商业银行人力资源管理系统改进项目绩效管理方案.docx

南京市商业银行人力资源管理系统改进项目
绩效管理方案

华信惠悦
二零零四年三月三十一日

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目录

§ 绩效管理系统设计

§ 绩效管理系统与薪酬系统的联系

§ 附录
§ 行总部各部门考核要点
§ 核心价值/行为描述

§ 银行业绩效指标库

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南京市商业银行绩效管理系统的现状和问题

·

·

·
·
·


绩效管理体系不够全面，缺少绩效计划部分。支行和其他经营性部门的
绩效指标较为明确，以业务相关指标为主。但是管理部门，特别昌部门
负责以下员工无法清楚地了解银行对自己的要求和期望以及自己的工作
与银行、部门的整体绩效之间的联系，评估的标准也难以完全得到员工
的信服
行总部部门考核包括本职工作考核、基本工作目标考核和全行奋斗目标
考核。前两项考核以定性为主，容易受到其它因素的干扰和影响，不能
最大程度地反映其工作绩效的真实性。第三项考核由于涉及超额奖，会
使未承担全行奋斗目标的部门感到不公平
各部门对内部员工的绩效考评往往领导凭自己的标准和印象打分
绩效管理体系缺乏绩效指导和沟通环节，员工感觉透明度和公平性差
考核结果与变动收入和人力资源其他环节并没有紧密结合

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南京市商业银行绩效管理体系的设计思路

· 完善流程，充实绩效计划和绩效沟通环节
· 重视绩效指导而减少考评次数。年终（或每半年）进
行绩效评估（适用非业务拓展职位）
· 采用量化指标和工作目标相结合的办法，抓住重点，
精选指标，便于评估
· 充分沟通绩效评估原则，增加系统的透明度和公平性
· 充分体现不同职级、不同岗位对银行业绩的影响差异
· 综合考虑员工个人绩效和团队绩效，设定相应绩效奖
金比例

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绩效管理系统－综述

· 绩效管理系统包含绩效计划、绩效指导和强化以及绩
效评估及回报三大流程

绩效计划和
目标设定

绩效管理系统

绩效评估及回报


绩效指导和强化

员工和经理相互承担责任

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绩效计划及目标设定原则

·


有效的绩效指标及其目标的制订遵循具体性、可衡量性、相互认
可性、可实现性和业务相关性（）等原则。

“S”


业务相关原则
要选择对公司战略目标
、关键成功因素起重要
作用的业绩指标，不是
指标越多越好


业务相关原则
要选择对公司战略目标
、关键成功因素起重要
作用的业绩指标，不是
指标越多越好


“T
”

绩效考核指标
及目标设计

可衡量原则
绩效完成程度可客观衡量。定
量指标可以量化计算，定性指
遵循的原则

可实现原则
绩效考核指标必须在考核对象
的责任和权力范围之内，是可

“M
”
标可以用双方都能理解的标准
（阶段目标、阶段效果、时间
节点等）衡量


相互认可原则
以通过努力后实现的
“R”

“A”
上下级在沟通基础上对要达
到的绩效目标有相互共识

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绩效标准的设计思路

绩效标准设计的主要思路是从公司战略目标和年度计划开始，通过
关键成功因素分析，结合各部门和岗位的职责，把岗位与公司整体
发展战略联系起来。

组织绩效

员工绩效

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公
司
公司战略目标和年度计划
公司关键成功因素
公司关键业绩指标
实施和控制
各
级
部
门
各级部门的目标和策略
各级部门关键成功因素
各级部门关键业绩指标
实施和控制
岗
位
公司战略目标和年度计划
公司战略目标和年度计划

部门绩效标准的设计思路

在建立部门绩效标准时应考虑以下关键领域：

·
·
财务管理
服务和支撑
部门对预算、费用及资产的管理
部门对支行和其他部门提供的报务和支撑的效率和质量

·
业务（管理） 通过制订规划与制度，检查验证制度的执行，为组织作出贡献
Ø 规划制订：部门参与制订的长短期规划
Ø 信息管理：部门所收集、存档、分析、沟通/汇报的信息
Ø 制度贯彻：部门为确保制度的正确贯彻所进行的工作

