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绩效管理理论与实务
——帮助员工成长，实现经理价值

开题

经理的价值

大家早上好，今天我们培训的主题是绩效管理理论与实务，副标题是：帮助员工成长，实现经理价值。
绩效管理的理论很庞杂，派系也比较多，说法也很多，每个人对他的理解也存在很大的差异，今天我们把这个题目聚焦一下，集中在帮助员工成长，实现经理价值上。后面我会这个题目有深入的阐述。
对公司的战略目标进行了分解，形成了部门的战略目标和行动计划，接下来，这些目标和行动计划就要往员工的身上落实了，就是战略中心型组织要求的“把战略转化为每个人的行动”，这个工作就是绩效管理，也就是我们今天的主题要讲的内容。
在开始正式内容之前，我们首先来看一下经理的价值，经理是干什么的？他的价值何在？我们看，关于经理的价值，有这样的三个事实：事实一，管理是经由他人的努力而完成工作的互动过程，这个事实大家认可吗？（提问）没错，管理是一个互动过程，是经理和员工一起完成工作取得绩效的过程，这是我们首先要确认的一个事实。有句话说的好：“当你自己把事情完成时，你是一个技术员，当你通过别人的力量把事情完成，你才是一个经理人。” 我想我们的经理人不愿被别人视为拥有经理职位的技术员吧？
再来看第二个事实，事实二，经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要，这个事实很明显，假设你是一个带领10 人的部门负责人，有一个月你出差不在公司，那么在目标计划的引领下，员工的工作基本可以有序开展，即便达不到100%的成果，也可以达到70%，换位一下，假设这个月10 个员工都不在，只有经理一个人，那么这个部门的绩效结果会怎样？是不会很更差，甚至有可能完全没有章法。所以说，经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要。
第三个事实，经理的价值不在于自己做了什么，而在于员工做了什么。通常，经理都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来，在被提拔之前，公司考核他们是以他们做了哪些工作，获得了哪些成果来衡量他们的业绩，但是当被提拔为经理人的时候，公司考核他们的方式改变了，不再是看他们本人干了什么，而是看他所带领的部门的员工做了哪些工作。很多刚刚提拔上来的经理并不适应这种改变，仍然凭着先前的惯性去干工作，凭着兴趣去干工作，仍旧喜欢钻研业务，而不是带领团队，所以这些经理的考核业绩通常比较糟糕。所以，有句话说，作为经理要放弃自己感兴趣的事，因为这些经理感兴趣的事情往往成为他们提升自己的障碍，往往因为钻研业务过了头，犯了亲力亲为的错误，因为钻研业务投入太大以至于没有时间关注部门整体业绩的提升，忽视了员工的存在，没有做好组织领导协调控制的工作。这是第三个事实。
基于这样三个事实，我们可以得出一个结论：经理存在的唯一价值是帮助员工成长，这也是我们今天副标题的含义。这是我们这次课的核心主题，通过绩效管理，帮助员工成长，实现经理的价值，今天我们的课题将紧扣这个主题进行。
现在认识了经理的价值，我们就要开始进入我们今天的主题：绩效管理。先来讲一个小故事：唐僧师徒的故事。唐僧团队是一个知名的团队，这个团队取得了辉煌的业绩，不远万里取来万卷真经，唐僧目标明确、意志坚定，孙悟空英勇果敢，工作卖力，打妖不倦，沙僧勤勤恳恳，任劳任怨，忠实地守着那副担子，八戒乐观开朗，经常能活跃团队气氛，师徒四人可以成为团队合作的典范。但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，悟空，天上有几个太阳，悟空说，一个，师傅，好，答对了。给你一把伞。又问沙僧，天上有几个月亮，沙僧答道，一个，师傅好，也对了，给你一把伞。八戒一看，啊哈，这么简单，我也行，于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，天上有多少星星？八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，中华人民共和国哪一年成立的？悟空答道：1949 年10 月1 日，好，给你一把。又问沙僧，中国的人口有多少亿？沙僧说是13 亿，好的，答对了，沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13 亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，师傅，你别问了，我跳。然后纵身一跳， 师傅双手合十， 说， 阿弥陀佛， 殊不知这次伞有四把。
