资源描述
(亞企第五版)
著作權人：白崇賢教授(亞洲企管顧問集團總裁)
創作日期：二零零零年五月一日
本教材資料版權爲臺灣亞洲企管顧問有限公司所有，未經授權不得任意翻印使用！
臺灣總部：083 23
廣州辦事處：
深圳辦事處：6 163
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壹：前言
在澳大利亞的國家公園裏，有一個問題一直困擾著公園管理員，袋鼠總是能從圈養它的圍欄裏跑出來。管理員不得已將圍欄進行了加高處理，可是袋鼠仍然跳出來逃脫掉。不管管理員再如何加固加高圍欄，袋鼠始終不受限制，進出自由。管理員很納悶，這時公園裏的長頸鹿說話了：“你就是把圍欄加高到500米，它照樣可以出去。”“是何緣故，你快說？”管理員問道。“因爲你的圍欄加得再高，可是你的門就從來不鎖。”長頸鹿一語道破天機。
這是一個非常有趣的寓言故事，它從管理實踐的角度所體現的哲理無疑是深刻的。圍欄代表了制度，門就是考核。制度訂得再完善、再精細，如果不進行切實有效的考核，同樣是廢紙一堆。
正所謂：“工欲善其事，必先利其器。”建立起完備的管理制度，只能意味著我們完成了第一步，更爲關鍵的還是與制度密切相關的業績考核的有效實施機制建立考核體系是“把門鎖好”，是管理制度的制度。
所謂( )即“關鍵績效指標”，它是市場經濟理論的應用，是人性化管理的卓越體現!
企業競爭優勝劣敗，創新與蛻變才是迎向成功的不二法門，而變革是成功的關鍵：
一、變革開始：
從薪工資(人力資源績效管理)改變切入，而考核體系(3P1O)正是人力資源績效管理的真正核心：
①職務崗位（）職責
目標
③薪酬制度（）
②績效考核（）管理
二、爲什麽要進行績效考核與管理：
（一）企業部門光有明確的崗位責任但不能由當事人及主管逐月加以績效考評，則員工表現將趨向被動消極；使壞的員工越變越壞；好員工又會逐漸被壞員工同化的情形出現。
（二）處在企業微利競爭的不尋常年代，企業再也沒有讓員工重復犯錯的本錢，怎樣通過考評，對表現佳者加薪獎勵；表現差的降薪處份，已是新一代企業必須運作之課題。
（三）通過個人目標（）由整體團隊目標分解而來的過程，使部門主管及員工個人都有目標非達成不可之切身感及緊迫感，進而使員工對公司目標從過去不明了，或者老不關心的情況變爲更積極以及更關心，從而將公司目標、部門目標與個人目標的績效表現、薪資高低取得完全挂鈎的境界，促使員工全力以赴主動達成任務，做到「人力自動化」以求更公平、公開、公正用人的管理最高境界，亦即
進行績效考評
（評價）
決定薪資待遇
設定每人崗位責任
（目標、計劃）
（每月表現） （考核結果）
調整職務及變動薪資
三、怎樣進行（關鍵績效考核指標）管理
（一）爲什麽是全套績效管理的核心?!