·
人员管理
通过管理他人或有助于团队效率的提高，为组织作出贡献

Ø
Ø
人员发展：为员工的专业发展所进行的工作
人员管理：为确保部门运作高效而进行的人员管理工作，如：确保恰当的员工数

量或发展团队合作

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部门绩效标准到岗位的分解

从部门业绩标准分解到部门内部的岗位，通常会经过以下
步骤：
·对于部门经理，部门业绩标准即是其业绩标准
·对于部门内部其他员工，应该对照各岗位的关键职责选择、分解、或
设定关键绩效指标：
Ø 如果部门业绩标准和职责完全相关，则选择相关的项目
Ø 如果部门业绩标准和职责部分相关，则分解部门内部的相关项目
Ø 如果部门业绩标准中没有完全包括，可以进行另行设定业绩
请注意，各级管理者在为下属员工选择、分解或设定员工
业绩标准时，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设
定指标，切忌面面俱到，指标过多

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部门绩效标准到岗位的分解（续）

员工个人业绩指标的制订方法

公司/部门年度
绩效目标

年度岗位

业绩目标

相应的岗位
主要职责


员工业绩标准确定需要遵循的要点

§指标选取要兼顾对上级绩效目标的
支持
§指标要反映该岗位的最主要的工作
职责（除非工作职责设置不合理）
§指标可以结合结果性指标（，
指出期望的结果）和过程性指标
（，规范工作的重点方式）
§岗位的绩效总数需要控制在6－8个
以下，需要突出重点，防止流水帐
§指标选取主要由考核人和被考核人

共同讨论确定

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绩效计划及目标设定－员工绩效计划的内容
·员工的绩效指标是包括业绩、能力、核心价值三大类的综合性指

标。
权重建议

§

指标类别的描述
与部门/小组的业绩指标挂钩，是对部门/小
组业绩指标的承接或细化（部门负责人除

业绩成果

100%


§
外）
员工的业绩指标根据工作性质的特点可以

有两种类型：量化的业绩指标或质化的工
作目标

能力
待条 §
件成
熟后 §
考虑
能力是业绩得以实现的内在支撑因素，也
是提升员工业绩的切入点
员工岗位所需的能力根据工作性质和层级
而不有不同

加分
§
核心价值是企业对员工的最为基本的行为
要求

核心价值
或减 §
分指
南京市商业银行的核心价值以及对应的行
为模式有待进一步完善（初稿见附件）

标
§
核心价值的评价可采取群众评议，领导集

中的方式

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绩效计划及目标设定－员工绩效计划表

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部门：
员工姓名：
职位：
岗位级别：
评估人姓名：
职位：
上级经理姓名：
职位：
关键职责（由评估人根据被评估人的职位说明书进行填写）
1、
2、
3、
4、
5、
6、

第一部分：绩效成果
重要性
绩效成果评估
自评
上级评估
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1、

2、

3、

4、

5、

6、

7、

8、

上述绩效成果的总体结果
总体评估结果
1
2
3
4
5
填表说明：1 为不合格；2 为需改进；3 为正常；4 为良好；5 为优秀

绩效计划及目标设定－员工绩效计划表
（续）

评估结果及 审批 ：

绩效 评估 分 ：
评 估 者 （ 签 名 ）：
上 级 经 理 审 批 （ 签 名 ）：

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被 评 估 者 （ 签 名 ）：

第 二 部 分 ： 核 心 价 值 /行 为 表 现
评估结果
1
2
3

填表说 明 ： 1 为 未 达 到 要 求 ； 2 为 达 到 要 求 ； 3 楷模
第 三部分 ： 综合 评 述
绩效 表 现强 项 ：
绩效 表 现有 待改 进方 面 ：
个 人 发 展 计划 ：

绩效指导和强化

·

·


绩效指导及强化的目的在于将绩效评估结果与专业技能的培养和
人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现
在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：

Ø I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成业绩
合同中的业绩指标或业绩评估表中的工作目标
Ø .定期召开绩效回顾会议，即用正式会议的形式回顾跟踪员工业绩计
划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力

经常性指导

员工日常工作

定期绩效回顾会议

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绩效评估及回报

· 南京市商业银行绩效管理体系的第三步即绩效评估及
回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对
照评估，对已完成的结果给予相应的分数，根据分数

来提供相应的薪酬回报的过程

进行评估与考核

§人力资源牵头组织，各部
门予以配合

§上下级根据事先确定的指
标及标准进行自评和评估

§可采用信息系统自动生成
的数据、问卷调查、个别
谈话、征求客户意见、调
阅有关数据等形式

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将考核结果与
回报挂钩

制定员工
发展目标


§与薪酬挂钩

§非薪酬回报

§跟踪能力发展行
动计划落实情况

§制定进一步发展
的方向

绩效评估及回报

· 在绩效评估的操作中，我们建议采用统一的评估流
程，但针对不同层级的岗位采用不同的考核周期
Ø 业务拓展类职位的考核周期可以为每月
Ø 其他职位的考核周期建议为每年（或半年）
申诉委员会
员工自评
直接上级的上级

