企业人力资源战略规划.docx

人力资源战略规划
无论是国家、地区还是企业，要想维持自身的生存与发展，要在激烈的国际经济竞争中立于不败之地，一定要有一支高素质的人力资源队伍。而人力资源队伍的建设，特别是人才队伍的建设，不是一朝一夕的工作。高新技术的发展对人的素质及任何组织体都提出了新的要求。要保证经济组织战略目标的实现，就必须对经济组织战略目标中人力资源的战略目标进行研究，就必须对未来人力资源工作的重点、人力资源的需求情况、人力资源的供给情况进行科学的预测和规划，以保证经济组织在需要人力资源的时候，能及时得到各种人才。要做到这一点，任何经济组织，都应该经常分析员工的状况，制定人力资源战略规划，实施人力资源战略规划。企业的战略规划强调经济回收，而企业人力资源战略规划则强调人才的高质量培养与储备，使企业在国内、外市场的竞争中始终保持拥有一支高素质的人才队伍。从而为实现企业的目标做出根本性的保证。
第一节 人力资源战略规划概述
一、人力资源战略规划的涵义
“战略”一词，原为军事用语，指对战争全局的统筹和指导。在经济管理领域里，战略应取其泛指重大的、带全局性的或决定性的谋划之意，其涵义为具有统领性的、全局性的、决定胜败的谋略、方案和决策。
所谓规划，就是指从战略的高度上对未来时期事物发展的总体构想和规定，是比较全面的长远设想或蓝图。
所谓战略规划是指由组织中高层管理者制订的，只要对路线、方针、政策等重大问题的计划。它带有明显的全局性、整体目标性和长期性。
人力资源战略规划这一概念是指根据组织的发展战略，组织目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
包括分析人力资源的现状，预测组织未来人力资源的供求状况，制定行动计划及实施和评估计划等内容。
二、人力资源战略规划的内容
人力资源的战略规划工作包括选择方向、明确目标、拟定实现目标的途径、方法、程序、政策等内容。
从整体上看主要包含人力资源战略规划的制定和人力资源战略规划的实施两大部分或环节。
从具体的工作上看，人力资源的规划包括总体规划，旨在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤何总预算的安排等内容；包括人力资源各项业务的计划，指人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等内容。这些业务计划是总体战略规划的具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策保证，实施步骤及经费预算等项内容组成。
规划项目
具体内容
总体规划
依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求
人员补充计划
制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法
培训开发规划
拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、奖励、晋升制度的联系
人员分配规划
规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选等
人员晋升规划
建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未提升人员的安置
工资奖励规划
进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标
劳动关系规划
为了提高员工满意度，加强沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等
退休解聘规划
退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选
表3-1 人力资源规划内容表
三、人力资源战略规划的种类
1．从规划的时间期限上看
人力资源战略规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。
2．从规划的范围上看
人力资源战略规划可分为整体性人力资源战略规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源战略规划。
3．从规划的性质上看
人力资源战略规划可分为人力资源战略性规划和人力资源战术性规划。
长期的人力资源规划多属于战略性和整体性的；短期规划多属于战术性的和策略性的。
人力资源战略规划应主要阐明组织内人力资源需求和配置的总框架；阐明人力资源管理的重大方针、政策和原则；确定人力资源管理工作投资的预算等问题。
四、人力资源战略规划的任务与目标
人力资源战略规划的任务首先是分析人力资源现阶段的基本状况。在此基础上，预测企业人力资源的供求状况，并制定供求平衡的措施。其次是规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算，包括人力资源的补充、使用、培训等活动。再次，使人力资源管理的各项业务计划保持平衡，并使人力资源规划与组织其他计划相互衔接。
人力资源战略规划的目标是通过规划企事业经济组织内人力资源管理的各项活动，努力使员工的需要与组织需要相吻合，形成高效率——高士气——高效率的良性循环，确保组织战略目标的实现。
五、人力资源战略规划的意义
1．战略规划的管理与企业的效益密切相关。
美国豪斯和同事对92家企业的调查研究表明，有正式长期计划的17家企业的销售额、税后利润等指标都优于有非正式的长期计划或完全没有长期计划的其余企业。由此可以看出，规划与企业的经济效益是密切相关的。
2．人力资源战略规划为组织的发展提供人力资源的保证。
变动的环境和战略需要对人力资源的数量、质量作出相应的调整。从组织内部来说，员工队伍本身就是处在变化之中，冗员或缺员都需要预先给予考虑和安排、采取相应的措施。此外人力资源现有结构是否合理，能否适应未来组织发展需要，也需要对人力资源进行整体分析并加以调整和改正。这些问题只有运用人力资源战略规划的管理手段，才能满足组织在发展过程中对人力资源的需要。
3．人力资源战略规划为组织各项重大人事决策提供充分的依据和指导。
4．人力资源的战略规划有利于促进人力资源的开发。
通过人力资源战略规划的制定与实施，使组织内各级人员了解人力资源开发上存在的问题，并将问题解决在萌芽中，可以说人力资源战略规划也是人力资源的开发工作。对满足员工的需要、调动员工的积极性与创造性有巨大作用。
六、人力资源战略规划的程序
人力资源的战略规划一般程序如图3-1
组织总体发展战略
组织现有人力资源状况
组织外部环境分析
组织人力资源供求预测
人力资源战略规划的制定
人力资源规划的实施
人力资源规划的评估和调整