（1）俗話說得好：“擒賊先擒王；打蛇打七寸頭”亦即80:20原理“抓大放小”的應用，企業對一個人表現考核方式很多，有360度考核、平衡計分卡考核和傳統憑印象式考核，但皆不理想，惟有抓住關鍵績效考核指標（－ ）才能真正讓人才出來；讓混日子的打工心態消除。
（2）因爲有了（關鍵績效指標）的考核體系之後；每個人工作目標更明確；上下左右互動關係更密切，能做到事事有人管；人人都管事的疏而不漏地步。更由於員工一旦有了「切身感」（表現好壞與考績有關；當月考績優劣又與當月薪水有關），就會逼出潛能，耐住壓力向目標挑戰，不再喊難喊累，組織績效自然躍升，個人「成就感」亦會受到肯定和尊重，使主管做主管應該做的事（授權）；部屬不斷從工作中鍛煉自己的才華能力，從而得到公司與員工個人的雙贏。
（二）怎樣進行績效考核?!（既重視「結果」又重視「過程」；既重視「數量化」又重視「特性化」之考核）
（1）每月25日以前，主管指導部屬提出下個月工作計劃或目標。
（2）員工當事人及上二級主管就公司上層要求達成之任務，轉化成自己及本部門各員工
之指標專案值（如成本要降低20%以上；生産或業績達成率要提升20%以上；
不良率控制在0.5%以下…..等）即從Q（生産與服務質、量）、C（成本、費用）、D
（效率、交期進度）、M（出勤率）、S（安全、衛生）各介面加以定位，此部份占當
月考績總分之64分，──亦即爲「結果導向」與「數量化」之考核。
（3）主管配合度考核：由部屬與主管就行爲面進行互動考評，此部份占當月考績總分
16分──亦即爲「過程導向」與「特性化」之考核。
（4）提案及上下游互動知識管理防錯提醒單考核：由下一工程就上一工程提供之産品或服務進行水平及垂直方式之考核，以做到「三不運動」──“不接不良品、不做不良品與不傳不良品”之卓越管理境界，讓業務關係人有權就上一工程之缺失開單糾正（而開單人得獎，被開單人第一次免受罰，完全尊重人性），然後小組將各提醒單上企業內部電子網（布告欄），以提醒其他部門留意，從而達到知識管理目的，此部分每開一單得0.5分，依序累算加分。（最高爲20分）
（5）統計前列（2）（3）（4）分數，進行列等（卓越、優、甲、乙上、乙、乙下、丙、丁），凡不服上二級主管核定之分數，可以上訴「人評會」判定。
（6）將考核等級與變動薪挂鈎，並增減其當月所得。
（三）怎樣將考績等級與當月薪資挂鈎?!
（1）將員工每人薪水切成二片，一片爲固定薪（由推動初期占薪資60%逐漸轉化成40％）；另一片爲變動薪，（由初期占40%逐漸擴增爲60%）以符合人性之切身利益。
（2）依考核等級結果換算員工當月之變動薪（凡卓越乘以1.5倍；優等乘以1.3倍；甲
等1.2倍；乙上1.1倍；乙等1.0倍；乙下0.9倍；丙等0.7倍；丁等0倍加以增
減變動薪額）。
四、特別說明:
（一） 各部門非直接人工（即文員以上行政管理、營銷、生産、研發人員等皆可適用；而直接人工可直接用計件、計日加減生産效率或品質加扣分而得）。
（二） 前述之指標考核占64分亦可提升至72分（依企業之需要調整之）。
（三） 導入最好由顧問師配合導入，以避免發生不必要之障礙或困擾，尤其在推動前宜應配合舉辦「企業文化（共識）活力營」及管理才能提升課程（）始能保證效果。
貳：怎樣導入績效管理與考核體系
一、目的：
爲貫徹“公司經營目標，由各部門/層級/職稱位加以展開，積極達成”之自主、自律管理理念，經由①目標責任中心個人責任考核②主管配合度(表現)考核③知識管理防錯提(醒)案等三種考核方式，由人評會綜合評定後，與從業人員各個人之薪資挂鈎，以調動崗位工作積極性，達成客戶滿意、同仁樂意、老闆得意之「三意經營」境界，特制定本辦法。
二、適用對象：
（一）本公司員工，除2.2項外，皆一體適用之。
（二）凡計件論酬之操作工均不適用本辦法。
三、考核體系導入精神：依據6σ的：“” 法則的運用
（一）D→ ( 清楚定義、界定「崗位」職責範圍 )