人力资源部
下发评估表格


直接上级评估
（以部门负责人
为限）审阅评估
结果，并在评估
双方意见不一致
情况下给予裁定

人力资源
部核定最
后分数及
绩效级别


行领导核
准绩效评
估结果

双方达成一致

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绩效评估及回报

·

·

·


绩效评估及回报是将实际业绩与计划的业绩目标进行对照评估，
对已完成的结果给于相应的分数或给予排序，根据分数或排序来
提供相应的薪酬回报的过程
在年度考核结束后，应及时将结果反馈给员工，在其没有异议的
情况下，再将评估结果按照事先设定的激励性薪酬体系与个人奖
惩进行挂钩
对于员工而言，回报的手段可以多种多样

Ø 激励性薪酬，例如业绩加薪，年终奖金
Ø 职业发展机会（轮岗，培训）
Ø 其他回报形式
· 物质回报：职位的提升、特批假期、实物奖品、国内外的考察学习、旅
游赠券等
· 精神回报：荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、
在设定目标和制定决策时影响力等

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绩效评估及回报

·


根据以上的流程安排，南京市商业银行绩效管理的整体时间安排发下图
所示：

季度绩效指
导和反馈

员工
自评

批准绩效
评估结果

绩效计划过程

11 12 1


2


3


4


5


6


7


8


9


10 11 12 1


2


3

制定预算过程
季度绩效

确定公
司业绩
指标
设定员工
个人绩效
指标
季度绩
效指导
和反馈
指导和反
馈（或半
年度评
准备年
度绩效
评估
年度绩
效评估
会议
确定固
定工资
及奖金

估）

绩效计划


绩效指导


绩效评估及奖励

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目录

§ 绩效管理系统设计

§ 绩效管理系统与薪酬系统的联系

§ 附录
§ 行总部各部门考核要点
§ 核心价值/行为描述

§ 银行业绩效指标库

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薪酬与绩效管理系统的联系

· 定义：
Ø 将绩效目标与相应的薪酬系统结合的过程
Ø 支付薪酬的条件是实现预先认可的绩效目标
Ø 这种薪酬可以是绩效奖金或佣金，并且与个人、团队或公司
绩效相关联
· 目的

Ø
Ø
Ø
Ø
使员工致力于企业的战略目标
加强或改变企业文化与价值取向
通过公开奖励政策，鼓励员工积极进取
认同“功劳”而非“苦劳”

Ø 加强企业在招聘与保有人才的竞争力
Ø 与员工分享企业的成绩

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绩效结果对薪酬的影响

· 在按照市场薪酬状况及公司薪酬定位策略确定员工的
固定工资后，年度绩效结果影响/决定员工的
Ø 固定工资增长比率
Ø 年度奖金比率

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固定工资调整的考虑因素

·
·
·
·
·
·
·


公司对于薪酬调整的指导方针

员工目前的薪酬水平

员工薪酬调整的历史

员工是否属于市场上紧缺的人才

员工本年度绩效的完成情况

员工的一贯表现

通货膨胀和市场平均调薪幅度

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员工年度固定工资调整

· 在公司绩效正常的情况下，年度调薪的总体比率应与
市场保持一致，具体职位的调整比率将根据绩效考评
结果而定，并应遵循以下原则：
Ø 根据综合员工绩效，处于薪值区间不同位置的员工获得不同
的绩效调薪幅度
Ø 在薪值区间位置相同的员工，综合绩效水平为最佳的员工应
获得最高的加薪幅度

年
度
调
薪
表
示
例

注：具体调薪系数将另行确定

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绩效等级
薪值区间位置
5
4
3
2
1
高于上限
6%
4%
2%
0%
0%
上四分之一区
8%
6%
4%
0%
0%
中上四分之一区
10%
8%
6%
0%
0%
中下四分之一区
一三%
10%
8%
4%
0%
下四分之一区
一八%
一三%
10%
6%
0%
低于下限
23%
一八%
一三%
8%
0%