图3-1 人力资源规划的一般程序
七、人力资源战略规划的基本要求
1．人力资源战略规划必须与企业的经营目标相结合。
2．战略规划必须与企业的发展相结合。
3．战略规划必须有利于吸引外部人才。
4．战略规划必须有利于增强企业内部员工的凝聚力和有利于企业员工素质的逐步提高。
第二节 人力资源信息系统的建立
一、人力资源信息系统的内容与功能
1．人力资源信息系统的内容
（1）组织内部现有人力资源的信息，如现有人事记录、报告、工作业绩报告、工资记录、潜力评价、培训成绩等。
（2）组织外部的人力资源供求信息及对这些信息的影响因素。如劳动用工制度的改变等。
（3）企业战略、经营目标及常规经营计划信息，根据这些内容可确定人力资源规划的种类及框架。
2．人力资源管理信息系统的功能
（1）为企业发展战略提供人力资源数据。
（2）为制定人力资源规划提供辅助手段。
（3）为人事决策提供信息支持。
（4）为企业管理政策的执行效果提供信息反馈。
（5）为企业经营管理提供有关预警信息。
二、人力资源管理的基础信息
人力资源管理的基础信息通常包括以下几类:
1．自然情况信息
2．知识学历状况信息
3．能力状况信息
4．工作经历信息
5．进修培训信息
6．工作信息
7．收入情况信息
8．家庭背景及生活情况信息
9．党政职务信息
10．专业技术职称信息
11．工人技术等级信息
12．出国出境信息
13．特殊信息
三、人力资源规划的有关指标
1．人力资源发展指标系统
它包括某类人力资源的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的年龄结构、素质结构、性别结构、某类人力资源的发展速度、某类人力资源的自然变动、某类人力资源的作用发挥率、经济系数等。
2．人力资源工作与生活指标系统
它包括工作条件指标、生活待遇指标、继续教育指标、社会活动指标等。
3．人力资源的环境指标系统
它包括人才市场的基础建设、中介机构、政治因素、法律因素、市场需求、经济结构、人口资源情况、社会保障情况、科研情况等内容。
四．人力资源指标体系设置的原则
1．客观性
人力资源指标体系的建设必须以客观事实为依据，各指标应描述人力资源状况的具体特征，要适应经济、社会发展的需要。
2．系统性
人力资源信息系统包括与人力资源相互联系的各方面的信息。
3．规范性
指标的名称、含义、内容和计算范围、计量单位、计算方法要规范统一，要与国际接轨、符合国际惯例。
4．动态性
人力资源的状况随时在发生变化，在指标体系中要设置出反映整个队伍发展变化的动态性指标，以便对整个人力资源状况作出科学全面的评价和准确的预测。
5．适用性
设置指标体系的目的是为了战略规划工作的应用，因此一定要考虑到可操作的问题和适用问题。
第三节 人力资源的现状分析
一、人力资源现状分析的内容与一般方法
1．人力资源现状分析的内容
人力资源现状的分析包括两个方面的内容，一是人力资源外部环境的分析，二是人力资源队伍自身的分析。人力资源的外部环境对人力资源的发展产生着一定的机会或威胁；人力资源队伍自身可能存在一定的优势，也可能存在着某些劣势，通过对人力资源现状的分析，就可以找出有利条件和不利因素，就可以有针对性地制定人力资源的战略规划。
人力资源的环境分析包括人力资源的宏观环境分析、中观环境分析和微观环境分析。宏观环境分析指一个区域或整个国家，乃至整个世界范围内的分析。中观环境分析一般指行业内的竞争环境分析。而微观环境分析则是指本单位内的具体情况的分析。
2．人力资源现状分析的一般方法
人力资源现状分析所使用的方法大致有两大类，一类是一般方法，另一类是专门分析的方法。人力资源现状分析的一般方法是指那些经常使用的基础性方法。
（1）比较分析法　就是利用对照比较的方式，对一个事物的前后过程或多个具有某种联系的确定相同与相异之处的分析方法。可以是不同时间上比较，也可以是同一时间不同单位、不同地区之间的比较。
（2）结构分析法 这是一种广泛应用于各种科学研究活动的分析方法。它从一个事物的各个部分之间的相互关系上去分析事物存在和发展的内在根由。
（3）专家分析法　所谓专家分析就是利用专家的知识和经验对人才现状进行分析，可分为专家个人分析法和专家会议分析法。为避免专家个人分析法和专家会议分析法的不足，在人力资源现状分析过程中经常使用专家调查法——德尔斐法。
（4）图表分析法　就是利用图、表的形式来对人力资源的现状进行分析。
（5）综合分析法　所谓综合分析法是指在以上两种或多种分析方法运用的基础上，进一步进行统筹分析的方法。综合分析法多用在大型的或复杂的人力资源现状分析上。
二、人力资源的环境分析
1．人力资源的宏观环境分析
人力资源的宏观环境分析是指对人力资源有战略影响的要素所进行的分析。其要素可分为四个部分，即：P——政治要素；E——经济要素；S——社会要素；T——技术要素。
（1）PEST分析法　以上述4个要素为根据所进行的分析，就是PEST分析。可以说这四个要素就是四个分环境，它们对人力资源起着一定得制约作用。PEST分析法的具体要素如图3-2所示。

