的组织
2．组织由多个创造型团队组成
团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到韵。
3．自主管理的扁平型组织
与传统组织明显不同的是：在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每一个人的思考与行动都必须合为一体。从而形成以多个自主管理型团体为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4．组织的边界将被重新界定
5．注重员工家庭生活与职业发展的平衡
6．领导者扮演新的角色
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。
7．善于不断学习的组织
(1)员工个人终身学习。
终身学习是指人的一生通过持续不断的学习活动来求得思想、意识和行为的变化，不断提高个人的文化修养、社会经验和职业能力的过程。人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。个体属性是指学习活动在微观上表现为人的个体行为，是人生的一种基本需要。人格的完善、精神生活的追求、职业技能的提高都需要不断地学习。社会属性是指个人的学习离不开组织和社会，社会进步对人的要求转化为个体的学习需求；中介属性是指学习是满足人特定需要的中介方式，终身学习是个人提高职业技能、获取职业成功、提高生活质量的手段，而不是目的。发展属性是指学习就是为了谋求发展，终身学习可以促进人的全面发展，
(2)全员学习。组织的决策层、管理层和操作层都要全心投入学习。
(3)学习工作化。工作学习化是把工作看成是学习过程，特别是对那些从未做过的工作。学习工作化是把学习看成是自己的日常工作，是工作的前提和重要组成部分。
(4)团体学习。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
8．具有创造能量的组织
学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
(三)学习型组织的功能
从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之问探讨和对话氛围；从团体层面来看，学习型组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力；从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景；从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。
【能力要求】
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法，
一、学习型组织的构建
1．自我超越：能够不断厘清个人的真实愿望，集中精力、培养耐心，实现自我超越。
2．改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定式，它会影响人们对新事物的看法。
3．建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意向或愿望，简单地说，就是大家想要共同创造什么。
4．团队学习：这是发展组织成员整体配合能力与实现共同目标能力的过程。
5．系统思考：要求人们用系统的观点看待组织的发展，
企业在构建学习型组织时，还应当达到以下几点具体要求：
1．明确构建学习型组织的各类重要学习工具。
2．激励员工取得并保持参与学习活动中的优势。
3．将学习融入企业文化建设的各种活动之中，树立正确的学习价值观。
4．采取有效措施消除员工学习中的各种障碍。
5．对员工学习活动进行全面管理。
二、组织学习力的培养
组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。这种组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要素，也就是这些认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节。
1.对未来的警觉程度，洞察是否准确。预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。
2.对事物的认知程度，掌握认知能力。认知能力是组织学习力的重要环节。
3．对信息的传递速度，沟通是否畅通。提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4.对变化的调整能力，应变是否及时。这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。调节能力是组织学习力的行动环节。

4．简述创新能力的含义。
一、创新能力的含义
1．创新与创造
创新(innovation)是指主体(人)为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。创造(creativation)是指主体(人)为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。
2．创新能力
创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题这两种能力的构成。提出问题又叫形成问题，它是创新者在已有的知识、信息、经验的基础上，对问题情境、状态、，一性质的新的确认。它的过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。解决问题是面对问题尚无现成的方法可用时，把问题的初始状态向目标状态转化直至达成目标的全过程。

5．简述常见的思维障碍。
一、常见思维障碍
1．习惯性思维障碍
习惯性思维障碍，又称思维定式。思维定式是随着人的知识、经验的积累，形成了一定的思考问题、解决问题的习惯方式。思维定式对解决一般问题、老问题是有效的，但对新问题而言，往往就成了障碍，
2．直线型思维障碍
直线型思维障碍是指死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论，不善于从侧面、反面或迂回地去思考问题。
3．权威型思维障碍
权威型思维障碍是指迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事，这是创新思维的极大障碍。