故事讲完了，这个故事说明了什么问题？考核是一个信号，是一个导向，企业设计绩效考核代表了一种导向，这种导向可以促使员工做出相应的行为改变，那么，你的绩效考核是帮助员工改善，还是为难员工，制造困难？让员工无论如何也逃不出如来佛的手心？这是值得我们大家思考的问题。
（分析、讨论经理的价值，结合公司现目前的管理状况）

好的，我们下面进入今天课程的内容。今天的课程分为三个部分，第一个部分是理论综述，简要介绍一下绩效管理的基础理论。第二部分是绩效管理的流程，也就是绩效管理的四个大的环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进。这其中，绩效辅导是重点环节，也是企业通常做的比较薄弱的环节，我还给大家介绍一些方法和技巧，帮助员工提升绩效评估的技能。第三部分是绩效考核结果的应用环节，我们会讲六种应用。

第一部分，绩效管理理论综述
一、绩效管理的概念
首先来看一下，绩效管理的概念：绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：
1、期望员工完成的实质性的工作职责；
2、员工的工作对公司实现目标的影响；
3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；
4、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
5、工作绩效如何衡量；
6、指明影响绩效的障碍并排除之。）
绩效管理系统通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进四个组成部分， 这四个部分紧密联系， 构成了绩效管理的良性循环。
还记得前面我们阐述的三个事实，第一个事实是管理是经由他人完成工作的互动过程，这里我们进一步讲绩效管理是经理和员工的持续交流过程，并且在交流过程中对什么是好的绩效达成共识，经理要作为员工的辅导员帮助员工排除障碍，为员工提供支持和帮助，帮助员工完善绩效，这是对经理的价值的进一步阐释。
二、绩效管理的目的
接下来我们看一下绩效管理的目标 ，绩效管理的目的——促使员工努力方向与组织发展方向保持一致，确保企业目标的实现。员工的目标和组织的目标越趋向一致，员工的绩效越好。
管理的目的是促使经理和公司的目标相一致。绩效管理是对公司目标的落实，通过目标分解落实到员工，再通过经理和员工的共同努力，达成和超越这些目标，最终实现员工的成长，实现经理的价值，使公司的目标得到落实。
前面我们讲了绩效管理是什么，下面我们还要看看绩效管理不是什么？绩效管理中经常会有一些误区，这些误区阻碍了绩效管理的进程，使这个本来可以持续改进的工作始终在低层次徘徊， 经常停留在填表打分的层面。
三、绩效管理不是什么
要想使绩效管理成功，你必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。绩效管理不是：
1、经理对员工做某事；
2、迫使员工更好或更努力工作的棍棒；
3、只在绩效低下时使用；
4、一年一次的填表工作；
绩效管理不是经理对员工做某事，也就是说，他不是经理的专利，不是经理对付员工的手段和工具，它一定是经理和员工共同完成绩效的过程，而不是对员工做某事。
绩效管理不是经理惩罚员工的棍棒，经常有经理吓唬员工，再不好好干活，我考核你，看你老不老实，这是错误的观念，绩效管理是帮助员工成长的思想而不是动则挥舞吓唬人的大棒，如果有经理这样看待绩效管理，那一定他对经理本身的价值——帮助员工成长缺乏基本的认识。绩效管理是帮助经理有效规划工作落实目标的前瞻性工作，绝不是在绩效不好的时候才使用。有的企业说，现在的员工工作积极性不高，执行不到位，我们搞考核吧。这种思想要不得，即便你在这个时候搞了考核，也是浪费资源浪费时间的，因为你根本没有理解绩效管理是什么。
填表打分是经理最熟悉的工作了，也是经理在绩效考核中做得最多的工作了，因为这个工作最简单，就是在人力资源部下发的表格上打个勾，给个分，不耽误时间，容易完成，所以经理喜欢做这个工作。但是，我们说，绩效管理是一个管理程序，绝对不是一个简单的填表打分的动作。如果仅仅是打个分就可以改善绩效，我们就不用浪费这么多资源区做绩效管理的系统，直接打一个分就是了。事实上不是这样。