P
政
治
·政治制度与体制
·民主与法制
·政局稳定性
·对外开放
·人力资源的政策
·人力资源的立法
·人才市场
……

S
社
会
·人口
·就业与失业
·教育
·收入分配与社会保障
·价值观念与信仰
·文化传统与生活方式
·社会信息化
……

E
经
济
·GNP和GDP
·国民收入
·产业结构
·行业结构
·市场需求
·价格体系
·基础设施建设
……

T
技
术
·政府研究与开发支出
·科技人力资源
·科技产出
·科技政策与重点
·科技进步贡献率
·新科技商品化

……
图3-2 宏观环境及其要素分析图
（2）关键战略环境要素的评价　当关键要素确定后还要分析某一关键要素对人力资源的影响程度，即在整体影响过程中某一因素所起的作用，用权数表示。权数最大为1，最小为0，所有权数之和为1。再用5分制的形式为各要素打分，5分表示重大机会，4分表示一般机会，3分表示既不是机会也不是威胁，2分表示一般性的威胁，1分表示严重威胁。总加权得分最高为5分最低为1分，平均为3分。
表3-2 关键战略要素评价模型表
关键战略环境要素
权数
评价值
加权得分
特殊的人力资源政策
0.30
4
1.20
市场的人力资源的竞争
0.25
4
1.00
大学毕业生人数增加
0.15
3
0.45
科技转化为商品
0.30
2
0.60
合 计
1.00
–
3.25
通过表3-2可以看出该企业总体上有一定的机会优势，但很小，说明该企业技术老化，靠人力资源的优惠政策维持现状。
2．人力资源的中观环境分析
人力资源的中观环境分析是指行业范围内的分析。一个行业经济结构的变化，竞争的激烈程度及获利能力的最终潜力，是受到竞争对手的强弱、加入者的威胁、替代品的威胁、顾客的购买力、供应商的情况、工会组织、行业协会等多方面因素的影响。在分析各因素对人力资源系统的影响时，要找出那些对整个行业竞争有关键影响作用的因素并加以着重比较和分析。
3．人力资源的微观环境分析
人力资源的微观环境分析通常是指对单位范围内的影响人力资源得各因素的分析。
三、人力资源自身队伍现状的分析
1．人力资源自身队伍现状分析的涵义
人力资源自身队伍现状的分析属于人力资源现状分析的内在系统分析，是整体实力的评价，其目的是了解哪些因素对人力资源队伍现状和人力资源队伍的发展产生作用，以及这些作用的性质是正向还是负向。作用因素可以分为两类：一类是支持性因素，一般称为优势或长处；另一类是妨碍性因素，一般称为劣势或弱点。找出关键的因素，对关键性因素的优势应给予保持和培育，并最大程度地加以发挥。对关键性的劣势，要尽可能地控制和减少，并研究如何使不足转化为优势。从而为人力资源战略规划的制定提供依据。
2．人力资源工作总结的分析
人力资源管理工作总结的分析，是过去的人力资源开发与管理整体工作全过程的各方面的综合总结、评价与分析。它涉及的工作范围广，内容多。包括过去的人力资源战略规划的实施情况；过去的人力资源管理体制的总结与分析；过去的人力资源开发的总结与分析等。从人力资源的取得、培养到人力资源的使用，包括各个层面和各个环节。通过对人力资源管理工作的总结与分析，可以找出成功的经验和失败的教训，为制定下一时期的人力资源战略规划提供依据。
3．人力资源队伍的现状分析
人力资源队伍的现状分析，是整个现状分析最重要的内容之一，是最内在的分析。它包括人力资源发展状况、人力资源工作状况和人力资源的生活状况的一系列要素。这些要素通常可用指标的形式表现出来。人力资源队伍发展状况的分析包括以下要素：如某类职工的总量、某类人力资源的当量、某类人力资源的结构及整体人力资源对比关系，某类人力资源发展的速度、某类人力资源创造效益情况等要素。人力资源队伍工作状况的总结分析包括以下要素：如任务总量、任务总值、科研经费的总投入额、人均经费数、经费的投入产出率、经费的来源渠道、图书拥有量、电脑普及率、电话普及率。人力资源队伍的现状分析还包括人力资源的生活状况分析，如家庭人口、户均人口、职工平均负担的人口数、居住条件、工资收入情况、工资收入的构成、通勤情况、家务负担、医疗保健、闲暇时间等因素。
对人力资源队伍现状的分析要注意两点：一是要注意分析人力资源队伍中的人才队伍部分；二是要注意人力资源队伍发展与经济和社会发展的协调性分析。人力资源队伍现状的分析实质上是人力资源实力的分析，通过分析可以明显地找出自身优势与不足。
四、人力资源现状的综合分析
1．SWOT分析法。
SWOT分析法是西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT是Strengths and Weaknesses和Opportunities and Threats的缩写。SWOT分析是指企业在选择战略方案时，对企业内部优劣形势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据以上对各种战略方案作出系统评价，选择最适宜的战略方案。
SWOT分析法常将上述四类因素同列在一张十字形图表中加以对照评价，是一种常用的战略分析方法，如图3-3所示。