4．从众型思维障碍
从众型思维障碍是指人们因懒于独立思考，或不敢标新立异，为天下先，而盲目从众，一切都随大流，抑制了创新的敏感和勇气。
5．书本型思维障碍
书本型思维障碍是指人们迷信书本上的理论，不敢提出质疑，不能纠正前人的失误，探索新的领域。
6．自我中心型思维障碍
自我中心型思维障碍是指人们一叶蔽目，不见泰山，局限在自己已有知识或成果的范围内，思考问题时以自我为中心，阻碍了创新思维。
7．自卑型思维障碍
自卑型思维障碍是指在自卑心理的支配下，不敢去做没有把握的事情，即使是走到了成功的边缘，也因害怕失败而退却。
8．麻木型思维障碍
麻木型思维障碍是指人们对生活、工作中的问题习以为常，精力不集中，思维不活跃，行动不敏捷，不能抓住机遇，更不会主动寻找困难，迎接挑战，也就不能实现创新。
为了突破思维障碍，人们应大胆质疑，尽量突破他人的思想和自己的固有的知识的局限；构建立体思维，不受点、线、面的局限，充分发挥我们空间的想象力；从不同角度去观察思考同一事物；并有意识进行非常规思维的思考，如从逆向、侧向进行与众不同的思考。

6．简述发散思维与收敛思维(或想象思维与联想思雏，逻辑思维与辩证思维)的含义与训练方法。
一、发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。它所捕捉到的思维目标有可能脱离头脑内已有的逻辑框架而具有新意，成为一个新的创新萌芽。收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。和发散思维相反，收敛思维在解决问题的过程中，总是尽可能地利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。
(一)发散思维的类型
根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：
1．逆向思维法
逆向思维是指与人们通常考虑问题的方向相反的思考方法。
2．横向思维法
横向思维，也称为侧向思维，它不完全按逻辑推理，而是换一个角度进行思考。
3．颠倒思维法
颠倒思维法是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的变换以实现系统改进的思维方法。颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。逆向思维一般是对问题考虑时从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。
(二)发散思维与收敛思维的区别
1．思维指向相反
收敛思维是由四面八方指向问题的中心，发散思维是由问题的中心指向四面八方。
2．作用不同
收敛思维是一种求同思维，要集中各种想法的精华，达到对问题的系统全面的考察，为寻求一种最有实际应用价值的结果而把多种想法理顺、筛选、综合、统一。发散思维是一种求异思维，为在广泛的范围内搜索，要尽可能地放开，把各种不同的可能性都设想到。
收敛思维与发散思维的关系是一种辩证关系，既有区别，又有联系；既对立，又统一。
二、想象思维与联想思维
(一)想象思维
想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。想象思维可以说是形象思维的具体化，是人脑借助表象进行加工操作的最主要形式。想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几种类型：
1．无意想象，即不受意识主体支配的想象。在这种思维活动中，思维主体没有特定的目的性，但可以让潜意识活跃起来，可能导致灵感的产生，往往是创造的先导。
2．有意想象，即受主题意识支配的思维活动。有意想象又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。
(1)再造型想象。再造型想象是根据他人的描述而在自己的头脑中产生形象的心理过程。
(2)创造型想象。创造型想象是创造主体有目的地对自己已有的记忆表象进行加工、改造和重组而产生新形象的思维操作过程。创造型想象是创造性思维中的一种重要的思维形式。
(3)幻想型想象。幻想型想象是创造型想象的一种极端形式。它以现实世界为出发点，但其范围不受拘束，其结果又往往超出现实太远，有的一时难以实现。幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。
抑制想象思维的障碍主要有：
1．环境方面的障碍，如人际关系不协调，学习思考环境恶劣。
2．内部心理障碍。心理状态如果处在积极、愉快、兴奋的状态时，人就容易进行想象思维；如果处于消极、压抑，甚至悲观、沮丧的状态，那就很难进人良好的想象思维。但是，人的心理状态是可以调整的。人具有心理调控系统，这一调控系统坚强有力，也就是通常说的心理素质好的人，可以经常保持良好的心理状态。
3．内部智能障碍。内部智能障碍主要是指思维方法的僵化，也就是思维模式的固定化，即所谓的思维定式或习惯性思维。思维一旦形成了固定的模式，想象思维的空间就变得狭窄了，难以产生的内容。
(二)联想思维
联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维的类型如下：
l．接近联想，即由于时问或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。
2．相似联想，即由于从外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。
3．对比联想，即由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想，其突出的特点就是背逆性、挑战性、批判性，这对于创造活动是很宝贵的，有时会导致很有价值的创造。
4．因果联想，即由于两个事物存在因果关系而引起的联想。这种联想往往是双向的，可以由因想到果，也可以由果想到因。如果找到的因不对，或不合适，还要重新寻找；如果得到的果不对或不理想，还要再找新的因。
(三)联想思维与想象思维的异同
它们的共同点：
1．都可以呈现为非逻辑形式。
2．它们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。
3．两者可以互为起点，也就是说，想象思维可以在联想到的事物周围展开，同时，联想思维也可以在想象到的事物周围展开。
它们的主要区别：
1．联想只能在已存入记忆系统的表象之间进行，而想象则可以超出已有的记忆表象范围。