它是两个人之间持续的沟通过程，这才是关键点。如果你能牢记它是一项与其他人共同合作以使每个人都受益的工作，那么你成功的机会就大多了。这也紧扣我们的主题，和员工互动，帮助员工成长，这才是绩效管理的根本。
四、绩效管理和绩效考核的区别
我们来看一下，绩效管理和绩效考核的区别什么？经常有经理搞不清二者的概念，甚至经常把两者混淆，等同看待。这样的误区认识给绩效考核的推行工作制造了很大的障碍。
1、绩效考核是前一段绩效结果的总结分析，注重过去，是往回看；而绩效管理是基于组织的战略目标和年度计划，制定绩效规划，帮助员工谋划未来，是向前看。
2、绩效考核注重对个人总体感觉，这个人行不行？好不好？而绩效管理主动绩效的附加值，即结果目标和行为目标的达成情况以及未达成情况的分析；
3、绩效考核一般是评估等级，员工的某一项指标在第几等级，而绩效管理注重绩效目标的设定及标准设定，通过标准来衡量员工的绩效。
4、绩效考核更多的是主管打分，凭主观的个人判断去衡量，而绩效管理是以目标的结果进行衡量，更加客观。
5、过去的绩效考核要求主管填写大量的表格，表格成为绩效考核的主体文件，而绩效管理是企业目标相结合，形成完成系统的管理程序。
6、过去的绩效考核以人力资源部为主，人力资源部设计表格，人力资源部考核员工，而现在的绩效管理则以直线经理为主，人力资源部组织，设计模板，组织研讨，由直线经理和下属员工确立目标和标准，由直线经理来考核和反馈面谈。
7、过去的绩效考核是以人为主的，是一个人力资源程序，而现代的绩效管则是以企业的运营目的为依托，帮助企业实现战略目标和年度计划，是一个管理程序。
8、过去的绩效考核是点状的，一会考核这个部门，一会考核那个部门，一会考核这些内容，一会考核那些内容，点比较散，而现代的绩效管理是一个持续的管理过程，从战略目标开始，到公司目标到部门到个人目标，层层分解层层支撑，上下级员工对目标做出成功，并在过程中沟通检讨，在考核之后进行面谈，奖励成绩，指出不足，提出改进计划。
9、过去的绩效考核员工是被动的，不知情的，是经理的单向行为，就是前面讲的经理对员工做某事，而现在的绩效管理在一开始绩效计划阶段就要求员工参与进行，并在整个过程中参与。
10、过去的绩效考核主要用于奖金分配，一般老板提到做考核，第一个目的就是工资分配，除此之外，关心的很少。而绩效管理则对管理有很大的调节作用，比如调节目标，调节经理和员工直接的关系， 调节员工的工作节奏， 等等。 ）
五、绩效管理中的职责分工
绩效考核是谁的工作？当问这个问题的时候，得到的回答经常是，这是人力资源部的工作，老板这样认为，所以，一旦绩效考核推行不好，就只问责人力资源部，埋怨人力资源部无能，直线部门的领导也这样认为，所以，当人力资源部组织绩效管理工作的时候，就有怨言，说又为人力资源部打工，整天填表，也不知道填这些表有什么用。最后导致大家形成一种印象，一提绩效考核，就认为是人力资源部的工作，实际上是不是这样呢？
前面我们讲了，绩效管理是一个管理程序，它涉及到企业的各级管理者，每个层级在这里面扮演的角色都不一样。
老总：支持、推动
人力资源部：设计、咨询、监督、总结
直线部门：执行、反馈
员工：绩效的主人
六、绩效管理中常见的问题
我们来看一下绩效管理中常见的问题，第一个是老总缺位，老板一般都是支持公司推行绩效管理的，特别是在前期设计方案的时候，老总的参与度还是比较高的，经常抽空参加一下讨论，把握一下方向，但是，一旦方案确定了，老板的关心也就是减弱了，就开始推动人力资源部背后，只对人力资源部发表指示，而没有推动整个体系往下推行。绩效管理是一个企业变革程序，如果没有老总的推动，很容易造成停滞。
直线经理被动应付，前面我们讲过，直线经理认为这是为人力资源部打工，被动应付，只做最简单的填表工作，至于绩效辅导，绩效面谈，绩效改进，这些重要的工作却很少关心。
员工抱怨，员工会抱怨考核只是为了扣工资，标准不清晰，不知道怎么做，另外，员工的抱怨里也体现出了对绩效考核导向的不理解，没有认识到绩效考核的目标，帮助员工成长，促使员工目标和组织目标相一致。
责任推诿是经常出现的现象，当出现了不好的绩效的时候，大家就开始推诿责任，这里面有两个小故事。
故事一、绩效考核—三只老鼠的故事
三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。
第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。