员工年度绩效奖金

· 一般员工的年终绩效奖金取决于全行的业绩达成、部
门业绩达到和个人综合绩效等级以及岗位的变动收入
与固定收入比

公司的整体奖金系数
奖金标准
（奖金水平的系


个人奖金综合系数


个人奖金标准比例示例

2.5

1.0

0.5
数）


公司
绩效
个人奖金综合系数

＝部门业绩等级系数×部门

业绩等级系数×员工绩效

等级权重

不合格

目标值

最佳值

员工年终


＝


公司整体 × 个人奖金综合系数


× 个人奖金标准 × 固定收入

绩效奖金
奖金系数
比例

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岗位
固定工资
奖金占固
定的标准
比例
职级/岗位
一
100，000
20%
职级/岗位
二
80，000
30%
职级/岗位
三
60，000
40%
……
…….
……

员工年度绩效奖金

· 个人与团队绩效结果的挂钩情况因岗位的不同有所差
异，下表为示意的挂钩方式

注：行领导的奖金分配由董事会薪酬委员会决定

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部门
总行个人
中心支行
支行
支行个人
部门第一负责人
100%

部门副总/分部门经理
41%
60%

部门其他员工
30%
70%

中心支行行长

100%

支行行长

20%
80%

支行员工

40%
60%

员工年度绩效奖金

· 在年初，公司应该基于业务计划制定公司的整体奖金
系数与公司绩效结果的对应关系。

公司的整体奖金系数
奖金标准
（奖金水平的系
数）
2.5

1.0


公司

说明

· 设置与奖金系数挂钩的组织绩效指标根据企业业务重点
而定，一般为1~3个，如收入、利润、市场分额等。
· 设置整体奖金系数的目的在于建议员工与和企业共同分
享组织成功，共担风险的机制
· 一般情况下，企业会设置奖金系数的最大值（封顶值）
，但是也有企业在其快速成长期不设置最大值，鼓励员

0.5
绩效
工与企业共创辉煌。如南京市商业银行可按全部效益工
资（或其一部分）除以固定收入与奖金标准比例之积作

不合格
目标值
最佳值
为公司整体奖金系数：

公司整体奖金系数＝效益工资总额/（固定收入＊变动
固定收入比）

员工年终


＝


公司整体 × 个人奖金综合系数


× 个人奖金标准 × 固定收入

绩效奖金
奖金系数
比例

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员工年度绩效奖金（方案一）

· 对于非高层管理人员的大多数职位将采用正态分布的方
法，根据正态分布的结果结合部门业绩情况，最终得出个
人奖金综合系数

个 人 奖 金
综 合 系 数
＝ 部门业绩
等级 系 数 ×
部门业绩 等
级权重
＋
员工绩效 等
级 系 数 × 员
工绩效 等级
权重

*注：部门业绩等级即等同于部门于部门负责人的业绩。对于部门业绩排名将不
采用强制的比例分布。

员工年终

＝

公司整体 × 个人奖金综合系数

× 个人奖金标准 × 固定收入

绩效奖金
奖金系数
比例

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绩效等级
5
4
3
2
1
优秀
良好
正常
需改进
不合格
各个等级
人员比例
一五%
20%
45%
一五%
5%
个人绩效
等级系数
1.5
1.2
1
0.6
0

职位
部门业
绩等级
权重
员工绩
效等级
权重
部门负
责人
100%
-
处室负
责人
60%
40%
一般员
工
20%
80%

绩效等级
5
4
3
2
优秀
良好
正常
需改进
部门绩效
等级系数
1.5
1.2
1
0.6

员工年度绩效奖金（方案二）

· 为便于操作，也可将绩效奖金分配至部门，由部门负责人
根据部门内部员工的绩效情况（基于绩效评估结果）进行
二次分配
· 部门分配公司为：

部门年终
＝
公司整体 × 部门业绩等级 ×
部门内各员工 × 固定收入

绩效奖金
奖金系数
奖金标准比例

员工年终


＝


部门年终 × 个人绩效等级系数


× 个人奖金标准 × 固定收入

绩效奖金
绩效奖金
比例

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绩效等级
5
4
3
2
1
优秀
良好
正常
需改进
不合格
各个等级
人员比例
一五%
20%
45%
一五%
5%
个人绩效
等级系数
1.5
1.2
1
0.6
0