（二）M→ ( 明確的量測、評價方式、方法、「公式」或「要求」)
（三）A→ ( 勇於找出問題、分析問題，定位「肇因」來源 )
（四）I→ ( 大膽改善各項流程、去除「肇因」障礙 )
（五）C→ ( 要盡全力互相督導並控制流程、不再「肇因」生事, 以達防錯措施之目的 )
四、考核作業時間：
（一）設定階段：每月20-25日爲員工本人「自訂」及26日爲上級直接主管或指定之權責人員「審訂」下月考核指標、目標值之規定時間，並於27日送各部門之「小組」聯絡員（即收發窗口）轉上「二級主管」確認「核定」後，經各部門窗口人員送人力資源部小組。如遇有爭議於每月29日下班前轉由各部門上二級主管爲委員，由總經理指派總監級主管一人爲主席組成之“人評會”「終審」確定之。（每月30日開會）
（二）考評階段：每月1日爲自行核算經直接主管2-3日確認「上月各項指標資料」之規定時間，並應於3日前送由人資部匯總轉上二級主管核定後填入當月考核表中，並據以核算該員應得之薪工資。各方如有爭議應屬例外事項，得由人力資源部彙集相關案件於每月5日召集人評會評定之。
（三）核定階段：每月5日爲人事評議委員會（以下簡稱人評會，由上二級主管及總經理指定之相關總監級以上主管一人組成）進行終審評核作業時間。
五、作業方式、管理重點與評定步驟：
（一）目標責任（）考核：
（1）目標值設定「填報」及「審定」工作流程
橫向之上二級主管組成之人評會對員工自訂與上一級、上二級主管審定的較大差異進行裁定。
③ ④
人力資源小組對各部門提交的員工的“目標責任中心個人責任考核表”,進行審核並分別轉送上二級主管核定處理。
員工編制本人 “目標責任中心個人責任考核表”中的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”自訂欄。
員工上一級主管審核員工自訂的“指標項目”、“計算公式或要求”、“目標值”後分別在“審訂”、“比重”和“主管審訂”欄予以簽署或填制。
① ②
⑥ ⑤
（2）每月20-25日，員工向上級主管提交本人 「目標責任中心個人責任考核表」(一式三份)
計劃訂定：
A．在擬訂「目標責任中心個人責任考核表」過程中，被考核之個人必須注意作好下列事項:
①充分展開公司/部門目標，不可有落差 (要與公司及部門各月度之目標及預算相結合)。
②分析瞭解本身實績及弱點、缺失，以據實訂定(做不到的事不能列入)。
③上期之落差在本期應設法列入計劃中追補。
④明確預定工作項目、完工段落（可查核點）及預訂完工日期。
⑤應達成目標之時間安排。
⑥就可能發生問題點與主管討論、並提出有效之解決對策。
⑦授權事項與範圍，應明確清楚。
⑧需要其他單位或上級支援事項以及上級交辦事項(必須以書面方式開立)以力求責任歸屬之明確化(如交辦單/請辦單/簽呈單/聯絡單)。
B．設定計劃目標必須遵循“”原則:
① （明確化）、（簡單化）、（系統化）。
② （可量測、可測評的）。
③ （可達成的）。
④（可上下目標相串連的）、（可反饋的）、 （可回報績效的）。
⑤（有時間性的）。
C．計劃目標項目之填寫要點：
①注意每句開頭須以「動詞」爲首，並應以「結果」而非「過程」導向文句填寫，如多用“完成”、「提交」等文字，不可用「督導」、「匯總」、「統計」等過程性文字。
②注意每句話內涵措辭之信、達、雅 (明確定義) 程度，如“完成……作業”、“元月20日完成”。
③應設立完全明確化之「目標值」=「基準值」(如20/1)+勉強 (可接受) 值 (如≤2天) = (20/1延誤天數≤2)。
④對「報告書」類之「目標值」應考慮訂兩項考核因素：[ 如①延誤天/次數；②返工件(次)數 ]。
⑤對「報表」類之「目標值」應考慮訂兩項考核因素：[ 如①延誤天/次； ②失(誤)漏件(次)數 ]。
⑥目標值之「失誤件(次)數」中，凡屬策略性類文字(如①資料、單位②名稱)均不可失誤必須≤ 0)。