第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下
第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。
于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。
故事二、绩效分析会
营销部门经理A 说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。
研发部门经理B 说：我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？
财务部门经理C 说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的采购成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。
采购部门经理D 说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。
这时，ABC 三位经理一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源经理F 说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了
还有一个现象就是，标准不清晰，考核标准模糊，没有量化，或者没有细化，比较笼统，比如说提高质量管理水平，这样的描述，谁也不知道该怎么做，最后被扣分，也不知道怎么扣的。
最后一个就是表格依赖症，我们很多企业在做绩效考核的时候，有表格的时候就认为有绩效考核存在，如果没有，就当没有绩效这回事，还是按照以前的习惯行事， 最后使得绩效考核流于形式。

第二部分，绩效管理的流程
绩效管理流程包括四个环节，绩效计划、绩效辅导、绩效考核与面谈、绩效诊断与改进。
先看绩效计划，制定绩效计划是绩效管理PDCA 循环的起点，是绩效管理的基础。制定绩效计划的过程就是对企业战略目标和年度经营计划进行分解和确定的过程，也就是将企业的战略目标和年度经营计划转化为部门目标和员工个人目标的过程。
绩效计划由员工和其直接上级双方签字确认，作为绩效管理的基础性文件在绩效管理的过程中加以使用。
一、绩效计划
绩效计划阶段的工作，四个步骤，第一是澄清责任，第二是沟通公司和部门的工作重点，第三是设定员工的目标，第四是与员工达成一致。
（一）绩效计划的流程
1、澄清责任就是明确职责分工，包括两部分，一是明确部门职责，一是明确岗位设置人员编制，明确员工的职责；
2、明确职责之后，就是明确公司的年度工作重点，具体地讲就是年度经营计划和工作计划，在此基础上，明确各个部门的工作重点，营运部门干什么，客服部门干什么，汽车部门干什么，其他职能部门干什么，把公司的计划落实到部门，把部门和公司的目标联系起来；
3、然后是对部门目标的分解，具体每个员工承担什么样的指标，工作目标和标准是什么，落实到人头；
4、正如我们前面讲到的，员工是参与者，绩效的主人，所以必须征求员工的意见，与员工讨论， 得到员工的承诺， 与员工达成一致。 这个路线很清晰，先确定职责，再沟通目标，对目标进行分解，并与员工达成共识。
A、公司的战略是每年调整的，业务也会有所调整，特别是当前金融危机的大环境下，更是如此，随着战略和业务的调整，公司的组织结构和工作职责也会做出相应的调整，因此，我们首先要修订部门职责，确保部门职责与当前的任务目标相一致。很多企业不注重这个工作，工作职责定了，几年不修订，有些公司的部门职责汇编上面落了厚厚一层土，一摸全是灰，这样的部门职责的适应性可想而知。
B、部门职责在分解的时候可以用到职责分解的工具，部门职责梳理表，里面有部门职责，有各个岗位和人员，根据岗位进行职责分解，确保职责无遗漏，确保所有岗位都承担相应的责任。
C、在确定员工职责的时候，和员工的沟通也是很重要的，员工对下一阶段是怎么规划的，有什么打算，作为主管也要了解，把员工的想法融合到部门职责里。
D、最后是签字确认环节，很多经理忽视这一环节，认为签不签字不重要，其实不一样，签字是代表员工做出正式承诺，员工会在履行职责的时候更加认真，关于这一点我们后面还会谈到。）