内部优势（S）
内部劣势（W）
1.……
2.……
3.……
1.……
2.……
3.……
外部机会（O）
S
O
战
略

利用优势
抓住机会
W
O
战
略

利用机会
克服劣势
1.……
2.……
3.……
外部威胁（T）
S
T
战
略

利用优势
避免/减少威胁
W
T
战
略
避免/减少威胁
克服劣势
找出/培育优势
1.……
2.……
3.……
图3-3 SWOT分析图
在众多影响人力资源的因素中找出属于内部优势的因素，如人力资源规模较大、人力资源队伍的结构合理、团队精神较强、人力资源的政治素质较好等因素；找出属于内部劣势的因素，如工资水平较低且缺乏竞争意识、管理制度不健全、人力资源素质老化、离职率逐步增加等；找出属于外部机会的因素，如企业形象较好、企业环保达标、在国内同行业中有较强的竞争优势、国家政策有利于本企业等；找出属于外部威胁的因素，如行业竞争激烈、新加入者的资金能力强、劳动生产率较低、产品无价格优势等。
SWOT分析法的内涵就是承认现状、发扬优势、克服劣势，对于自身优势尽可能地发挥，对自身的劣势尽可能地回避或变劣势为优势。
在应用SWOT分析法对人力资源现状进行综合分析时，首先要列出对人力资源队伍发展有着重大影响的外部和内部的关键因素，然后对这些因素进行评价，从中判断出外部的威胁和机会，内部的优势和劣势。
2．人力资源现状的因果分析
人力资源现状表现的内容是多方面的，各种不同的表现内容之间是相互联系和相互影响的。寻找事物之间的相互联系的先后因果关系，找出一事物与它事物之间差别的因果关系，对人力资源现状的综合分析来说是十分必要的。这种因果分析的方法有以下几种。
（1）从各个因素的变动研究指标变动的原因。如产量指标的增加是什么原因造成的呢？可以将产量指标分解为两个要素指标，分别为人力资源投入的数量和劳动效率两个因素，即增加人力资源数量的投入，可增加产量。不增加人力资源数量投入，提高劳动生产效率也可以增加产量。若产量的增加主要是由于劳动生产率的提高带来的，则形成了明显的因果关系。
（2）从事物的逻辑关系上寻找存在问题的深层次原因。任何事物的出现，都有其深层次原因。人力资源管理中许多瓶颈问题，也有其深层次的原因。要想解决这些问题，只有从问题产生的深层次原因入手，才能从根本上解决问题。这种分析方法的步骤为：首先找出存在的问题和问题出现的各种动因，再对各动因进行比较分析，找出本质的、根本的原因并对这种原因进行分析，最后制定解决问题的根本性的办法。从而为人力资源战略规划的制定提供科学的依据。这种分析方法在我国的战略规划中较为常见。
第四节 人力资源供求预测及综合平衡
人力资源预测，是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源的现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。
一、人力资源预测的一般方法
1．管理部门意见征询法
走访企事业的管理部门，听取他们对未来生产技术发展与人才需求结构的种种设想是获得各级各类人才需求预测值的一种快速而又相对简单的方法。
这种预测可以由决策管理层在整个企事业单位需要时做出，也可由各部门管理层，在本部门需要时做出。值得注意的是在各部门预测人力资源需求时，如果相关的估计数没有约束，其预测值可能偏高，以保证本部门今后一定的人员数。另一方面，部门负责人很清楚本部门各项工作的特性，以及和人力资源需求有关的预期各种发展情况。这种方法的局限性一是预测期在2—3年间，而且必须假定没有重大的不确定因素。二是预测值往往受到不确定性因素的影响。
2．数学模型法
目前企事业单位应用的人力资源需求预测模型，大多采用常用的统计方法。其类型分为两大类：一种是按人力资源变化趋势外推的单变量模型——单变量模型；另一种是人力资源需求与组织及周围环境相关的各种因素的模型——多变量模型。
单变量模型由于只考虑需求本身的发展状况，而不分析各种相关因素对人力资源需求的影响，因此其预测值的信度往往不能令人满意。
多变量模型是把人力资源需求量作为各种变量的一个函数，并明确地利用数学关系加以表示。
（1）线性回归模型 在人力资源需求回归模型中，用公式表示了需求量和决定需求量的多个变量之间的定量关系。若人力资源需求量由q各取决于时间的变量确定，则有模型如下：