（3）員工「目標責任中心個人責任考核表 」中之重要或一般目標任務,經直接主管指定轉入 之「項目」爲3-5 項。
（4）在每位員工「目標責任中心個人責任考核表」中還應加上必要之兩個「其它項目」，即①扣除已列入而未轉入之當月工作目標任務(其計算公式或要求爲：「末完成件數」;其目標值自訂爲「≤」項)②各級「交(請)辦事項」(其計算公式或要求爲：「末完成件數」; 其目標值自訂爲「≤」項) 。
（5）在個人責任考核表內目標值之設定過程，當事人與主管之「自訂」與「審訂」目標值存有差異或爭議時，應在「調整要點說明」欄由直接主管加注意見並在欄位內簽名，以利上二級主管核定之參考。
（6）在個人責任考核表目標值之「比重」欄，由直接主管依當事人當月任務之重要性
予以評比訂定(如64分之16)，並須向當事人說明評比原由，以增強雙方工作中之默契感。
說明：直接主管評比訂定(64分之幾)時，應充分考量該「計劃」或「項目」之重要性價值性急迫性困難度進行較客觀之評比給分。(凡愈重要、愈有價值、愈急迫，比重要愈高；愈難辦而非要完成不可時比重可高，但很困難，沒有絕對完成把握時，則比重可稍予降低，以爲「宏觀」及「微觀」之有效調控，始符「激勵」之原意。
（7）員工直屬主管對員工提交的「目標責任中心個人責任考核表」於每月25-27日進行審訂後經部門小組聯絡員匯總提交上二級主管評定後轉交人力資源部小組收存備案。
（8）人力資源部小組對各部門匯總提交的員工「目標責任中心個人責任考核表」進行審核後視下列情況分別處理。
A．對不符合要求的以部門匯總後退回，並催促該部門重新填報。
B．對符合要求但員工個人自訂與上一級主管及上二級主管審訂出現較大差異的，於當月30日提交上二級主管組成之人評會予以裁定。
（9） 上二級主管之人評會將裁定的員工「目標責任中心個人責任考核表」返回人力資源部小組收存。
（10）人力資源部就一次性符合或經3、4兩項處理後符合要求的員工「目標責任中心個人責任考核表」 分別處理。“人力資源部聯”存檔人力資源部，其他兩聯以部門匯總，經部門聯絡員窗口收發後返回各部門由員工本人及其上一級主管分別存檔。
（11）得分之核定：在經總管理處或人評會正式終審上月完成之責任前，考核表第一聯應由接受考核之個人自行保管，於月底將考核期間相關之資料自行記錄，並於每月1日自評呈報業績資料及「責任考核表」予上級主管，其在2日於考核表目標值「實得」欄評定得分。確認後將資料交人資部小組匯總後，呈交人評會或相關上二級主管核定。(如個人當月未做或未經核定指標者，該月個人成績以零分計算)。
說明：目標責任（）考核之值設定後應進行心得感受反饋(角色扮演)
做法：要讓參與當事人真正感受與設定前之優劣比較。如值設定後即可深刻體會到：
(1)目標比過去更明確。
(2)工作條理更清晰。
(3)將完成時間完全界定，杜絕工作拖延或延誤情形。
(4)每人必須背責任，工作較自覺進行，不再被動依賴主管指示，主管也可因而減少跟催時間，而能更進一步做工作改善之思考。
(5)主管少花時間在正常管理的監督工作，而將之移位異常事件之處理和預防措施的思考。
(6)工作可以保質，保量及時而準確地完成。
（二）主管配合度（表現）考核：
（1）當事人“自評”(每月1日)。由員工本人依“表現考核評分基準”(16項)逐項自我評分，且需在“自我評價及建議”欄中將特優(5分)或特差(1分)之緣由作出說明並簽名確認。並在每月1日下班前呈給直接主管。(爲避免無謂爭議，直接主管平時對屬員之表現應記載其特優及特劣之事例，以快速評價)
（2）主管“審核(每月2日)”：直接主管應就其部屬上月之表現，依據“評分基準”和平時優劣記錄進行評分，且需填寫“綜合考核”意見(就其異常表現進行緣由敍述)。