社会心理学家进行了大量的关于人对于某件事情的态度形成与改变的研究，其中有一个重要的发现就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量的作用下也不轻易改变。大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素：一是他在形成态度时卷入的程度，即是否参加了态度的形成过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺，在生活中有很多容易理解的例子，例如，你陪一位朋友去商场买了一件衣服，由于是你参与做出的决策，因为你会倾向于认为这件衣服很好，即使后来听到其他人的反馈意见时，你也会尽可能的维护自己的意见。再比如，当一个人在街头的一个有关环境维护的宣传活动中在环保宣言上签上了自己的名字后，他会倾向于在公开的场合中不乱丢杂物，不随地吐痰等，因为他已经公开做出了承诺。这种公开表明的态度会使他尽量去恪守自己的承诺。
关于承诺：
社会心理学家多伊奇和杰勒德做了一个非常著名的试验。他们要求受试者对某件事情做出自己的判断。这些受试者分别面对四种不同情况，第一种情况，受试者只需做出自己的判断，不用通过任何方式将自己的判断表达出来，称之为“无承诺组”；第二种情况，要求受试者把自己的判断写在一块儿童玩具的写字板上，这种写字板上面是一层透明纸，揭起来之后写在上面的字就会消失，这组称为“弱私下承诺组”；第三种情况，要求受试者把自己的意见写在一张纸上，并告诉他们这张纸是要被收上来的，但他们不必签名，这组称之为“强私下承诺组”；第四种情况，要求受试者将自己的意见写在一张纸上，并签上名字，而且告知他们这张纸是要被收上来的，这组称为“公开承诺组”。然后请代表群体压力的许多假受试者发表一致意见，再由这些真正的受试者发表意见。

结果表明，受试者屈从于群体压力改变最初想法的情况如下：
无承诺组 24.7%
弱私下承诺组 16.3%
强私下承诺组 5.7%
公开承诺组 5.7%
从上面的结果中可可以看出，没有将自己的意见表明出来，即没有 做出承诺的一组受到群体压力的影响而改变自己最初意见的百分比最高；在写字板上写下自己意见的一组虽然知道不会留下任何痕迹，但还是由于做出了一定的承诺而使得受群体压力而改变自己最初意见的百分比减小；而做出了公开承诺或比较强的私下承诺的两组，非常倾向于坚持自己最初的意见。
其实，在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效合同，也是让员工感到自己对绩效计划的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果员工没有参与到绩效计划的制定过程中，仅仅是主管人员强加给他们地 计划，或者他们的计划只是口头确定的，没有进行公开签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。
接下来讨论公司的经营策略和工作重点，表现形式是年度经营计划，这些计划要落实分解到部门，形成部门的工作计划和工作重点。
下一步是对部门工作任务的分解，为了完成部门的工作，员工需要做哪些工作，职责部门每项工作的权重是多少，设置一下，以让员工有重点的工作。
讨论快结束的时候，部门负责人概述自己部门的主要任务，明确重点，形成问题聚焦，并表达对员工的期望，期望员工做到什么程度要清晰地告诉员工。
在这个过程中，主管要倾听员工的意见和想法，鼓励员工说出自己的顾虑，一般员工有什么顾虑疑问当时不说，你问他，都明白了吗？都清楚了吗？他会告诉你清楚了，明白了，没有问题了。员工会想，反正是计划，离正式做还有很长时间呢，不着急，人们都会有一种最后一天思想，就是说，无论做什么，计划时间多长，都是到最后才开始着急，最后一天最着急。好了，让他去做的时候，在做的过程中，他一会这里不行，一会那里有问题。所以，员工说他明白了，你一定不要信他，是否明白，一问便知，那你告诉我打算怎么干？你的计划是什么？当员工说出他的计划的时候，他才是一个参与者，才能把他的困难障碍提出来，这时候你才能帮助他做分析。当然，也有一些员工马上会提出他的困难，他首先想到的不是可能性，而是困难，他会告诉你，这个目标实现不了，没有资源支持，市场不行，或者时间太紧等等，这时我们主管要帮助他分析，后面我们有内容专门讲如何应对员工的低目标。
在讨论每个项目的时候，都要鼓励员工参与，争取他的正式承诺，对每个项目设定明确的考核标准和时间期限。讨论标准后，要和员工探讨资源和障碍，提供支持。最后，再次和员工进行确认，确保员工明白所有的任务和进度检查。
（二)什么是KPI
