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物管企业如何实现有效招聘
物业作为房地产业的分支，是劳动力相对密集的行业。一个管理处少则数十人，多则百十人；一个物业管理企业少则几百人，多则几千人。人员的招聘自然是物业管理企业最日常、最重要的工作。如何能提高招聘效率呢？笔者认为应从下面几方面实现有效招聘。
　　一、正确理解人力资源选聘的评价维度
　　“维度”是指符合某一岗位要求的人选所具有的一系列行为的胜任特征与标签。
　　物业管理企业在招聘时除了对常见的表达能力、分析能力、主动性、适应性等进行评价外，还应根据物业管理服务行业的特点和相应岗位的要求，确定评价维度。常用的评价维度有：
　　◆乐观性：性格外向、举止大方、热情开朗，与人交际的意愿、意识良好
　　◆灵敏性：聪明灵活、反应快速，思维慎密、清晰，对细节敏感
　　◆规范性：言之有据，行事有章，礼仪守则，进退有度，不宜夸张
　　◆自律性：忠于职守，严以律已，诚实本份，不易轻诺、空诺
　　◆亲和力：形象宜人，谈吐无缺，温顺谦恭，心态平和，善控情绪等
　　◆说服力：把握问题实质，求同存异，掌握技巧，有效沟通，协调一致

　　二、充分利用多种招聘渠道和人员来源
　　（1）内部聘任：职位人选来自企业组织内部，形式有：内部竞聘、直接任命、内部晋升竞聘转岗等。内部聘任方式常被优先考虑。这种聘任方式的优点是：
　　●作为晋升渠道，有利于提升员工工作积极性及工作绩效
　　●延长了员工在本组织内的职业生涯周期，提升了忠诚度
　　●内部员工已接受企业组织的一切，比外聘人选更加稳定
　　●企业对内部员工技能等综合素质情况了解，可大胆任用
　　减少企业组织的招聘成本、培训成本及试用风险
　　但它也有不利的一面，就是：
　　项目团队人员同质化程度高，缺乏差异及创新动力
　　内部聘任，小团体意识泛起，裙带用人，任人唯亲
　　（2）外部招聘：职位人选来自企业组织外部，形式有：各类现场招聘会，广告招聘、网络招聘等。这种方式可以为企业招聘到成熟的专业人员，但存在成本高，风险大等问题。
　　（3）内部推荐：
内部员工向组织推荐候选人，是一种有效的招聘方式；内部员工常是有的放矢予以推荐，应聘/招聘成功率相对较高；应聘者较了解企业，容易建立信任感。

　　三、重视甄选面谈
　　甄选面谈是招聘过程中重要的环节，是招聘者与应聘者之间的一种有目的的会谈，是招聘者对应聘者有关信息收集的过程。应注意以下几点：
　　1、准确阅读简历。注意应聘者同职工作经验、年限、内容及行业、企业状况、职务变更及换工作的可能原因、时间长短、第一份工作的选择及任职时间最长、最短的工作、身份信息、家庭排行、成长、受教育背景、资料中互相矛盾的讯息如工作、受训时间间断、重叠。
　　简历排版、语法及逻辑性、条理性考量、人际关系、社交活动，嗜好情趣及运动项目、薪酬现状及要求等方面的内容，通过这些内容可以读出简历背后的信息、对应聘者有一个更加全面的了解。
　　2、准备好面谈内容，主要包括：
　　◆掌握应聘者必需的KSAP（职务说明书）
　　K-Knowledge　知识?摇?摇S-Skill　 技巧
　　A-Ability　能力?摇?摇P-Personality　性格
　　◆评估应聘者的MAP（职业稳定性）
　　M-Motivation工作动机?摇　 A-Attitude态度习惯
　　P-Passion工作激情/满意度
　　◆衡量管理人员水平的VIP
　　V-View 前瞻性?摇 I-Interpersonal人际关系
　　P-Passion工作激情/自我激励
　　◆其它方面；沟通能力；职业规划等
　　◆向应聘者说明；工作内容、公司现状、文化、未来发展
　　◆找出模糊点、矛盾点、疑问点。
　　3、甄选面谈时应控制事项：
　　尊重应聘者、鼓励多说话，避免用第一印象做结论
　　避免过度揣测，主观臆断，先导性偏见
　　避免受对方容貌或非语言行为左右
　　避免过度询问私人方面的问题
　　避免面谈变质询，态度友善、平等交流
　　避免不要与应聘者发生冲突与争执
　　有效控制健谈的应聘者不偏离提问的主题
　　不要轻易打断其发言，适时给予回馈
　　不要一边面谈，一边埋头填写评估记录，善抓要点
　　不要偏离主题，重视、询问无关工作的因素
　　不要过于重视对应聘者不利的信息与因素
　　切忌角色互换，面试官反被应聘者面试
　　封闭性提问，切忌导向性太强，误导评估真实性
　　选择性提问，慎防应聘者猜测意图
　　避免疏于准备，不了解工作内容，面试无序
　　避免自己谈得太多，要少说、多听，同时思考
　　避免面试官自身不当的情绪反应
　　妥当处理情绪化或非常敏感的应聘者
　　避免过度渲染工作以吸引应聘者
　　避免匆忙结束面谈