（3）每月3-4日，直接主管必須安排時間，單獨與部屬進行“績效懇談”，重點應就雙方評分之差異部分交換意見，找出共同認可的評價評分；若遇雙方不能達成一致意見之項目，主管需在“合評”內打上“ν”， 留待上二級主管于每月5日最後「終審評定」，經「評定」後上二級主管應找具爭議之雙方當事人溝通其評定理由，但應特別注意要給直接主管留下臺階(即由上二級主管向直接主管懇求，爲了激勵部屬能否將此項分數上調一級，讓直接主管當面承諾，才不致有毀掉直屬主管在部屬心目中之尊嚴和地位，同時做個順水人情給當事人)。
說明：雙方“合評”(績效懇談)演練
①演練目的：調氣→總結→調整。
②演練重點：就雙方差異部份進行意見交流及懇談。
③演練要領：a.主管應以平時記錄部屬之優劣事迹情形向部屬說明差異原因。
b.主管應設法讓雙方面談氛圍輕鬆愉快（須注意面談座位安排）。
▲ ● ▲ ▲
● 或 或 (▲主管位置 ●部屬位置)
●
( √ ) ( √ ) (× )
（4）上二級主管“核定”(每月5日)：上二級主管將16項「表現考核」之得分合計後，乘以評比「0.2」即爲該員之「表現考核」分數，並登載於評定欄後加以簽名確認，即告完成，並將考核表原件經窗口送至人力資源部小組登記。
（三）知識管理防錯提醒單之開立、受理與處理流程：
（1）知識管理防錯提醒單開立之時機：
①直接主管對部屬工作品質(Q)與工作時效(D)有嚴重缺失出現時，得對部屬開立「防錯提醒單」，每開立一張主管得0.5分，部屬第一次免受扣罰。
②凡與業務或工作流程相關連之上下游體系中，遇有「肇因」之障礙出現，下一工程人員得向上一工程「經辦」人員開單，除已列入公司獎懲規定需扣點外，第一次對方當事人得免扣罰，而開單人得一分，其主管得0.5分。
（2）知識管理防錯提醒單開立之對象及限制：
①當事人不得向直接主管開單。
②非業務或工作流程相關之人員不得向各流程之「經辦」人員開單。
③開單人不得向「肇因」流程之最高主管開單。
④開單人如開單理由不夠充分，被人評會判定開單不成立時，將被倒扣一倍之總考績分數(如人評會無法判定對錯時，則雙方當事人均免受罰)。
（3）開單及雙方主管與人評會判定互動流程：
①提醒人在發現對方有錯誤事實出現時，應於事發1小時內開立三聯式「提醒單」(經送主管簽字確認)，第三聯自存；另二聯(一、二聯)交本部門小組聯絡員，在收發文簿上登記，並在2個小時內由該部門聯絡人員將其中第二聯送交人力資源部建檔備案(可用 )，並將第一聯通過被開單人之部門小組聯絡員(窗口)登記收文後交當事人簽收。
②被提醒當事人應于文到一小時內向主管通報或提出答辯理由。
③被提醒當事人如無異議，則提醒動作即予成立，被提醒人在其主管于第一聯簽字確認後，經部門窗口(登記)送交開單人確認，並由窗口(登記)轉送人力資源部登記立案以加扣雙方考績分數。
④被提醒當事人如有異議，應即填列異議理由(可附加附件)經主管確認後，交該部門小組聯絡員(即窗口)登記于收發文簿，轉送人力資源部登錄，以提交每月5日召開之公司一級主管(總監級)組成的人評會判定。
⑤人評會於每月5 日開會，需通知雙方當事人及主管(或授權之代理人)到場備詢，並陳述理由後即先行退席，由人評會投票決議，並將結果由人力資源部小組主辦人員通知雙方當事人後，依提醒單規定加扣雙方考績分數。
（四）人評會綜合評核:
（1）人評會受理人(即人資部小組)在受理考核文件之①目標責任考核表，②個人表現考核表，③知識管理防錯提醒單後，應在每月4日前匯總，送交人評會評議。
（2）人評會應依組織規程(如附件)召開，採取職務回避方式，①凡屬“責任考核”與“主管配合度考核“之評議由上二級主管組成；②凡屬“防錯提醒單和提案單”之評議由總管理處負責召開，並由公司各部（處）一級主管(總監級)組成評議委員，以「公平」、「公開」、「公正」之原則，評定各員各項考核結果，並記錄於「月考績表」後，送交「人力資源部小組」或人事單位登錄及核算變動薪資，進行薪資發放及相關人事作業。
六、綜合考績與變動薪核算：
（一）人力資源部應依下列方式核算變動薪：