1、KPI其目的是将企业战略目标转化为内部过程和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
ＫＰＩ是指企业关键绩效指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标
KPI 是：基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正
是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数
是对业绩结果中可影响部分的衡量
是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映
是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性
KPI 能有力推动公司战略的分解和执行
使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定
客观基础
使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况
使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动
使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动
积累关键绩效参数， 为绩效改进提供依据
（三）KPI 筛选的标准
�重要的
�可衡量的/可定量分析的
�确切的
� 可控制/可影响
� 有重点的
� 有很大的改善潜力
理由：
� 代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用；
� 可以及时地进行衡量并得到确切的结果；
�对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一；
� 在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善；
数量有限， 集中于负责人员/ 部门最主要的职责；波动性较大、 与最佳做法之间的差距较大
在选取绩效指标的时候，你的导向是很关键的，你的导向决定了绩效指标的选择，KPI的选择决定了员工的表现，下面我们看一个知名的历史故事，对这个问题有一个更清晰的认识。
制度建设的故事
这是历史上一个制度建设的著名例证。１８世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。３年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达１２﹪，其中最严重的一艘船上４２４个犯人死了１５８个，死亡率高达３７﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。
英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。
自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。这就是制度的力量。
（四）讨论中发现的问题
发现的问题：
上级领导的某些指标无人承担
一个指标涉及多个部门，责任划分不合理
承担多个指标，如果全部承担则导致指标过多
权重分配无法体现企业长短期目标

对策：
列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住1－2 个最主要的指标承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重
例子：库存成品周转率销售部门和生产部门都承担，销售部销售不力会造成库存积压，销售计划不合理也会造成库存积压，上次在温州一个项目上，他们是造电力金具的，公司的销售部制定计划的时候不查库存，根据订单的数量写了就下去了，等生产之后，却发现，库存还有2000 多个，这就是销售计划不准造成的，另外，生产部门的管理也比较混乱，公司实施的计件工资制，加上管理不力，工人自己就可以领料生产，所以造成很多销售部门不需要的产品，进了仓库，造成库存积压，所以在设计指标的时候的，这个指标两个部门都要背，只是销售部的权重是30 ， 生产部门的权重是10 。
（五）KPI 权重
原则
�对公司战略重要性高的指标权重高
� 对公司目标支持性高的指标权重高