　　四、招聘人员要不断学习、提高询问技巧
　　通常对应聘者的询问有以下几种
　　行为性问题的提问
　　在清晰界定职位所需的关键胜任力的前提下，就应聘者过去的经历中有关键胜任力的行为样本（事实）进行询问，并对两者之间的匹配度进行评估。
　　例如：安全主管岗位求职者应急处理能力的提问
　　一问，请你讲述你以前处理过的一次非常紧急的安全事件？
　　二问：当时事件发生时各方面情况如何，有哪些危害？
　　追问：处理方案怎样？实施如何？有哪些困难？如何克服？结果如何？哪些人参与处理？你亲自做了哪些事情？你扮演什么角色？
　　再问：事后有无总结？安全工作有何影响或改善？
　　假设性问题的提问
　　虚构一个未来的工作情境，提出一个假设性的问题，让应聘者来回答，来展示他的思维能力、价值观念、态度、工作风格、为人处事模式等。
　　例：如果你接管一个绩效不佳的团队，你将如何有效改变？（假设性提问）
　　例：请你谈谈以前你是如何提升那个团队绩效的？（行为性提问）
　　开放性问题
　　是让应聘者自由回答、范围很广且提供很多信息的提问，这类问题应聘者很熟悉，不会有压力，可以展示自己的表达与沟通能力。
　　例一：你认为比较理想的一份工作应该是怎样的？（人际、发展、薪酬、职位、企业、行业、社会地位等等）
　　例二：当业主对你的服务不满意，你会如何做？
开放性问题的答案的可信度值得考量，须结合行为性问题的提问来 实证（例二追问）。
　　问：请举例你处理过的一个印象深刻的业主投诉？
　　封闭性问题
　　是让应聘者回答简短、信息很少的问题，主要用来澄清或证实事实。
　　例：你是应聘客服主管的？（是/不是）你期望月薪多少？
　　探索性问题
　　是在应聘者回答的问题后继续追问相关问题，希望能进一步提取信息，往往是一句多问，一事多问。
　　例：你希望新领导是怎样的，为什么？
　　你刚才认为……，那么，为什么会……？
　　比较性问题
　　要求应聘者对问题进行优劣、异同、关联等深入分析与说明，往往问题的专业程度不低；同时可能判断出应聘者的分析能力及思维条理性。
　　例：请详细说明一下：传统的人事管理与现代人力资源管理的渊源，发展及主要区别？
　　测试性问题
　　往往有成熟、或准确、固定的答案、多用于考核应聘者的专业知识、技能水平等。
　　例：请详细说明我国公文有多少类（种）？
　　自评性问题
　　一些开放性问题，实质是暗示应聘者应充分认识自己，了解目标岗位，并自行评估与岗位的匹配程度。
　　问：你对你申请的公关经理职位有多少了解？