绩效等级
5
4
3
2
优秀
良好
正常
需改进
部门绩效
等级系数
1.2
1.1
1
0.8

不同类型职位的薪酬与绩效管理系统的联系

· 对于不同的职位适用不同的激励方式：

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非业务拓展类职位
业务拓展类职位
工作特点
·不承担销售业务
·提供销售的后勤服务支持
·提供维持公司运营的日常工作
·直接承担销售任务，有明确的销售指
标，或者客户保留指标
·以班组为单位或者以个人为单位完成
销售任务
绩效计划
·指标与工作目标的兼顾
·以指标为主对员工进行绩效评估
·适当考虑其他因素
激励重点
·鼓励员工争做团队中的领先者
·激发员工的进取精神，不断超越自我
薪酬与绩效
挂钩方法
·确定员工的绩效评估绝对得分
·按正态分布原则将绩效得分换算成为绩
效等级
·绩效等级对应奖金等级
·确定员工的绩效评估绝对得分
·绩效评估得分直接对应奖金等级

业务拓展人员的薪酬与绩效管理系统的联系

· 对于各类客户经理，由于其对公司整体绩效影响更为
直接，需要进行个体激励，建议可不采用正态分布方
法。可以继续使用现行分配方案，此外高级客户经理
还有机会获得年度奖金
· 对于客户经理的激励方案可以由固定收入和业务（模
拟利润或其他指标）提成组成
· 而对于高级客户经理的激励方案可以由固定收入、业
务提成和年终奖金组成，年终奖金与销售团队的绩效
以及团队管理方面的绩效相挂钩

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目录

§ 绩效管理系统设计
§ 绩效管理系统与薪酬系统的联系
§ 附录
§ 行总部各部门考核要点
§ 核心价值/行为描述
§ 银行业绩效指标库

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行总部各部门考核要点

· 各部门考核要点见表
· 对于考核要点的说明：
Ø 考核要点主要依据各部门承担的职责。如职责发生变化，考
核要点应相应调整
Ø 考核要点与具体指标不同。具体指标尚有待于上下级沟通达
到一致后才能确定
Ø 考核要点中有些可设成量化指标；有些可以转换成为工作目
标
Ø 设定具体指标和工作目标时，上下级应尽可能对何为不合
格、正常和优秀做出事先约定
Ø 如因缺乏历史数据或目前的管理流程尚不能支持正式考核
的，可作为观测指标。待条件成熟后再纳入正式考核

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§ 绩效管理系统设计
§ 绩效管理系统与薪酬系统的联系
§ 附录
§ 行总部各部门考核要点
§ 核心价值/行为描述
§ 银行业绩效指标库

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核心价值/行为描述

· 南京市商业银行的核心价值/行为包括：
Ø 应变、团队合作、进取、忠诚和领导力（适合于承担人员管
理职责的岗位）
· 上述各项的描述另见文件

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§ 绩效管理系统与薪酬系统的联系
§ 附录
§ 行总部各部门考核要点
§ 核心价值/行为描述
§ 银行业绩效指标库

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常用财务类指标

·
结构规模类
·
运营利润类

·
·
·
资产规模增长
存款规模增长
贷款规模增长
·
·
·
手续费/资产
运营费用/资产
运营利润（扣除准备金）/资产

·
收入类
·
其他运营收入/资产

·
资产回报
·
资本充足类

·

·
收入性资产回报（
）
资金成本
·
·
·
股本/资产
股本/贷款余额
流动资产/存款余额

·

·
· 贷款利率减同业拆借率
· 净利息收入占资产百分比
风险类
· 准备金/贷款余额
· 坏帐率
· 调整风险后资本回报率
（）
·
回报类
·
-24资产回报率
·
-24股本回报率
·
-24所用资金
·
其他
· 净利息收入
· 非利息收入
· 非利息收入
· 运营收入
· 运营利润
· 坏帐准备

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常用客户类指标

·


市场销售类

·
·
·
·
客户保留率
客户获取率（ ）
客户流失率
多产品客户比例（ ）

·
产品竞争优势

·
·
·
·
·
产品盈利性
客户细分市场盈利性
新业务数量（按种类）
新业务数量（按行业）
新业务数量（按客户）

·
客户服务类

· 投诉和表扬
· 客户满意度指数

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常用内部运营类指标

·


风险类

·
·
·
·
·
·
·
信贷风险
利率风险
市场风险
运营风险
诈骗
法律风险
流动性风险

·
生产力类

·
·
·
·
人均存款
人均收入性资产
人均非利息支出
新产品平均推出时间

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常用学习发展类指标

· 组织和员工类
· 部门协作
· 员工态度/满意度指数
· 员工流失率
· 培训

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