式中：， ，……——在时刻t时的各个自变量；
——带有通常统计特性的误差项；
，，……,——常数项和自变量相应的系数。
（2）指数回归预测模型 如果预测对象的散点呈指数曲线型或基本成为指数曲线趋势，就可以运用指数回归预测模型y=a进行预测。式中的Y为预测对象，t为时间变量，a，b为该模型的两个参数。
3．德尔斐专家意见征询法
德尔斐法是美国兰德公司于20世纪40年代后期首先用于技术预测的。这种方法是依靠专家的知识、经验与判断能力，对未来发展趋势做出定性估测，然后将定性资料转换成定量的估计值。
德尔斐法的基本特点是匿名性、反馈性和统计性。
德尔斐法的实施步骤是：
（1）选择20—30名专家，提供预测背景资料。
（2）设计调查表，即将人才结构预测的各项参数归结为十分明确的问题。
（3）进行第一轮调查，将调查表送请专家填写，对专家的意见采用统计平均法、四分位法及加权平均值进行综合处理。
（4）把第一轮处理结果划分为若干档，制成第二轮咨询表，请专家在第二轮调查中对咨询表开列的选择方案评分。
（5）用总分值及等级和的计算方法对第二轮征询表进行处理，总分值最高、等级和最低的即为最佳方案，第二轮的结果使专家们的意见进一步集中了。
（6）根据第二轮结果再拟出第三轮咨询表，第三轮表仅提供3种人才结构比例方案，数据处理采用加权平均法，便可得到满意的方案。
4．岗位工作分析法
这种方法指对企事业各类岗位工作的性质、内容、任务与工作方法，以及上岗人员的知识、能力与经验要求进行系统的分析研究。
其进行的步骤为：
（1）定出工作计划和要求，决定采用的分析方法，并设计相应调查表、问卷或提纲。
（2）选择通晓企业生产过程和组织结构的人员，作为工作分析的调查人员，并进行必要的培训。
（3）将所取得的资料加以归纳与整理，写出岗位工作说明书——说明每一岗位的工作内容、性质、任务、责任、工作方法以及工作人员上岗的资格条件和工作规范。
5．国际比较法
其基本方法是通过利用发达国家同企业事业单位不同生产或劳务水平下人力资源时间序列资料，来预测本国企业事业单位某一时期的人力资源配置和需求情况。
二、人力资源需求预测
人力资源的需求预测，是指以组织的战略目标、工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对组织未来人力资源的数量、质量和时间等进行估计的活动。
影响人力资源需求的因素主要是企业外部环境、企业内部的因素及人力资源队伍自身状况。实际工作中不必对每个因素都一律给予同样的重视，可根据需要确定预测的精确度。其预测技术的精度可分为四级，如图3-4：
主观估计
年度计划预测
简单预测
系统预测
组略的、短期的
人力资源需求的
主观估计
与经营计划平
衡的、准确的、
人力资源的年
度计划
由计算机完成
的人力资源管
理，日常事务
的处理及简单
的预测
采用数学模型
或其它计算机
仿真模型来预
测人员流动，
建立系统完整
的人力资源信
息系统和其结构
，随时交换各种
人力资源的信息
图3-4 人力资源预测等级图
常用的人力资源需求预测的方法有以下几种。
1．生产函数预测法
最典型的生产函数模型是柯布——道格拉斯生产函数模型。该模型是美国经济学家（Charles—Cobb和Paul—Douglas）根据大量历史统计资料分析归纳得出来的。其模型为Y=。
其中：Ｙ——总产量；
Ｌ——人力资本投入；
Ｋ——资本投入；
——技术水平
，——参数，又称弹性系数。
将上式变形为：,
于是有：L=。
一旦先预测出企业在ｔ时间的产出水平和资本总额，即可得到企业人力资源的需求量。
2．统计推断模型
在此类模型中，人力资源需求被设定为多个变量的函数，这些变量可以是影响人力资源需求的各项生产经营活动及工艺技术等。统计推断模型可分为以下两类：
（1）简单模型 这一模型假设人力资源需求与企业的产出水平成比例：，即在获得人员需求的实际值及未来时间t的产出水平后，可算出t时间段的人员需求值。这里并非指现有人员数，而指现有条件及生产所对应的人员数。它通常是在现有人员数的基础上，根据管理人员的意见或参考同行业情况修正估算而得出的。使用该模型的前提是：产出水平同人员需求量的比例一定，否则应该用另一种复杂的模型。
（2）复杂模型 它是根据人力资源需求的当前值和以往值及产出水平的变化而建立，公式为式中为基期前一期的人员数，为基期前一期的产出水平。该模型与第一种相比，由于考虑了劳动生产率的变化，更具有实用性。
3．劳动定额法
定额是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为,式中：, 为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；为由于经验积累导致的生产率提高系数；为由于年龄增大及某些社会因素引起的生产率下降系数。
4．经验比例法
企业中某些人员，如医护人员、炊事人员、政工干部或其他服务人员与企业人员总数有直接关系，对这部份人员的预测可按经验比例法进行。公式为：，F为服务对象总人数，m为定员标准比例。
5．任务分析法
将某部门所承担的任务分为A,B,C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，这类工作到指定的日期才会发生；C类为临时的、突发性工作，虽然具有不确定的特性，但可以估计和推测。部门总需求人数为。式中的，q为每个员工实际工作时间定额。工作量可按小时或工作日计算。
三、人力资源供给预测
人力资源供给包括内部和外部两个方面。人力资源供给预测首先从内部开始，弄清计划期内现有人力资源能够满足企业战略规划需要的程度。这就要考虑到计划期内人员的流动及适应未来工作的状况。企业内部人力资源供给最常用的方法有马尔可夫模型和人员接替模型。
1．马尔可夫模型
A.A.Markow是俄国的数学家，以他的名字命名的数学方法称为马尔可夫方法。马尔可夫模型是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的一种方法。其前提是，企业内部人员有规律的转移，其规律可以估计。企业各类人员常见的转移如图3-5：
操作人员
（需充沛精力）
领导干部
技术人员
管理人员
操作人员
（不需充沛精力）
外来
内部提升
调出或退休
提升
晋升
表现出一定的管理才能
年龄、精力
体力不适合
制度性退出
C为外部招聘人员
招工