（1）綜合考績得分=責任考核分數（滿分64分）+表現考核分數（滿分16分）+知識管理防錯提醒分數（20分依實際獎罰單及提案單計算）。
（2）綜合考績依下列標準核計等級及應得倍數：
考績分數
考績等級
變動薪倍數
1
91分以上
卓越
1.5
2
86-90分
A
優等
1.3
3
81-85分
甲等
1.2
4
76-80分
乙上
1.1
5
71-75分
B
乙等
1.0
6
65-70分
乙下
0.9
7
60-64分
丙等
0.7
8
59分以下
丁等
0
備注
考績分數若遇有小數點時，以四舍五入方式處理之
（3）個人考核薪（即變動薪）=變動薪基數×應得倍數
（二）變動薪基數依相關規定核定/核計：
（1）凡依標準薪工資表計薪者，變動薪基數依標準薪工資表列占40%爲基準。
（2）凡業務/銷售人員有提成獎金者，以提成之50%或上月原薪資總和之40%作爲變動薪基數。(由部主管依實際情形統一規定，並通知人資部小組)
（3）標準薪工資總額=基本薪（占25%）+加給（占20%）+津貼（占一五%）+考核薪（占40%）。
（4）標準薪工資總額，每年由經營決策會議決定，得視實際情形調整基本薪與變動薪（考核獎金）之比率。
七、本辦法中相關之「基本薪等級架構表」(依條件、資格核定基準)，「各項加給等級架構表」(主管+工作+年資+特業加給)及各項津貼(住房、交通、保險津貼)由人力資源部另行規範訂定之。有關綜合考績得分等級比例如有必要得依7-1-2表列分數經董事長批准在特定期間(如1-2月內)以打98折方式優惠員工(如甲等原爲81-85分降爲79-83分)作爲核算等級之依據。
八、董事長或被授權之總經理有權對各部門「肇因」于主管考核不力，致使部門考核分數普遍偏高，而顯有不公時，得酌予提高其等級門檻(即在核定該部門績效時，全面打85-95折，以維持部門間之平衡)。
◇績效管理考核制度執行之重點說明：
依六標準差“”法則與平衡計分卡及“”原則訂定落實之。
一、理念必先達成共識，本考核制度才易推行：
1.各崗位有其應負責任，必先加以確定-(D)。
2.這些責任經由 ( 重點責任指標 ) 加以公開化與明確化。
3.經過量化的目標值必須是能力所及的必達目標 (否則應歸入理想而非目標)-(M)。
4.各員應確實研讀“績效考核與變動薪核給” 辦法，瞭解其用意與作法。
二、制度執行應掌握下列要領：
1.公司與員工以及上司/部屬間要建立互相尊重、互相信賴的基礎，這些基礎宜考慮下列事項：
(1)多獎少罰，多鼓勵，多肯定，少責備，少罰扣。
(2)目標值要有高度可行性，即經適當努力可以達成者 (不能強逼部屬或刻意放水)。
(3)上級主管在計劃過程中應先傾聽部屬的問題點，加以必要指導及支援。執行過程要 暸解其困難，協助部屬達成目標，在實質上得到較高的待遇回饋。(應就各項工作計劃或工作內容提列3-5項作爲考核指標，但計劃項目經列入內考核時對原列計劃項目即不須加計比重及考評，以免重復計算)。
(4)部屬必須暸解上級的意向，虛心接受指導，確實把握權責許可權與分寸，如有超出既定職權範圍的情事必須呈報，以示尊重。
(5)上司應以身作則，確實守法，凡法有未周到或與現狀不符或標準錯誤時，應循程式修改後公佈實施。有追溯性之必要者宜事先聲明，以降低員工不必要的挫折和反彈。
2.制度的建立要認清下列事實：
(1)企業是最複雜的有機體組合，交互影響經營良劣，所以公司總體資源要得到最大發揮及平衡發展，必須先有運行之章法。這些章法一方面是體現公司願景和價值觀的企業文化，另一方面應是經由明確化出來的制度加以導引。
(2)公司營運必須隨著外在大環境的變化與公司生存、以及未來發展的客觀性需要力求創新，因此制度本身宜能彈性運用，才不致將人管死，變成組織機能的僵化。
(3)凡對應建立而尚未建立之制度所可能造成的考核上負面影響，各級主管應站在企業整體立場，委婉向部屬說明，並應喚起每位員工對企業競爭優勝劣敗的危機意識。