2．想象可以产生新的记忆表象，而联想不能。
3．联想思维的操作过程是一维的、线性的、单向的，想象思维则可以是多维的、立体的、全方位的。
4．联想思维的活动空间是封闭的、有限的，想象思维的活运空间则是开放的、无限的。
5．想象思维的结果可以超越现实。联想思维的结果不能超越现实。
6．想象思维所获得的结果又可以引起新的联想。
三、逻辑思维与辩证思维
(一)逻辑思维在创新中的作用
广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也叫普通逻辑。逻辑思维就是依据逻辑形式进行的思维活动。
逻辑思维在创新中的积极作用：
1．发现问题。发现问题是创新的起始点。
2．直接创新。有些问题的创造性解决就是直接运用了逻辑思维。
3．筛选设想。
4．评价成果。
包括：通过和以往的成果进行比较，判断其水平、等级；通过计算和预测，判断其应用价值和经济效益；通过推理，说明其应用前景和继续改进的可能性等。
5．推广应用。
6．总结提高。
逻辑思维在创新中的局限性：
1．常规性。
2．严密性。逻辑思维的方法周密，过程固定。
3．稳定性。逻辑思维的严密性和逻辑方法的程式化特点，造成了逻辑思维过程的稳定性和结果的必然性。
(二)辩证思维在创新中的作用
辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。
1．统帅作用。辩证思维是高级的思维活动。
2．突破作用。辩证思维就是我们打破僵局的有力武器，
3．提升作用。辩证思维就可以帮助我们全面总结思维成果，提升成果的认识价值。
各种思维方式的训练，参见课本191-202

7．简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。
【知识要求】
一、设问检查法
设问检查法实际上就是提供了，一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
(一)设问检查法的特点
设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
1．以提问的方式寻找发明的途径，抓住事物的普遍意义，不仅可用于技术上的产品开发，还可用于改善管理等范畴。
2．从不同的角度、多个方面来进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。
(二)设问检查法的适用范围
用于管理方面，要注意明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等；用于技术问题方面，要注意明确产品的材料、结构、功能、工艺过程等。
二、智力激励法
智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
(一)基本原则
1．自由畅想原则
2．延迟批评原则：首先，开始形成的新观念是不完全的、脆弱的，要留给它足够的时间使之逐步完善。其次，一种观念还可引发另外的设想。
3．以量求质原则
4．综合改善原则
5．限时限人原则
(二)组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。
1．主持人
主持人对智力激励法的成功有很大作用。对主持人的要求是：
(1)以平等态度参加会议，友好地对待每一个与会者，促使会议形成融洽气氛。
(2)及时制止违反会议原则的现象，创造一种自由畅想的局面，充分诱导与会者积极思考，提出大胆的、独特的设想。
(3)目标统一，讨论要围绕中心议题，发言集中，不允许私下谈话。
(4)对与会者提出的每一个设想，主持人都让记录员记录，并放到醒目位置。鼓励与会者互相激励，由别人的启发而产生新思想——免费搭车，引起“链式反应”。
(5)对问题必须有比较明确深刻的理解，以便在会议中能做启示诱导。对此，主持人在会议前应与问题的提出者一起做详细的分析研究。
2．参加人
(1)人数：会议人数以5～15人为宜。
（2）结构：人员的专业构成要合理，应该注意全面多样的知识结构。另外，也要杂以少数外行，以便突破专业思考的约束。
（3）水准：即知识水准、职务、资历、级别等大致相近。
(4)核心：尽量选择一些对问题有实践经验的人，
3．记录员与会址
(1)配备1～2名记录员，通常记录员不参与讨论。
(2)对会议中提出的所有方案、设想，不管是奇特还是平庸，均一视同仁，认真记录。
(3)当有几个人同时提出多种新设想时，可请主持人做必要的归纳后记下。
(4)会议地点应选在能避免干扰之处，必要时断开电话。
【能力要求】
一、设问检查法
(一)奥斯本检核表法(Checklist Technique)
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表原有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。
•由现状到目的：转用；
•由目的到现状：代替；
•质量的变化：改变；
•组合排列：调整、颠倒、组合；
•量的变化：扩增、缩减；
•借助其他模型：启发。
1．能否他用。即现有的事物(包括材料、方法、原理等)还有没有其他的用途，或者稍加改造就可以扩大它们的用途。具体创新时可以从多个角度加以扩散思维，具体如下：
(1)思路扩展，如由方便面拓展到方便米饭、方便米粉、方便蔬菜等的开发。
(2)原理扩展，如由面粉经发酵产生小气泡使馒头松软可口，拓展到发泡塑料、发泡橡胶、发泡水泥等的开发。
(3)产品应用扩展，如由拉链代替鞋带拓展到拉链用于钱包、衣服等。
(4)技术扩展，如激光技术等高新技术在各个领域的迅速拓展。
(5)功能扩展，如对军用枪进行研发，开发新功能，拓展应用到生活生
（6）材料扩展，
（7）系列配套，
2.能否借用。即现有的事物能否借鉴移植其他思路与技术，能否模仿其他事物，怎么模仿；现有的发明创新能否引入其他方面的创新成果。
3.能否改变。即现有的事物能否作适当的变化，
4.能否扩大。即现有的事物能否扩大，增加一些东西，延长时间、长度、增加寿命、价值、强度、速度、数量。
（1）附加功能，
（2）强化技术，
（3）放大增多，
（4）感情投入，
5.能否缩小。即现有的事物能否缩小，取消某些东西，使之变小、变薄、减轻、压缩、分开、流线化等。
（1）简单化，省略一些尽可能省去的部件、结构和使用手续。
（2）微型化，如微处理机。
（3）拆折化，即通过折叠、弯曲、盘卷、拆卸等方法，让产品在非使用状况下变小。
（4）自动化，如自动伞、自动洗衣机、自动红绿灯、自动报警器等。