图3-5 企业人员转移流向图
这里不仅有操作人员向技术人员、管理人员晋升，有技术人员、管理人员向领导干部的晋升，也有技术与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移。除上述企业内部的转移，人员的进出可视作一种转移。如果我们通过历史数据能掌握各类人员之间的转移比率的概率，则可利用马尔可夫模型推断未来的人员分布。
设定：
——时间t时i类雇员人数；
——从j类向i类的转移概率；
——在时间t-1，t内i类所补充的人数。
因而有：

式中：
k为职务分类数。
为将上式写成向量形式，再假定：
为时刻t时人数的行向量；
为在（t-1，t）时间中补充人数的行向量；

是各类人员的转移概率矩阵。这样上面公式就可写成：

马尔可夫模型的关键是确定转移概率。如果转移概率确定，则运用模型预测较简单；如果转移概率未知，则用下述公式估算转移概率值。
设为时间（）内从i类转移到j类人员数量。
则转移概率为：
。
式中：
T一般取3或4即可，不宜过长。
2．管理人员接替模型
企业未来人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源。影响企业内部人力资源供给的因素包括，企业职工的自然流失，内部流动。企业内部人力资源供给预测可采用管理人员替换模型。它主要是针对管理人员供给预测的一种简单而有效的方法。无论对大、小企业管理者的未来供给预测均有实用性。
例如可将管理职位分成几个不同的层次，后备人员在每年鉴定考评后由主管确定下一年度是否提升，形成的如图3-6所示的接替模型。

A为现有人员

B可提升人员
C为外部招聘
F ＋ G
退休＋辞职
E提升上来的
C为外部招聘
B－Ｄ＝Ｈ提升受阻
Ｄ提升走的
提升受阻Ｈ

图3-6 接替模型图
3．企业外部人力资源供给预测
企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，企业人员因各种主观或自然原因退出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业不断地从外部补充人员。
企业外部人力资源供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复转军人、技职校毕业生、事业人员、其他组织人员、流动人员等。
大、中专院校及技职校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于夏季，且其数量和专业、层次、学历均可通过各级教育部门获取，预测工作容易。复转军人也较容易预测。
比较困难的是城镇事业人员和流动人员预测，在预测过程中须综合考虑城镇事业人员的就业心理、国家就业政策、政府对农村劳动力进城务工的控制程序及其他一些因素。
对于其他组织在职人员的预测则需考虑诸如社会心理、个人择业心理、组织本身的经济实力及同类组织人员的福利、保险、工资、待遇等因素。企业应在本单位可能提供的待遇基础上，科学地预测外部人员的可供给量。
在劳动力市场上，供给曲线显示着随着工资率的提高，劳动力供给必然增加。如图3-7所示。
劳动工时或雇用人数
工资率

图3-7 劳动力市场供给曲线图

另外还要考虑到影响劳动力供给的主要因素，如人口政策及人口现状、劳动力市场的发育程度、社会就业意识及择业心理偏好等。严格的户籍制度也制约着企业内部人员的供给。
四、人力资源供求的综合平衡
人力资源供求平衡是企业人力资源规划的目的，人力资源供求预测是为制定具体的供求平衡规划而服务的。企业人力资源供求共有三种可能：
（1）人力资源供求总量平衡，结构不平衡。
（2）人力资源供大于求。
（3）人力资源供小于求。
1．企业人力资源总量平衡，结构不平衡的措施
应根据具体的情况制定针对性较强的各种业务计划，如晋升计划，培训计划等。
2．企业人力资源供不应求的措施
预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择下列不同方案以解决不足。
（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位。
（2）如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升计划，当企业内部无法满足时，再拟定外部招聘计划。
（3）如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可根据劳动法的有关规定，制定延长工时适当增加超时工作报酬计划。这只是一种短期应急措施。
（4）重新设计工作以提高员工的工作效率，形成机器替代人力资源的格局。
（5）制定聘用非全日制临时用工计划。
（6）制定聘用全日制临时用工计划。
（7）制定招聘政策，向企业外进行招聘。
3．企业人力资源供大于求的措施
（1）依法永久性辞退那些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的职工。
（2）关闭或临时关闭一些不盈利的分厂或车间，撤并某些臃肿的机构。
（3）鼓励提前退休或内退。
（4）加强培训工作，提高员工的整体素质。
（5）加强培训，使员工掌握多种技能，拨出部分资金支持员工转岗，从事第三产业等。
（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。
（7）由两个或两个以上的员工分担一个岗位的工作，并相应减少工资。
第五节 人力资源战略规划的制定与实施
一、制定人力资源战略规划应注意的问题
1．全局性
人力资源战略规划的制定应从全局的角度考虑问题，应具有全局的思想，应概括总体及各局部之间联系的宏观问题。对影响总体或全局的某些重要局部问题也应包括在其中。
2．长期性
人力资源战略规划的制定应着眼于解决相当长时期发展的问题，而不是短期内的发展问题。有些问题眼前看起来是有利的，但长远看起来可能是有害的，应坚持长远利益的思想。
3．重点性
人力资源的发展是多方面的，而我们规划的工作应该是重要的工作内容。要抓住人力资源发展的主要矛盾的主要方面，即关键的问题、关键的环节、关键的内容。只要抓住关键要素，人力资源的战略规划才能发挥作用。
4．层次性
人力资源战略规划是有层次的，总战略规划下面应有子战略及单元战略。只有分清层次，才能使其成为目标一致的一个系统。
5．发展性
人力资源战略规划应体现出总体发展的特征，任何工作都是在不断向前发展的，人力资源的工作也是如此。因此战略规划的各层次都应体现出发展。
6．指导性
人力资源战略规划是今后人力资源工作的方向和目标以及实现目标的途径和对策，从而指导着人力资源的宏观实践工作。
7．创新性
人力资源的战略规划是未来人力资源宏观工作的指导，而未来组织内外的影响因素都不可能与过去一致，所以每一期的战略规划都应该具有创新性，以适应新环境或新时期的要求。
8．稳定性
作为战略规划被确定下来后，在总体上应保持相对的稳定性，不能任意调整，朝令暮改。因为战略调整的代价是昂贵的。只有相对稳定，才便于执行。
9．适应性
人力资源战略规划要适应外部环境和内部环境。当社会经济整体上的形势处于大发展时期，相关的政策、法规等环境都有利于发展战略的实施，这时组织的战略规划应与之适应以求得较大的发展。
10．可行性
任何的战略规划都要实施，只有在制定规划时保证它的可行性，战略规划才不致于成为美好的幻想。
二、对企、事业等组织战略规划的分析
人力资源战略规划的前提是企业要有战略规划，要有明确的发展战略规划。企业的战略规划是总战略规划，人力资源的战略规划是子战略规划。它必须以总战略规划为根据。要使人力资源的战略规划有意义，必须以企业的总目标为出发点，与企业不同层次的战略规划相联系，这样的人力资源战略规划才能具有整体性。人力资源的战略规划要与企、事业等组织的战略规划整合。为此，有必要对企业的战略规划进行分析。
1．企业的战略目标分解
当企业的战略规划确定后，企业的战略目标将被明确地确定。为了确保人力资源的战略规划符合企业发展战略的要求，可借助鱼骨图进行分析。首先将企业的总发展目标作为总骨干。其次将这个大的目标分解为几个具体的分目标作为鱼刺，落实到每个部门。最后，每个部门再将各自的部门目标分解落实到每个职位上，这样企业制定人力资源战略规划就有了明确