(4)推動制度要因事實需要 (依據事實的管理)，所以人資部成立小組並增添人手以求完善乃屬必然。執行前應集思廣益建立共識；執行中則應質/量到位彼此兼顧；執行後再行逐步完善。切記不可因小失大，挫傷組織氣氛，或妄圖完美而曠日廢時，甚至猶疑不定不敢去落實行動 (要知有行動才會産出成果的道理)及（學騎腳踏車總會跌倒的；不能因跌倒而不敢騎它）。
(5)任何制度皆應逐步的、持續的加以完善，更要從錯誤中學習、修正。(知識管理的防錯防漏提醒措施與強化，是企業身處微利時代不得不做的降低成本手段，所以全體員工應予完全理解和充分尊重配合)。
(6)發現重大缺失應立即反應、商定對策，如企業內部資源不足時，應考慮引用一切可用的外力（顧問）或外部資源。
(7)制度不是萬能丹；但沒有制度卻萬萬不能，所以支援制度等同於遵守「紀律」，非上下一致支援不可（當員工守紀律就不需要層層管制；當思考有紀律就不需要官僚制度的約束；當行動有紀律就不需要過多的監控）。
(8)能讓一個平凡人做出不平凡的事只有靠制度，並以制度爲執行之加速器，從優秀變成卓越的組織。
(9)任何制度的合理化過程必先經由熱烈討論、總結而得，所以任何制度的紮根和成敗須通過「三心」結合「三意」加以整合而得 (即高層主管要能關心過程；中堅幹部要有推動耐心；全體員工要有執行的信心) 缺一不可。
(10)任何制度之落實應重視事務流程和核決許可權之合理規劃，並將流程中可能的「肇因」和「障礙」一一清除，始易運行。
九、附件
9-1 工作計劃請辦信息收集彙總批發表（001）
9-2月度工作計劃及目標責任中心個人責任考核表（002）
9-3-1目標責任中心主管人員綜合能力表現考核表（003-1）
9-3-2目標責任中心非主管人員綜合能力表現考核表（003-2）
9-4目標責任中心知識管理防錯提醒單（004）
9-5目標責任中心個人工作改善提案單（005）
9-6重要事項交/請辦/內(外)部聯絡單（006）
9-7每月考績匯總表（007）
9-8 收文登記處理簿（008）
9-9 發文登記處理簿（009）
9-10 各項信息文件收發文登記總表（010）
9-11客戶訂單受訂及業績預估表（011）
9-12每月報表管制彙總表（012）
9-一三主管人員表現考核評分基準（0一三）
9-14非主管人員表現考核評分基準（014）
9-一五目標責任中心各項獎懲評比說明與規定（0一五）
9-16人事評議委員會會議規程（016）
9-17 實施細則（017）
9-一八 考核指標與內稽內控重點項目彙總表（0一八）
9-19 配合稽核範圍對照表（019）
9-20「三單一談」操作實務（020）
9-21 文書作業與檔案管理～重塑辦公室文化（021）
附件： 課/室 年 月份工作計劃請辦信息收集彙總批發表
單位： 擬定人姓名： 職位/職務： 擬定日期： 年 月 日 總經理審核日期： 年 月 日 自我評定時間： 年 月 日
項目
項次
預定工作目標或要求項目
目標值
權重
應協助單位
應完成單位
應完成時間
産生表單
表單提供單位
自我評定
本部門重要目標（自主管理）
對上流程控制目標（向上管理）
對下流程控制目標（向下管理）
備注
此表由部門填寫後，於每月21日前提交至總經理室進行彙總、統計、審核、修訂，再以總經理交辦單形式下發各部門，各部門按核准後之目標和追加事項實施。
表單編號：001 本表修訂、核准後原件（包括交辦單）發於責任單位，複印件總經理室備案。 總經理審核： 擬定人簽字：
年 月份月度工作計劃及目標責任中心個人責任考核表
(A)單位： 部/室 課 組 (B)姓名： (C)職（稱）位： (D)生效日期： 年 月 日起一個月
預定工作計劃/指標項目
計算公式、要求、依據或檢測標準
目標值設定
呈核總
經理室:
指標值達成情況
評分實得
呈核總
經理室:
自訂
直接主管
上二級核定
自評分
直接主管評分
上二級核定
目標值
權重
轉入
審訂目標值
分值
1
2
3
上二級簽核:
上二級簽核:
4
5
6
直接主管簽核:
直接主管簽核:
7
8
9
自訂簽名:
自評簽名:
10
11
12
完成當月工作計劃(非項目)共 項
依以上工作項目
未完成項≤ 項
表單編號：002 設定後兩聯提交小組審查，評定後第一聯（白）交小組統計，第二聯（紅）部門存檔。
評分實得
合 計
亞洲企管顧問集團
年 月份目標責任中心主管人員綜合能力表現考核表
(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職（稱）位： (D)考核日期： 年 月 日
項目
考 核 要 項
評分標準
評 分
實際得分
優
5
甲
4
乙
3
丙
2
丁
1
自
評
直接
主管
雙方合評
上二級
評定
管
理
能
力
25
1.領導能力
5
4
3
2
1
最後得分
×0.2
（由直接主管填寫）：
分
2.企劃能力
5
4
3
2
1
3.判斷分析能力
5
4
3
2
1
4.對部屬教育/考核能力
5
4
3
2
1
5.成本管理能力
5
4
3
2
1
企
業
文
化
20
1.刻苦耐勞精神
5
4
3
2
1
2.工作責任心
5
4
3
2
1
3.主動積極上進心
5
4
3
2
1
4.追根究底企圖心
5
4
3
2
1
知
能
10
1.專業能力及工作表現
5
4
3
2
1
2.吸收新知識速度
5
4
3
2
1
溝
通
協
調
一五
1.溝通協調力
5
4
3
2
1
2.談判說服力
5
4
3
2
1
3.主動協調配合他人
工作意願能力
5
4
3
2
1
簽名：
操
守
10
1.儀容態度表情
5
4
3
2
1
2.品德言行表現
5
4
3
2
1
合 計
員評
工
自
我 價
針對上列各考核項目中，較爲特殊（5分或1分）之部分，就其特殊情形或對公司較有貢獻的工作、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以另加附件)。
自評簽名：
上二級
主 管
最 終
評 定
綜 評
合
考
核 語
(由直接主管針對上述考核項目中之特優(5分或1分)部分或異常狀況進行綜合評價)
直接主管簽名：
得分：
簽名：
表單編號：003-1 評定後第一聯（白） 小組備案，第二聯（紅）部門存檔。
亞洲企管顧問集團
年 月份目標責任中心非主管人員綜合能力表現考核表
(A)單位： 部/室 課 (B)姓名： (C)職（稱）位： (D)考核日期： 年 月 日
項
目
考核要項
評分標準
評 分
實際得分
優
5
甲
4
乙
3
丙
2
丁
1
自評
直接
主管
合評
上二級
評 定
工
作
效
率
25
1.工作能力/質量
5
4
3
2
1
最後得分
×0.2
（由直接主管填寫）：
分
2.工作量飽和度
5
4
3
2
1
3.工作效率
5
4
3
2
1
4.創造與進取表現
5
4
3
2
1
5.分析判斷準確度
5
4
3
2
1
企
業
文
化
20
1.刻苦耐勞精神
5
4
3
2
1
2.工作責任心
5
4
3
2
1
3.主動積極上進心
5
4
3
2
1
4.追根究底企圖心
5
4
3
2
1
知
能
10
1.專業知識/技能
5
4
3
2
1
2.吸收新知識精神
5
4
3
2
1
溝
通
協
調
一五
1.溝通協調力
5
4
3
2
1
2.談判說服力
5
4
3
2
1
3.配合或協助他人意願
5
4
3
2
1
簽名：
操
守
10
1.儀容態度表情
5
4
3
2
1
2.品德言行表現
5
4
3
2
1
合 計
員評
工
自
我 價
針對上列各考核項目中，較爲特殊(5分或1分)之部分，就其特殊情形或對公司較有貢獻的工作、達成情形、效益分析等作具體說明，以說服上司(可以另加附件)。
自評簽名：
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