�综合性强的指标权重高
�权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性
�权重一般不低于 5%，加总为100%
例子：
销售收入对战略重要性高
�销售指标、客户类指标、财务类指标对公司目标支持性高
�销售类、财务类指标综合性强
（六）有效设置KPI 的经验
经验：
�指标数控制在 5－10 个
� 每个指标的权重一般不超过 30％
� 每个指标的权重一般不低于 5％
� 权重一般取 5 的整数倍
理由：
� 过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复
� 过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中
� 过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象
� 可简化计算复杂度
� 有的部门设置 2%3%的指标，这种指标一个是数量比较小，一个是不便于计算

（七）业绩合同
什么是业绩合同：
部门以上管理人员与上级就应完成的工作/任务订立的正式书面协议,它
�定义公司各管理层的主要考核方面及关键绩效指标、工作任务目标设定
� 确定各主要考察内容的权重
� 参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准
� 参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩
业绩合同的目的：
� 保证公司总体战略的具体实施
� 使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上
� 在全公司创造业绩至上的企业文化
� 以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性
绩效计划的成果是业绩合同和绩效考核表，对于部门负责人来说，我们用业绩合同表达，对于员工来说，我们用绩效考核表来表达。这里是业绩合同的解释。业绩合同是部门负责人和公司签署的正式协议，我们在操作项目的时候，通常会建议企业以正式的形式签订业绩合同，召开大会，在会上签。这样做的好处，是让部门负责人在员工面前对未来的绩效做出正式的承诺。
下面我们将转入绩效辅导环节，这是本次课程的关键环节。

二、绩效辅导
（一）综述
绩效辅导是保证绩效管理过程得到实现的有效保证，为保证绩效目标得到有效的落实，经理和员工之间必须保持持续不断的绩效沟通；为帮助员工更好地实现绩效目标，经理应对员工进行绩效辅导，帮助员工提高实现绩效目标的能力；为帮助员工更好地实现绩效目标，经理应及时了解员工的工作状态，为员工提供必备的资源支持、智力支持和领导力支持，帮助员工清除前进中的障碍；在实施绩效沟通与辅导的过程中，经理和员工都应做好绩效记录，以为将来进行绩效考核的时候提供详实的事实依据， 使绩效考核更加公平和公正。
绩效辅导是当前绩效管理体系建设过程中做得最不好的一个环节，我敢断言，90%的管理者没有做好这个工作，甚至从来就没有做过这个工作。这是绩效管理迟迟得不到提升的一个很重要的原因，就像一个链条，缺了一环，断了，永远也接不起来，绩效辅导就是那个最重要的一环。
（二）四种最佳的辅导时机
1、当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。
2、当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。
3、当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。
4、当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。
（三）员工知道自己绩效不佳吗
一个不错的方法就是直接问员工问题：
1. “你怎么知道自己的工作绩效如何？”
2. “你如何衡量你的表现？”
3. “当你做错事时，你怎么知道？”
4. “叙述一下怎样才叫好的表现？”
5. “叙述一下怎样才叫不好的表现？”
要想解决员工绩效不佳的问题，必须沟通问题的具体原因以及频率。如果员工不知道自己的绩效不佳，唯一的解决方式就是让他知道。
（四）员工绩效不佳的原因分析
员工不知道该做什么
关于员工不知道什么是应该做的事，通常有四个答案：
1. 员工可能并不具体地知道他们应该做什么；
2. 员工可能并不知道该什么时候开始；
3. 员工可能并不知道该什么时候结束；
4. 员工可能并不知道怎样才叫完成。
其中最常见的情形就是：员工不知道怎样才叫完成。
思考：你在分派工作中用过尽快、不着急这样的字眼吗？效果如何？ 、
� 员工不知道怎么做
1. 员工不知道怎么做是造成绩效不佳的常见现象，企业需要加强培训，教会员工达成目标的知识、技能和方法。
2. 公司的员工培训计划里，一个共同的明显缺点：没有测验员工是否真正达到学习的目的，因此每个人都可以过关。
3. 让有经验的员工去训练新进员工，那么，谁去教那些有经验的员工如何训练新员工的方法？
员工知道应该做什么和有机会去做之间的差异。
� 员工不知道为什么做
1. 你的员工都知道他们的工作有多重要吗？
2. 他们是否都清楚自己的工作和整体的计划、其他同事、国内外客户，甚至是公司的目标有着紧密的关联吗？他们都了解对公司的损益、安危以及合法性而言，自己的绩效有何价值吗？
� 员工有无法控制的障碍
1. 很少有可以不需要其他同事、部门或公司帮助就能够独立完成的工作；
2. 当事事顺利，我们会将别人的支援视为理所当然；
3. 这些支援有时来的太晚，有时是品质不佳，有时是数量不足，反而造成绩效上的障碍；
4. 一个常见的情形是，员工需要支援时无法得到，而经理人却不知道；经理必须尽可能早点认清这些障碍影响，避免责备没有犯错误的员工。
�员工觉得你的做法不可行
1. 如果你要求员工放弃他们长久以来做事的方法，而改用你的方法时，他们最常见的反应是：“我觉得那可能行不通。”
2. 但你通常听不到这样的反应，因为他们只对其他员工说。当你在做你认为必须的改变时，使员工绩效不佳的原因会在这个时候跳出来。这种情形也可能发生在新员工身上，由于他们不完全了解工作内容，因此会怀疑你的做法的效果。光是“你自己”觉得你的做法行得通是不够的，你还必须让员工相信，才能让你的做法生效。
� 员工觉得自己的方法更好
1. 员工有自己的想法是好的，也是受经理欢迎，但是经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，但是这些想法可能做成事，也可能给公司给同事带来不好的影响，作为经理，你要把这些情况分析给员工听，分析完之后，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
� 员工觉得有更重要的事情（优先顺序）
1. 关于这个问题，要谈的是优先次序。例如，员工没有做他该做的事，因为他认为有更重要的事。也有可能员工在做你要求的工作，但它并不是第一优先。或者是员工在帮助别人做事，甚至忙于私事，做一些没有比你要求更重要的工作。
2. 这个问题的解决方式是：教会员工如何应用经理人心中那则公式。如果优先次序随不同的工作而改变，你必须花时间让员工知道“目前”的优先次序，避免造成绩效不佳。因此，如果员工认为其他的事情更重要，向他们解释优先次序，绩效就会改善。
� 员工做了没有正面反馈
1. 行为如果得到奖励时，次数会明显增加，而如果行为没有得到回馈，次数就会减少。
2. 因此你要知道的是，什么样的回馈可以让员工做应该做的事。如果员工行为本身没有任何的报酬，同事也没有给给予回顾，经理人就是回馈员工的唯一来源。
3. 如果你不给予任何奖励，员工可以说是得不到任何的回报。这对例行工作，或需要数个月甚至数年时间完成的大计划而言，更是如此。所有的行为都受其结果的作用，行为如果有正面的回应，次数会增加，如果有负面的回应，次数会减少。
� 员工做了有负面后果
1. 有时候你必须了解员工没有做该做的事，可能是因为完成后有负面的后果。例如，将讨厌的工作做得很好的员工，公司给他们的回报，是派给他们更多讨厌的工作（负面后果）。
2. 如果人们预期采取一个行动以后，会招来负面后果，这会令他们产生恐惧感。当员工说：“我不敢做那件事”时，你必须让他们说出令他们感到害怕的原因，而且越具体越好。
�不做有正面的结果
1. 有些事情不做还有正面的结果，比如，你让家里的小孩去和叔叔打招呼，问好，小家伙看了叔叔半天，没有问好，反而大哭，这个时候你的行动时什么？很可能是给小孩糖吃，把小孩揽入怀中，安慰一下，这就是不做还有正面结果的例子。这样做的结果是激励了员工负面的行为，经理人要做的是当员工不做的时候，给予批评和惩罚，而不是默不做声或装作不知道，没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚，